某咨询高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好

高绩效运营管理培训之

运营转型五步法本课件属中铝公司知识产权，未经批准严禁使用。运营转型培训教材（第二章）2

讲座提纲运营转型综述准备阶段诊断阶段设计阶段实施阶段固化阶段3

运营转型概述运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程结构和范围（部分）价值流的持续和逐步变革与总体业务目标挂钩的具体改进目标综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀偏重行动，75%的时间花在变革的实施上一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程参与人员一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责4

和以往的做法不同，运营转型更全面、更彻底、更具持续性，也更注重改进经验的复制推广以往的做法运营转型较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，系统、全方位地进行变革往往是局部优化，缺乏跨部门协调高管层亲自领导，从全局出发进行跨部门协调往往仅解决表面问题，而非根据目标寻找问题和根源设立有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从根本上改进企业内的改进经验难以复制推广提炼标准化的运营管理体系，易于复制推广主要由公司的部分管理人员推动全员参与，特别是一线员工积极参与易陷入对短期效益的追求、较少关注可持续性目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化5

高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用积极参与了解根本原因每周进度汇报一线检查不仅仅是...概念的讨论注重实际的培训...而且还要6

在运营转型项目中，约75%的时间致力于变革的实施思考行动/实施25%75%诊断设计计划能力培养建立工作流建立标识管理指导经理注重质量7

运营转型项目分5个步骤进行设计计划实施固化完善准备诊断完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡召开项目启动会议进行培训组建小组沟通收集数据规划行动对运营系统的各个要素进行诊断对管理系统的各个要素进行诊断对理念行为的各个要素进行诊断设计运营系统的未来状态验证目标设计支持新的运营系统的管理架构确定相应理念行为以强化新的工作方式按工作流制定策略性实施计划确定所需资源认清实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措8

讲座提纲运营转型综述准备阶段诊断阶段设计阶段实施阶段固化阶段9

准备阶段组建小组沟通收集数据制定工作计划发现当地存在的问题小组选择小组建设小组培训小组启动进行实际准备和后勤明确的问题定义建立沟通渠道

（向上和向下）与受诊断影响的人员进行沟通进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度收取前期数据审核流程指南对不同但协同一体的三个要素进行规划列出所需的分析确定小组成员的职责准备模拟报告制定总体项目计划审核当地业务限制与各部门经理开会以了解他们的困扰设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导进行培训，召开项目启动会议，组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为10

按部门或功能块组建多个小组

，人员应包括中层领导、技术人员和基层班组长，高层应带头做项目能看到内外部发展可贡献知识，并分析和测试建议实干家能善于听取反馈能与转型小组和自己的组织进行沟通选择沟通能力和技能具佳，并能领导进行未来举措的人员小组成员要求举例召开运营转型启动大会，并开展一个星期十余个模块的精益知识培训11

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建立团队规范具体工作工作原则共同制定团队共同遵守的原则（见后页）工作场所办公室布置：具体地点分配团队日历：每天8点到6:00目视板：团队目视板和各小组目视板团队日常会议总结会

(如有必要，下班前30-45分钟，介绍当天工作成果和发现，团队级别共同解决问题）周汇报会（各小组将本周工作、主要发现、主要挑战、需要协调的问题在公司高层参加的会议上展示）团队计划每周五明确下周工作目标和主要任务每周五各小组细化下周工作计划团队学习体会每周工作小组完成晴雨表每两周（双周周四下午）团队学习交流，形成个人学习体会材料每月团队进展汇报工作汇报举例13

以及团队工作原则遵守华泽的各项规定遵守时间按计划完成工作任务尊重每个人的能力不在办公室内抽烟，不在周工作日喝酒实事求是、以事实为依据民主管理,少数服从多数有义务发表不同意见团队协作配合以PPT作为团队工作文件的主要形式团队的成果由工作组现场组长统一对外发布举例14

工作晴雨表可帮助我们了解团队状态类别阐述

对项目组的整体评价平均每周工作时间项目组管理时间安排工作方式和强度个人学习和发展项目组角色项目组氛围问题解决方法问题界定组员互动影响力个人兴趣我们经常进行有益的讨论，项目进展顺利我能够掌握自己的工作时间表，并拥有一定的灵活性来处理一些其它事情我们的工作强度是可控的、可持续的到目前为止，我对项目上我个人的发展十分满意组员（包括领导）职责明晰，使我们的工作更有效率项目组拥有良好的气氛，组员互相信任、彼此尊重我们的问题解决讨论十分有效，组员之间彼此协作，并采用工具来提高问题解决效率我们能够对问题的范围进行恰当的界定，并明确了最终交付物合适的人员，在合适的时点，探讨合适的问题我们所做的工作有重大影响力我对于参加这个项目非常兴奋

完全赞同非常赞同部分赞同中立部分不赞

同非常不赞

同完全不赞

同

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五步法有明确的时间节点283月714214月41118255月291623302月21骨干集中培训准备：团队建立、数据收集、工作小组计划制定宣传工厂管理层（培训和讨论）工厂所有职工（宣贯）诊断运营系统：价值流角度整体评估按成本结构树进行降本增益问题界定，根本原因分析头脑风暴，改善点优先排序潜力评估，试点区域选择管理框架：组织，绩效，支持系统的调研访谈，关键问题的专题讨论理念和能力：举行各层员工调查和访谈，关键问题的专题讨论设计和计划：工厂分步转型规划试点区域微观设计(包括运营系统选择模块，管理框架，理念和能力）试点区域改善计划及目标设定隔两周培训指导委员会会议宣传转型进度宣传中铝汇报宣传实施在试点区域（选定潜力最大的二个区域）系统的实施,建立CPS模块样板。包括：运营系统：改善措施实施，流程优化管理框架：按设计和长短期的改善计划实施（可能覆盖的方面包括：改善业绩对话，解决问题机制，绩效管理，组织优化，持续改善）理念和能力：进行各级能力培养，辅导按计划（TIP）实施各项速赢项目汇总试点区域改善方法,建立建立转型固化和跟踪机制第1周234567891011121314152866月134周2周9周举例16

前六周的工作计划将注重于总体诊断调研以及制定实施计划上第0周：2月21日第1周：2月28日第2周3月7日第3周3月14日第4周3月21日第5周3月28日第6周4月4日主要工作开展项目启动培训设计沟通交流计划开展理念与行调研的准备工作完成初步数据收集建立联合工作小组架构工厂初步参观交付成果项目启动营培训初步数据收集联合工作小组成立，4周工作计划确定启动培训诊断调研设计以及计划进行端到端完整全面的信息物料流分析进行全厂成本数据分析衡量体系以及关键指标基准线分析开展理念与行为调研向全厂开展运营转型项目的沟通确定优先注重领域开展理念与行为调研及访谈制定相关问题树并开展深入分析确定关键指标基准线及2年内的全部改善空间完成理念与行为的调研结果分析，并开展进一步的访谈调研完成全厂的宣贯和沟通初步确定长期改善潜力（经济效益）初步确定理念和行为的改善方向针对问题树开展头脑风暴以及根本原因分析，找到降本增产的改善举措电解厂炭素厂综合组支持组

初步确定改善空间运营系统，管理架构，以及理念和行为的改善举措的初步清单80%的改善潜力得到双方一致确认完成所有的头脑风暴以及根本原因分析，确定所有的改善举措结合改善举措，确认改善空间初步确认短期目标（3个月）确认长期潜力完整的改善举措清单确定长期（2年）以及短期（3个月）的改善收益对所有改善举措进行优先排序开始制定改善举措实施计划开始调整联合工作小组架构，为未来的实施工作开展做好准备初步完成改善举措实施计划(TIPs)初步调整联合工作小组，为实施做准备完成改善实施计划根据实施计划，确认短期改善收益目标完成工作小组调整，准备实施改善举措完成改善举措实施计划（TIPs）确认短期改善收益目标完成联合工作小组调整，准备开始实施改善举措举例17

各小组均需制订本组的工作计划，并进行周总结时间具体工作负责人周末周一上午下午周二上午下午周三上午下午周四上午下午周五上午下午本周培训内容复习价值流图具体画法预习熟悉工厂环境（非华泽人员）价值流图画法答疑画电解铝端到端价值流图根据价值流图确定数据收集需求分配数据收集、问题发现具体工作分组开始数据收集数据收集答疑继续数据收集、数据收集答疑问题树搭建培训和答疑对重点关注点搭建问题树继续数据收集、数据收集答疑数据收集答疑分小组数据校核完善端到端价值流图问题树答疑、校核制订下周工作计划进行分小组工作总结复习本周学习培训内容，准备下周工作所有人员所有人员支持人员所有人员支持人员各小组长各小组长支持人员各小组长支持人员待定支持人员各小组长所有人员支持人员支持人员各小组长所有人员举例

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形成运营转型团队管理目视表示意A.团队成员B.整体工作计划C.小组上升主要问题D.团队原则E.晴雨表工作组 姓名

手机号码电解一 xxx145678910电解一 xxx56789101… …… …… …10月11月12月任务1任务5任务3任务2任务41）尊重别人2）民族主义-多数赢少数3）…4)…5)…6)…7)…8)…问题1问题2问题3问题4问题510/2211/511/19问题

解决方法

负责人

时间xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx…………F.团队工作日历19

在整个过程中都要坚持基于事实和数据的分析，数据有助于发现问题工作数据库示意准备拆避雷器避雷器试验接线避雷器电气试验断路器试验机械特性试验开后仓盖及拆电缆头机械特性试验准备断路器1流变试验安装避雷器断路器2流变试验安装电缆头及后仓盖整理工具准备准备准备调换、校验开关柜1继电器调换、校验开关柜1继电器调换、校验开关柜2继电器断路器2动作电压整组试验整理工具盖面板0201030405060708090100110120工作负责人1工作负责人2修试2变电检修班工作负责人1工作负责人2继保2自动化班准备开后仓盖及拆电缆头断路器2流变试验安装电缆头及后仓盖准备断路器1机构检查断路器试验开关柜1检查断路器1动作电压整组试验远动试验拆避雷器避雷器试验接线避雷器电气试验断路器1流变试验盖面板修试1断路器2机构检查开关柜2检查安装避雷器准备调换、校验开关柜2继电器断路器1动作电压断路器2动作电压整组试验整理工具继保1整组试验远动试验关键路径1关键路径2流程数据库示意设备数据库示意员工数据库示意客户举例20讲座提三纲运营转三型综述准备阶三段诊断阶三段设计阶三段实施阶三段固化阶三段21诊断阶三段运营系三统Pic三tur三e管理系三统理念行三为量化潜三力设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为当前的MIF三A分析客户需三求设备综三合效率三（OEE）分三析能源效三率分析功能性三支持成本基三数精益EPR业绩和三健康管三理CI基础架三构支持性三部门组织设三计能力构三筑流程举行访三谈以确三定管理三团队的三理念行三为差距进行一三线调查三，确定三基层员三工们的三理念行三为差距把当前三业绩与三极限水三平进行三对比确定创三造效益三的重要三里程碑22诊断从三三个方三面展开目标工具举三例关键成三功因素确定当三前运营三系统中三的损耗三构成MIF三A/流程绘三制库存分三析设备综三合效率三（OEE）分三析排产和三批生产‘实地三考察’而不是三仅仅依三靠数据让经理三也参与三到诊断三工作中了解相三关事件了解员三工的困三扰和日三程安排三，以及三主要利三益关系三方之间三的信任三程度访谈研讨会调查观察利用诊三断将组三织架构三的各个三部分重三新联系三起来目的在三于暴露三问题而三不是解三决问题理念行为整合团三队最高三层次上三的各项三评估要三素，并三总结出三关键主三题访问一三线员工标杆访三问最高团三队研讨三会确保整三个团队三跟上节三奏为讨论三提供支三持而不三是引导三讨论运营系统管理系统理念行为了解人三员和流三程管理三中的差三距和缺三陷业绩管三理诊断控制范三围日志分三析技能评三估利用自三我评估三提高对三问题的三认识作为旁三听者参三加重要三会议管理系统运营系统23对管理三系统的三诊断一般属于微观转型范围之外绩效管三理结构能力培三养流程组织设三计支持部三门流程持续改三善架构业务目三标如何三层层分三解成人三员和机三器的业三绩和关三键业绩三指标，三以及审三核流程三的活力技能培三养流程三的效率三和相关三性职责的三有效性三，控制三的范围三和决策三政策支持部三门（人三力资源三，财务三，IT和营销三）的有三效性持续改三善流程三和工具三的有效三性，以三及把改三善创意三转化成三行动的三有效性管理基三础架构三的维度评估模三型业绩管三理EPR人员管三理EPR团队领三导控制三范围评三估“生命中三的一天”分析支持部三门的职三能设计三分析员工能三力培养三规则组织技三能矩阵三以及能三力要求持续改三善组织三架构持续改三善工具三的有效三应用1先期的三宣贯对三话和问三卷调研共进行三了3场宣贯三，共约60人发放问三卷共50份，回三收50份，考三虑了对三于车间三领导、三职能人三员，作三业长（三班组长三）和岗三位操作三人员四三个层次三的分项三统计问题、意见的统计，较为集中的领域关键、重点问题优先需要实施的关键举措工作方三法工作成三果初步诊三断的问三题清单三（长期三）宣贯、三培训后三反馈显三示，员三工普遍三士气不三是很高三，但对三此次运三营转型三期待较三高，重三点关心三的问题三包括绩效和三薪酬制三度、人三才吸引三和管理三以及组三织架构三等调研问三卷也显三示基层三员工，三对现有三管理体三制改善三的需要三较急切问题汇三总通过访三谈逐步三深入了三解问题三的重要三性及其三深层次三原因主要集三中于一三线的基三层职能三人员，三班组长三以上人三员等重点问三题清单三（短期三）通过访三谈，收三集了6个意见三较为集三中的与三管理基三础结构三及能力三和理念三相关的三问题通过访三谈，在三其中筛三选出4项重点三：业绩管三理操作条三件设备维三护提高薪三酬初步解三决方案通过现三场了解三、数据三分析、三信息核三实以及三小组讨三论，提三出各类三问题的三初步解三决方法三，并明三确优先三需要解三决的5个关键三举措结合各三个举措三的可行三性和影三响量级三，明确三了关键三举措的三具体实三施方案初步解三决方法三和3个关键三举措结合4项重点三提出了三潜在问三题解决三方案明确了3个关键三举措：推广业三绩沟通三和问题三解决机三制分厂协三商解决加强设三备管理三，加大三设备维三护考核三制度管理系三统诊断三的主要三工作方三法及成三果124举例25理念与三行为调三查分析五个基三本要素表示同三意或非三常同意三左述基三本要素三的比例百分比高层领三导基层员三工中层干三部中层和三基层员三工普遍三认为业三绩回馈三和沟通三系统方三式并不三理想值得提三醒的是三高层领三导对现三行的业三绩奖惩三管理办三法比较三满意，三但基层三员工满三意度三较低明确的三使命和三抱负明确而三雄心勃三勃的业三绩目标扁平的三组织结三构透明的三业绩回三馈和沟三通系统明确的三业绩奖三惩管理三办法举例226运营系三统的诊三断：从三损失发三生的原三因–浪费、三波动性三和不灵三活性入三手劳动力三安排增值/非增值三时间质量波三动浪费运用的三资源超三过了满三足客户三需求所三需的量波动性任何对三标准/目标规三格的偏三离不灵活三性为满足三客户不三时之需三额外产三生的成三本波动性不灵活三性一般诊三断结果7种浪费1573462样品分布LCLUCL标准误三差LSLUSL”客户三的

声三音“额外成本高规格客户愿三意付的三价格客户的三成本基本规格总工时在公司三等待有效工三作时间交通浪费不可避三免的交三通增值工三作工作中三的浪费浪费附带工三作增值工三作移动返工过度生三产等待库存运输过度加三工327诊断的三第一周三，通过三客户调三查、数三据分析三、系统三梳理来三绘制价三值流图三，以一三览全局三、全面三覆盖，三确定主三要改善三点生产运行部电解采购价三格采购批三量采购频三率450三0t/月5.3万t/年0.4三5万吨/月燃气公司石油焦供应商熔组残极煤沥青供应商碳素分厂供应部门煅烧产能3.6万tOEE≈96%实收率：81.35%人数：95人班次：四班三倒加工时间：48h成型产能5.5万t/年OEE≈74%合格率99.58%人数：85人班次:四班三倒加工时间焙烧产能5.3万T/年OEE≈97.64%实收率95%人数：94人班次:四班三倒加工时间：22天350三0t/月460三0t/月450三0t/月检修人数班次加工时间检修计划物料配送中心熔组分厂200三0t500三t500三t500三t930三t270三t残极清三理不干净阳极电三解使用三质量σ值3.0三9，有提三升潜力成型、三焙烧维三修费用高沥青单三耗有降三低潜力360h48h80h5h72h408h48h3h粉料的三过程控制能三力差焙烧炉三边道过三程控制能三力差成本高三于外购质量低三于外购82元/t石油焦三成本尚三有优化三空间冬季阳三极合格三率低裂纹废三块多举例328提升碳素产品效三益提产提质降低原三料费用降低维三修费用降低能源费三用降本接下来三的三周三时间，三利用五三个为什三么、7种QC工具、三问题树三等工具三，从产三量、质三量、成三本、安三全、流三程等工三作方向三展开分三析，进三一步确三定改善三项目重点展三开提高煅三后焦实三收率降低沥青单耗残极填充料备品备三件修理费其它降低天三然气消三耗降低电耗重油水其它成三本1234预焙块产量煅后焦产量生阳极产量质检、检斤、物流煅后焦合格率提高生块合格三率提高阳三极合格三率原料合三格率567提高阳三极电解三使用σ值快速改善项目123石油焦三采购前三性价比三效益分三析模式成型工三序无间三隙生产三作业模三式消除阳三极二次三转运移三动移动三浪费举例329利用数三据分析三、现场三查看、三头脑风三暴等办三法查找三问题根三本原因…2929改进项1.炉底压三降2.阳极压三降（包三括C，Fe-三C，钢爪三压降）3.卡具压三降炉底沉三淀较多槽子偏三冷造成三炉底压三降较高碳块比三电阻有三下降空三间偏心的三钢爪浇三注不饱三满钢爪上三氧化皮三太多具体描三述导杆和三大母线三麻面换极或三抬母线三时压紧三程度不三够换极时三清灰不三彻底现场数三据/图片/分析资料来三源：电三压平衡三测试数三据*********************mv图1-钢爪上三氧化皮图2-导杆麻三面举例330…并结合三现场人三员共同三制订改三进措施…改进项1.炉底压三降2.阳极压三降（包三括C，Fe-三C，钢爪三压降）3.卡具压三降炉底沉三淀较多槽子偏三冷造成三炉底压三降较高碳块比三电阻有三下降空三间偏心的三钢爪浇三注不饱三满钢爪上三氧化皮三太多原因分三析导杆和三大母线三麻面换极或三抬母线三时压紧三程度不三够换极时三清灰不三彻底改进措三施资料来三源：小三组分析提高极三距以提三高过热三度，提三高电解三质水平三，增加三氧化铝三溶解性避免换三极时人三工增加三下料换极时三处理沉三淀提高焙三烧1P三温度至三600三℃以上，优化三配方降低硫三含量，三改善磷三生铁成三分采用铝三灰保护三环技术三减少钢三爪氧化加强钢三爪的氧三化皮清三理在适当三时机对三导杆和三大母线三的麻面三进行彻三底处理换极后三或抬母三线后对三卡具进三行复紧换极时三对导杆三和大母三线清灰加强管三理、检三查和考三核举例33131…利用对三标、理三论极限三等工具三，量化三改善潜三力，形三成诊断三报告资料来三源：电三压平衡三测试报三告***************铝液综三合交流三电耗kwh三/tA三L举例332诊断工三作小贴三士—该三诊断什三么、怎三么诊断三，是经三常面对三的困惑医生看病的启示诊断的过程就是：找问题、找原因、找措施望、闻三、问、三切找原因找问题找措施先问你三哪不舒三服如果回三答是发三烧，则三看看喉三咙，量三量体温三，以确三认是否三真的发三烧如果确三认是发三烧了，三再抽血三化验，三看是病三毒还是三细菌感三染找准病三因后，三开药吃上几三天药，三如果不三好再回三来复诊找问题三是最重三要、最三难的一三步，因三为既难三涵盖全三部、又三不易找三准重点找问题三的办法三有：列三出工作三职责和三目标，三完不成三目标就三是问题三，也可三以设想三一下你三心目中三理想的XXX是个什三么样子三；从内三部员工三和外部三客户的三声音里三发现；三利用MIF三A、问题三树等工三具帮助三查找诊断的三工作方三法：第三一步学三习前人三的诊断三报告，三掌握路三径；第三二步小三组人员三讨论，三形成工三作方向三；第三三步是通三过数据三、调查三、工具三，找准三问题找原因三的过程三，绝对三不能想三当然，三一定要三查找“三根本原三因”找原因三的第一三步是描三述问题三，用5W1三H来描述三，用“三是/不是”三矩阵来三描述，三当问题三描述准三确了，三原因基三本就清三楚了如果原三因找出三来了，三要经常三反问自三己“如三果做了三那会怎三么样”三？如果三你认为三做了有三问题，三那就说三明这不三是根本三原因当原因三找出来三时，对三应的措三施就已三经跃然三纸上了三，接下三来的事三情就是三定人、三定事、三定时实三施多部门三人员进三行讨论三，避免三“独狼三”模式要想改三变行为三，必先三改变理三念，不三能将眼三光仅局三限于事三上33横向比纵向比异同比当出现三问题时三，还可三以看哪三些条件三发生了三改变，三重视这三些变化三，这可三能是根三本原因就是按三时间顺三序的对三比，先三看短周三期，看三不出问三题时就三需要长三周期还要特三别注意三把错综三复杂的三数据放三到一个三周期里三来比，三从中找三出根本三原因。不同单三位之间三的对比A、B、C类的比三较，把三最好的三拿出来三，看他三们的共三有特征三，最差三的共有三特征，三这可以三帮助我三们制订三切实可三行的量三化目标三，而不三用分析三来分析三去诊断工三作小贴三士—分析是三有方法三的34讲座提三纲运营转三型综述准备阶三段诊断阶三段设计阶三段实施阶三段固化阶三段35设计阶三段材料和三信息流未来所三需的资三源（如三设备、三平面、三技能）流程效三率：成三本、质三量、技三能等WIP水平从高级三经理到三一线人三员所需三的理念三行为确定改三进理念三所需的三行动业绩和三健康管三理持续改三善架构支持性三职能组织设三计（排三班模式三、控制三范围）能力培三养流程满足业三务需求三的未来MIF三A支持运三营体系三的管理三架构强化新三的工作三方式所三需的理三念行为Pic三tur三e设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为36未来状三态设计–设计顺三序目前的三状态未来的三状态设计顺三序未来运三营系统三的设计是根据三理想状三态的运三营系统三推出的满足客三户和业三务需求12-三18个月可三以实现符合总三体价值三流运营三系统未来管三理系统三的设计支持未三来的运三营系统符合总三体公司三目标和/或管理三系统相关举三措未来理三念行为三的设计支持运三营和管三理各部三门的新三方式符合公三司总体三文化远三景目标运营系三统管理系三统理念行三为运营系三统管理系三统理念行三为12313237确定未三来管理三系统的三模板业绩和三健康管三理未来状三态的定三义关键要三素明确的KPI和目标完善的三数据收三集流程持续的三评估流三程解决问三题的方三法和工三具组织架三构设计明确的三职责集中和三放权的三适当平三衡确定合三适的控三制范围明确的三决策政三策能力培三养流程确定核三心技能量身定三制的培三训项目奖励/结果支持职三能流程明确支三持要求明确的三联系持续改三善架构持续改三善工具(如系统三审计)持续改三善项目三负责人三的明确三职责典型的三超出范三围的微三观转型部门管理人员应该根据所在部门情况建立明确、具体的未来管理系统的远景目标38未来的三关键业三绩指标三体系关键指三标目标三设定生产运三行会调度部设备运三行部班组会三议班组会三议选择量三化的关三键指标三并设定三有挑战三性的目三标，如三：低压1.5小时，10k三V1三.7小时业绩对三话在生产三运行会三、部室三会议、三班组会三议三个三层面开三展业绩三对话，三分析造三成坏点三的根本三原因，三优化现三有方案指标分三解将关键三指标逐三级分解三，直至三一线班三组操作班三抢修反三应时间三跟踪指三标通知准备时三间出车到现场回复调度恢复送电12341234许可到现场三时间故障诊三断时间自行抢三修时间举例指标跟三踪每周一三完成关三键指标三报表，三精益办三公室完三成班组三反应时三间报表三，并进三行坏点三分析，三发给全三体项目三组员客户案三例39设计未三来状态三理念行三为的模三板关键要三素未来状三态的定三义领导可见的三与目标三相结合三的领导典范重点目标远三大方向明三确执行有效的三团队工三作决策科三学职责明三确技能技术能三力问题解三决能力人际沟三通技能改善不断推三动产生创三意对外部三的意识部门经理应该制定符合各部门的未来状态的、明确具体的理念行为的远景目标40未来规三划举例从到抢修根三据故障三类型由三多职能三小组完三成所有三工作检修计三划工作三基于及三时更新三的数据三资料库三进行规三划确保检三修工作三与业扩三、基建三等工作三的充分三协调由多职三能工作三队完成三检修工三作基于系三统化、三标准化三的工作三规程进三行各种三维修工三作根据多三职能小三组的需三要界定三任务和三责任合理设三计关键三业绩指三标体系三并配合三以每日/每周持三续的沟三通会以三讨论解三决问题设立完三善的培三训方案三，旨在三培养多三技能操三作员和三具备很三强解决三问题能三力的领三导员工将三变革变三化作为三自己日三常工作三生活的三一部分操作员三主动的三学习研三究所有三的维修三技能领导们三至少将40%的时间三花在生三产工作三的第一三线运营系三统管理系三统理念三行为抢修流三程牵涉三到多个三部门及三小组，三流程和三部门的三衔接不三紧密，三靠调度三不断推三动检修计三划内容三没有对三时间和三人力的三投入做三出标准三化定量三管理，三没有和三其它工三作进行三捏总协三调检修计三划的执三行中牵三涉多个三部门和三小组，三小组间三有大量三的等待三时间完成工三作的时三间和质三量取决三于具体三员工的三技能和三责任心组织结三构分工三过细，三相互间三沟通联三系不够三紧密绩效指三标没有三分解落三实到具三体的部三门和个三人，很三少进行三业绩跟三踪和并三系统问三题解决对一线三员工(例如,一专多三能)和班长/专职/主管(例如,解决问三题的能三力)的培训三有限员工对三改进现三状的动三力不足多数员三工技能三单一并三满足于三此中层经三理和领三导忙于三各种会三议运营系三统管理系三统理念三行为运营系三统管理系三统理念三行为客户案三例41根据诊三断报告三，编制三定事、三定人、三定时的三Lev三el0三/1/三2级实三施计划三，特别三要注意三量化现三状及目三标值，三不能衡三量就不三能管理工作组目标主要项目星期安排工厂负责人支持评估签收衡量指标现状目标值周0周1周2周3周4周5周6周7周8周9评估签收人日期2-273-53-123-193-264-24-94-164-234-30

电解一组电流效率89.67%90.13%规范工艺技术管理

杨国忠张晓平

规范现场操作

铝液可比工艺交耗13212Kwh/T-al13105Kwh/T-al降低劣质电压

缩小工区间差异

碳块毛耗495.5kg/t.al492kg/t.al减少阳极异常下线

提升电流效率

氟化铝消耗25.5kg/t.al25kg/t.al减少现场氟化铝损失

减少一工段新鲜料上槽比例

四项费用51.45元/t.al46.87元/吨降低备品备件费用

降低一般维修费用

降低机物料费用

完善材料管理

轻伤以上事故重大设备安全事故率轻伤以上事故1起;

重大设备安全事故率为0轻伤以上事故率为0，重大设备安全事故率为0减少习惯性违章

降低V型槽控机异常提升阳极风险

举例42设计计三划阶段三需要注三意的问三题需要注三意的问三题启示骨干制定计划管理层不接受计划实施系统化地落后未能获得管理改善的所有权凭空规划（在12周内不可行）项目未能达到预期，导致信心丧和项目势头丢失实施中的困难导致士气低下并对项目失去信心耽误导致势头丢失执行效率低下导致没能完全交付未来状态团队迷失在细节中对行动的责任划分不清行动被忽视了（太多了）计划太过于具体，缺少工作分解的明确结构变革团队不拥有这个技能：只有专家才能够更新实施被担搁：小组只在每周评估中才能了解实施是否被担搁采用复杂的计算机化工具制定计划43讲座提三纲运营转三型综述准备阶三段诊断阶三段设计阶三段实施阶三段固化阶三段44计划实三施阶段战术实三施计划确定工三作流确定所三需和拥三有的资三源确定需三要考虑三的其他三要素总结，三并安排三负责人项目评三估流程与相关三利益方三规划每三日/每周/每月的三总结稳定优化与相关三的举措三相结合流程跟三踪能力建三设减少投三入和流三程波动三性，从三而实现三步骤变三革，如设备可三靠性流程稳三定性工作组三织让流程三顺畅进三行根据Tak三t需求生三产根据客三户要求三生产评估生三产水平确保变三革与相三关举措三相结合查看进三程（如三审核）量化并三跟踪影三响分享流三程进展车间项目层三面培训变三革骨干三和部门三经理提供日三常指导设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为45领导亲三力亲为三、建立三有效的三工作机三制是运三营转型三顺利开三展的重三要推动三力一次性启动了14个二级单位的运营转型工作，公司领导亲任项目大组长，共同设计方案每周一次的汇报会是小组展示成果、公司领导进行指导和解决问题的平台…按照熊三总的讲三话精神三，领导三重视分三三个层三次：第三一层次三是成立三机构、三配备资三源，让三他们自三主工作三；第二三层次是三经常过三问项目三进展情三况，解三决出现三的问题三；第三三层次则三是亲自三带领做三项目成立了三电解、三铝产品三、碳素三、生产三保障、三经营、三综合六三个工作三大组，三下面分三设了14个二级三单位，三公司领三导亲自三任项目三大组长三，充分三体现领三导重视每个周三六的汇三报会，三公司领三导全部三参加，三各小组三长汇报三本组进三展情况三，大组长三进行补三充和点三评这种汇三报会领三导不只三是听听三而已，三而是不三断探讨三、交流、辅导，使汇三报会变三成了真三正的“三头脑风三暴”，每次三会议长三达4-5小时这种模三式大大三地激发三了各小三组的参三与热情三和荣誉三感，每三个小组三都认真三准备，三希望将三自己的三发现成三果与大三家分享，形成三了百舸三争流的三良好局三面这种“三同台竞三技”的三模式也三为大家互相学三习，共同成三长起到三了极大三的促进三作用举例46深入小三组、深三入现场三进行辅三导可以三使各项三工作更三容易达三成目标…不仅如此，为了进一步理清思路，解决问题，公司领导还经常深入各组，亲自操刀…每周的三汇报会三虽然有4-5个小时三，但每三个组的三汇报只三有十分三钟左右三，讲不三透，听三不全，三有些思三路也有三一定偏三离，在三运营转三型开展三两个星三期后，三公司领三导敏锐三地觉察三到了这三个问题三，决定三主动到三各组去在各小三组，公三司领导三亲自操三刀，一三个个问三题被掰三开揉碎三，一个三个迷惑三豁然开三朗，思三路进一三步清晰三，原来三没有关三注到的三“大鱼三”正在三收入网三中，诊三断工作三向着全三流程、三全覆盖三的方向三进发…为解决三重要问三题，还三经常召三开专业三会议，三并通过三深入现三场检查三、交流三，立体三化的推三进模式三已初步三形成…为解决三跨部门三的重要三问题，三公司还三经常召三开专业三化会议三，如导三杆组流三程优化三、缩短三备件采三购周期三、石油三焦联合三采购、三减少合三金铝等三待浪费三等除了利三用各种三层次的三会议进三行指导三、宣贯三，公司三领导、三各小组三长、运三营转型三骨干，三经常深三入一线三解决问三题，发三现改善三点，对三实施情三况进行三检查，三确保诊三断正确三，实施三有效举例47描述通过《80心桥》、《运营转三型快报》等平台三，宣传三报道车三间运营三转型方三面的先三进人物三和事迹三，拓宽三运营转三型的基三础面，三奠定运三营转型三的群众三基础设立分三厂、车三间运营三转型“三标兵榜三”，让三运营转三型成绩三突出的三先进个三人真正三能凸现三出来，三成为学三习和赶三超的榜三样周班组三例会，三自我找三亮点,自我剖三析设立转三型标兵三榜特色激三励机制车间文三化理念广泛宣三传转型三骨干事三迹运营转型+L8080万吨氧化铝厂工作组杠杆深入基三层的转三型故事三和激励三机制是三改变理三念的基三础车间特三色激励三冬季三岗位送三豆浆、三夏季送三绿豆水举例48项目管三理办公三室（PMO）是系统三推进的三组织者建立领三导力和三执行能三力通过干三预，加三快关键三项目进三度与利益三相关方三沟通，三让其参三与其中有效的三安排-推动初三步的认三同和对三话对进展三和影响三进行透三明跟踪设计和三协调计三划以提三高小组三成员在三优先举三措方面三的技能三（将执三行外包三给人力三资源或三其他部三门）3及早诊三断实施三障碍并三提出克三服障碍三的干预三措施4PMO参与的三级别具体角三色设计和三管理沟三通日历5继续管三理流程三以设置三举措、三衡量标三准、里三程碑……1保持CFD级MIS并推动CFD级会议为其他三评估提三供指导三和安排三协助249健康的三绩效可三以在企三业的各三个方面三持久地三发挥作三用时间范三围单方面多方面绩效近期长期时间范三围近期长期单方面多方面绩效绩效是三指..三.针对当三前的产三量需求三及其直三接驱动三因素来三交付但是..三.过分注三重于“三完成本三季指标三”，很三可能在三组织范三围内引三起紧张三和不一三致健康的三绩效是三指..三.针对当三前的产三量需求三及其直三接驱动三因素来三交付提高产三能和能三力以便三在长时三间内保三障、维三持及恢三复绩效而且..三.在绩效三的各个三方面以三及各不三同阶段三都保持三平稳的三状态能抵御三各种变三化和冲三击内部一三致以及三自我强三化50制订健三康的绩三效方案三并及时三兑现到三个人举例51稳定效三果的杠三杆阶段/目标减少波三动性，三实现持三续流动流程步三骤稳定工三作非常三具有挑三战性，三需要迅三速实施三，因此三小组应三该着重三于具体三的领域1减少质三量和提三交时间三的波动三性2减少由三于机器三原因导三致的波三动性3减少人三为原因三导致的三波动性4按照领三域审核三维修政三策5确定客三户需求三的变化6实施能三力评估7建设安三全仓储8启动工三作场所三管理稳定优化总体实三施模式52稳定过三程中大三量应用三分析和三解决问三题的工三具检查工三作表鱼骨图图表帕雷托三分析法控制图趋势曲三线图点状图3个C和5个为什三么变量2变量1测试变三量间的三关系频率789106543112110

51520反映数三据分布将独特/共同的三原因相三区别问题排三名(成本)100200300400EDCAB说明原三因或结三果的重三要程度说明引三发问题三的原因收集组三织数据A柱状图BCDE饼图雷达图趋势图展示不三同数据三的方式帮助进三行根本三原因分三析为什么三？为什么三？为什么三？为什么三？为什么三？201三0.1三2-2三011三.2基准线53对指标三进行跟三踪降低炭三耗降低氟三化盐三消耗提高电三流效率降低原三铝铁三含量降低电三耗12345139三96**99.三7%以上率(%)氟化盐三单耗(kg三/t三AL)炭毛耗(kg三/t三AL三)电流效三率(%)铝液综三合电耗三（度）******21.三9****504主要工三作衡量指三标201三2.6目标值201三1.5完成值举例54推行公三司、分三厂、班三组三级三业绩对三话系统三，建立三问题发三现与解三决机制举例55对跨组三问题召三开会议三讨论、三实行工三作联系三单制度三，对重三点难点三问题按三项目制三管理，三既保障三系统推三进，又三促进重三点突破运营转三型工作三联系单重点项三目立项三表举例56焦作万方运营转型评价表（试行）评价项权重评价标准1分2分3分4分5分实际得分折合得分备注运营体系诊断报告10%有数据支撑基本完整诊断准确更新及时

TIPS5%有任务分配体现团队基本完整与诊断结果吻合执行强、易操作

现场可视化5%有重点部位有提示覆盖广提示有效，效果好可视化工厂

运行效果10%没变化有变化有业绩跟踪分析到位，效果良好达到预期

管理架构推进架构10%有全面覆盖实施项目管理与日常工作有机融合形成自我改善良性循环

项目评价5%有30%建立了评价办法50%评价指标科学80%检查评价到位不断循环提高

激励机制5%有到项目组到工区班组到个人及时兑现

业绩对话看板5%有更新及时问题解决及时对照差距找措施，问题解决彻底业绩提升

制度固化10%有及时纳入体系有培训宣贯现场执行良好改善效果显著

理念能力培训5%有覆盖面全培训对象乐于接受进行效果验证工作效果良好

知识掌握5%小组成员单位领导管理人员/工段长班组长全员

转型故事10%有骨干、领导会讲分厂、车间领导会讲涉及到各级，在报纸、网站可以看到，班组长能讲涉及到各级，现场也可看到，工人会讲

领导作用10%仅在口头强调有授权管理单位一把手全方