人力资源体系诊断报告中国联通演示文稿

人力资源体系诊断报告中国联通演示文稿目前一页\总数一百八十九页\编于二十二点人力资源体系诊断报告中国联通目前二页\总数一百八十九页\编于二十二点目录主要观点项目背景及研究方法联通新时讯的定位分析联通新时讯组织诊断及概念方案联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案目前三页\总数一百八十九页\编于二十二点主要观点定位新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，但转型后的运作仍处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要在业务层面理清与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使新时讯业务运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长组织新时讯没有明确的企业文化，企业文化建设落后于企业转型的需要，需要开发与宣贯现有组织架构不能支撑快速发展的需要，需要向准事业部制改进部门职能设置不健全，现有部门运作明显偏于基础实施操作，欠缺专业化运作管理没有明确规定的工作流程，流程设计和执行环节均存在问题人力资源人力招聘缺乏有效的规划和建设，处于被动与初始状态，需要系统化和专业化改进薪酬体系已陈旧且不适应业务发展的需要，向综合报酬体系转变，体现公平和竞争绩效考核体系建设刚刚起步，激励机制长期疏于建设，需要建立协力和效力培训体系不成系统，是人力资源管理的软肋，需要常态化和专业化改进新的定位给员工的发展带来机遇，但职业管理近乎空白，需要系统化和资源化提升人员新时讯人员队伍的结构失衡，人员能力不容乐观是业务发展的瓶颈环节，需要脱胎换骨和吐故纳新目前四页\总数一百八十九页\编于二十二点目录主要观点项目背景及研究方法联通新时讯的定位分析联通新时讯组织诊断及概念方案联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案目前五页\总数一百八十九页\编于二十二点项目目标项目目标中国联通新时讯组织与人力资源体系优化明确企业战略定位和企业使命构建灵活、创新、高效的组织结构提出人力资源体系优化方向和优化策略目前六页\总数一百八十九页\编于二十二点项目研究框架模块一：研究诊断（5周）模块二：体系优化（4周）12项目设计企业定位分析组织结构诊断汇总分析企业文化《联通新时讯组织与人力资源体系优化方案》汇报：中期/终期汇报会《联通新时讯组织与人力资源体系诊断报告》汇报组织结构优化人力资源体系优化人力资源体系诊断目前七页\总数一百八十九页\编于二十二点项目研究方法（1/3）内部员工定量研究标杆企业研究外部行业信息研究中国联通新时讯组织与人力资源体系诊断分析深度访谈二手资料研究联通新时讯内部资料研究上海知识库研究员工问卷调研现状期望员工研讨会新时讯管理层新时讯员工层增值业务部新时讯合作伙伴目前八页\总数一百八十九页\编于二十二点调研方法调研对象调研人数调研目的标杆研究二手资料研究标杆企业的网站、公开宣传品、内部文件卓望/TOM/华友世纪/新浪/中远房地产等公司的定位、组织及人力资源管理情况深度访谈卓望/TOM/华友世纪公司的内部人员、合作伙伴1X3内部研究内部研讨相关人员参加内部研讨15对企业文化、组织和人力资源方案的建议内部问卷调查新时讯进行内部员工问卷调研80企业文化、岗位职责、人力资源管理现状及期望内部访谈总部增值业务部高层管理者1中国联通增值业务部与新时讯的工作关系、对新时讯公司发展定位及业务模式的建议部门负责人5新时讯公司高层管理者5部门经理级13主管及员工12二手资料研究标杆企业研究新时讯公司组织、岗位职责、人力资源管理制度现状相关行业增值业务以及运营管理案例行业发展趋势研究中国联通内部资料研究上海知识库资料研究项目研究方法（2/3）目前九页\总数一百八十九页\编于二十二点项目研究方法（3/3）-对联通新时讯内部员工进行了问卷调研员工层69管理层11问卷调研人员层级分布数据来源：内部问卷调研样本量：80个问卷调研人员部门分布支撑部门31职能部门19业务部门30目前十页\总数一百八十九页\编于二十二点为很好地借鉴国外运营商、互联网企业、无线增值服务提供商和国内运营商的实践经验，项目组从不同角度确立了标杆企业的研究对象标杆企业NTTDOCOMO新浪/TOM/华友世纪/腾讯/中远房地产中国移动卓望集团i-mode的商务模式MasterSP成功关键因素企业文化/成长历程（重组/购并）组织模式以及演进/管理层更迭人力资源管理机制和人员状况运营商母子公司关系子公司定位以及演进子公司组织模式人力资源管理和人员状况主要借鉴方向目前十一页\总数一百八十九页\编于二十二点诊断框架企业定位业务定位业务模式定位分析组织架构部门职能工作流程薪酬绩效激励培训招聘人员能力人员结构人力资源组织人力资源管理职业发展企业文化组织与人力资源体系诊断目前十二页\总数一百八十九页\编于二十二点目录主要观点项目背景及研究方法联通新时讯的定位分析企业定位业务定位业务模式联通新时讯组织诊断及概念方案联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案目前十三页\总数一百八十九页\编于二十二点通过二手资料研究和内部分析，对比标杆企业，项目组从三个方面对联通新时讯的定位进行分析，得出三个结论方面结论企业定位新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，但转型后的运作仍处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制业务定位所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要在业务层面理清与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系业务模式自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使新时讯业务运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长目前十四页\总数一百八十九页\编于二十二点中国联通制定了无线增值业务发展的5年战略路牌，明确了TIME战略规划，这是新时讯战略发展的依据2006年实现用户界面掌控及差异化营销服务品牌重塑2008年实现价值链纵向延伸及掌控2010年实现优质产业群扩张，成为相关产业群的领导者总体业务收入2006时间用户份额导向技术驱动

融合服务生态体系领导者优质产业群扩张核心元素创建领导生态体系主体元素生态体系元素整合满足组合需求成长元素建设生态环境影响其它元素/需求单一元素满足单一需求商业模式及生态网络建设及优化应用平台建设/优化/整合用户界面的掌控客户价值关系建设/管理体系资源整合管理扩张客户/服务差异化品牌建设战略转型客户价值延伸生态资源占有生态体系职能的变迁网络覆盖建设物理网络建设与优化（1X/3G）重塑差异化品牌用户界面掌控价值链掌控2007200820092010产业群扩张通信通道掌控业务模式业务定位企业定位将新时讯作为无线增值业务TIME转型的缩影进行设计和规划目前十五页\总数一百八十九页\编于二十二点新时讯的定位明确为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，经过1年的运作，从认知、信任和资源等方面尚存在差距，处于摸索和尝试阶段业务模式业务定位企业定位不同人员对新时讯定位尚存模糊为体现联通的战略业务定位，新时讯就应该与增值部看成一体，而不能看作SP

新时讯内部员工新时讯就应该走NTTDOCOMO的MASTERSP的定位

-总部增值业务部省公司认为我是全资子公司，你也是全资子公司，相当于第32个省公司，跟他是竞争关系

-新时讯内部员工运营商有的是垄断资源，把这块弄好了就行了，在这条产业链上，运营商就像房东和物业公司，负责的是选好进入的餐馆，而我们是餐馆，负责是根据市场细分做好特色菜，而CP是菜农，负责提供原材料合作伙伴资料来源：内部员工访谈，合作伙伴访谈对新时讯是否能够承担此定位心存疑虑公司人员需要调整，很多都是半路出家，岗位与能力很不匹配，部门没有人员更替权利，招聘的人员不合格，也留下了新时讯内部员工战略产品的运营，负责产品开发与运营（应该是价值链的上下游），还是需要自己的运营中心来维护，因为汇集了几个底层平台，新时讯完全做成卓望的三个公司，短期可能性不大

总部增值业务部新时讯还不清楚自己是谁。卓望也曾经做过自有业务，但没做起来，现在还是做运营支撑，我看新时讯也会走这条路

-合作伙伴定位所需要的资源还不匹配机制上要保证，联通是一级法人，需要正式的文件来宣传新时讯的定位，走绿色通道增值业务部总部有些部门（如综合市场部）还没有理解新时讯的定位，在业务通道上新时讯还存在着困难新时讯内部员工宣传通道在总部市场部，所有的技术通道在增值业务部，能否为新时讯服务，这两项资源是新时讯最缺的。新时讯负责业务策划和推广，但总部掌握资源，责权利不对等-新时讯内部员工目前十六页\总数一百八十九页\编于二十二点项目组分析，明确联通新时讯的定位，需要从总部、省分公司、合作伙伴和用户四个角度来理解业务模式业务定位企业定位业务合作运行管理运营中心新产品推广市场部人力资源部财务部新产品开发与管理总部省分公司增值业务部增值业务部123市场营销部信息化部客服部运监部业务对外合作客服运行维护业务开发人力资源财务综合平台开发商内容提供商服务提供商战略合作者新时讯用户4目前十七页\总数一百八十九页\编于二十二点项目组分析，理顺联通新时讯的四大关系，需要细化和明确五类概念的内涵，而这些概念内涵是随不同业务的商务模式、发展阶段而变化的，建议从业务定位和业务模式层面来解决，单从企业层面是不能够完全清晰解释的业务模式业务定位企业定位运营与经营管理与生产统营和分营自营和合作自有业务和SP业务与总部的关系1与省分公司的关系与合作伙伴的关系与用户的关系新时讯234新时讯承担了手机音乐、手机搜索、手机广告、OTA、IM、手机视讯六大类战略业务不同业务的发展阶段不同，与现有业务的整合程度不同、所涉及的产业不同、合作伙伴不同、赢利模式不同，四大关系的描述不同，而六大业务同时存在意味着五类概念所涉及的不同内涵并存同时，新视讯还承担了WAP等经营类业务、承担了总部平台和门户代维的工作，这与战略性业务相比又扮演着不同的角色目前十八页\总数一百八十九页\编于二十二点对比中国移动和NTTDOCOMO无线增值业务的商务模式，中国联通赋予了新时讯跨越式的发展要求，需要颠覆现有规则，建立全新的市场规则业务模式业务定位企业定位低表现力高

模式项目移动模式说明I-mode模式说明运营商主导自有品牌在省公司建基地SP合作全国700家，全国2,000家CP合作刚刚起步80,000家门户开始打造门户以门户来推广内容分成15：859：91内容集成内容质量自营栏目由移动控制，其他由SP决定完全掌控，更新及时终端匹配协商解决终端适配定制解决终端匹配中国联通从原有模式到新时讯模式，犹如巨象转身新时讯模式与i-mode有相同之处，但中国市场跟日本市场不同的是：需要打破原有格局需要建立跨产业的联盟需要众多的内容提供商资料来源：上海知识库目前十九页\总数一百八十九页\编于二十二点新时讯要做中国联通的MasterSP，需要围绕关键成功因素，从内部充分整合既有资源和外部积极引入创新机制跨产业融合传统媒体（电视、报纸等）内容拥有商（如银行、唱片公司等）MasterSP关键成功因素1234掌握内容原创共享平台内容提供商排他性资源合作多渠道营销门户（互联网与手机）终端厂商和运营商的零售门店平面媒体电视媒体掌控终端终端用户界面终端功能购机补贴充分整合运营商的既有资源：用户资源、技术通道资源、核心渠道资源、门户资源等，才可以成为“大师级”的SP创新机制，掌控跨产业/价值链上下游的资源，才能成为“大师级”的SP成功的SP利用其灵活创新机制，在掌控内容（比如TOM）和多渠道营销（比如新浪的门户营销）方面，值得借鉴新时讯整合联通资源，需要改造现有的SP管理模式，建立MasterSP管理模式业务模式业务定位企业定位分析模型：上海目前二十页\总数一百八十九页\编于二十二点TOM-依托门户作文章，整合渠道、内容、终端，借助运营商，全面丰富产品线上市前：依托门户提供SP服务00年门户网站面世02年提供无线增值产品03年门户实现赢利收购北京雷霆无极网络科技，提供无线音讯互动服务的网络门户推出网络游戏《雷霆战队》上市后：以收购渠道、娱乐和电子商务类企业为核心04年收购电视频道销售网络的领先无线娱乐服务提供商参与四川长城软件科技有限公司之策略投资收购全球领先的移动游戏供应商Indiagames收购2.5G移动通信服务供应商05年Cisco及Macromedia对Indiagames作策略性投资与SKYPE在中国成立合资公司06年收购网上小说网站幻剑书盟(HJSM)75%的股份收购无线娱乐公司InfomaxeBay-TOM在线组建合资公司O四年一季度上市内容合作战略合作：从内容到终端进行多角度的战略合作02年中国移动首家彩信内容提供商03年与移动电话制造商建立策略性联盟成为M-Zone独家合作伙伴04年与北京音乐电台推出TOM音乐无限与《体坛周报》签署战略性合作协议与国际知名的唱片公司合作05年与TCL手机宣布战略联盟盛情迎接中国3G时代与WarnerBros.Online结成战略联盟携手联动优势，在中国提供手机支付服务06年与联众世界战略结盟业务模式业务定位企业定位资料来源：上海知识库目前二十一页\总数一百八十九页\编于二十二点华友世纪-经过上市前后的频繁购并与投资，实现了由单纯SP向SP和CP的双重身分的转型，逐步向移动增值链上游拓展上市前：以SP服务为主，对游戏有所关注2004年03月收购国内领先的JAVA游戏开发服务提供商北京掌上星空科技有限公司2004年04月收购通过中国移动提供2.5G服务的北京因特莱斯网络技术有限公上市后：在音乐、游戏和影视方面的内容投入加大2005年03月收购北京互通无限科技有限公司2005年09月收购北京恒基伟业电子商务有限公司2005年11月投资成立华友数码传媒公司，收购飞乐唱片60％股份，并将其更名为华友飞乐数码音乐2005年12月战略投资华谊兄弟音乐，全资收购上海岩浆数码科技有限公司2006年11月收购鸟人艺术30%股份O五年二月上市2004年08月第一部手机小说《城外》2005年05月第一张手机唱片《你是我的玫瑰花》2005年10月联手华谊兄弟签约张靓颖2006年01月联手雅虎第一张数字EP唱片《Jane.爱》2006年06月联手搜狐等无线首发庞龙新专辑，成立国内首个手机唱片发行联盟内容方面动作转型后：内容方面数个第一业务模式业务定位企业定位资料来源：上海知识库目前二十二页\总数一百八十九页\编于二十二点新时讯要完成使命，需要借鉴互联网企业的成长模式，尤其是研究其IPO之前的企业文化、组织模式、业务特点和团队，对现阶段的发展是有意义的上市IPO赢利VC引入/现金收入的支点业务快速增长，并不断调整组织架构灵活，全日制运转强有力的创业型领军人物兼并购并企业业务稳定，赢利模式确立组织专业化运作流程驱动更迭为管理型领导人员内部培养人才/高薪挖专业人士为主内部增长阶段资本推动阶段目标特征案例新浪、TOM互联网企业的成长阶段现阶段的新时讯，需要树立IPO的目标，在创业型的企业文化引领下，引入VC，以灵活的组织机制，快速的增长模式，在不断调整中找到赢利模式业务模式业务定位企业定位资料来源：上海知识库目前二十三页\总数一百八十九页\编于二十二点项目组认为，支撑“增值业务运营载体和合作载体”的定位，中国联通总部、增值业务部和新时讯高层从不同层面统一认识、坚定信念和实施决策业务模式业务定位企业定位增值业务运营载体和合作载体外部条件组织和人员业务模式保持增值业务战略以及新时讯定位的持续稳定性，给予新时讯管理层充分的信任充分利用联通的现有资源，给予其所需要的初始资金（试商用前的项目预算）、营销和技术通道、人才等的支持给予新时讯在机制创新方面充分的发挥空间（引进VC、企业购并、期权激励、境外上市等）中国联通的高层决策新时讯的管理层决策增值业务部和新时讯的管理层决策充分汲取互联网产业的创新进取精神，以不拘一格的原则不断创新组织模式打破惯性、打破常规、开拓思路、开拓视野，创新商务模式，寻求业务的快速增长模式以购买能力和自我增长能力相结合，建立人才引进机制，不断整合人力资源团队，提升人员能力创新机制，积极开拓外部资源，支撑快速增长模式目前二十四页\总数一百八十九页\编于二十二点新时讯的定位存在两个演进方向，相比卓望公司，联通赋予新时讯一条更有挑战的模式，站在联通增值业务发展的角度，项目组产生了融合模式的假设业务模式业务定位企业定位通过评估，建议中国联通未来选择融合模式，将自有战略业务的运营平台和运营支撑融合一体，以高效支撑自有战略业务的发展关键决策变量前瞻性，符合战略转型的目标易于实现差异化既有的内部资源支持变革平顺度高运作的风险性高现有模式卓望模式879567966730%25%20%15%10%（否定项）不适合运营商选择7.86.35100%分析模型：上海融合模式998898.65权重运营支撑运营平台自有战略业务SP业务卓望新时讯融合模式卓望演进的路线新时讯演进的路线目前二十五页\总数一百八十九页\编于二十二点新时讯所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在着交叉，业务的复杂度高，需要适当的团队和组织模式进行业务运营类别手段WAP音乐游戏广告搜索OTAWAP流媒体IVR炫铃短信业务模式业务定位企业定位目前二十六页\总数一百八十九页\编于二十二点需要从自身能力、业务特点、发展阶段等进行评估后，明确不同业务的商务模式，从而来明确不同业务的定位业务模式业务定位企业定位类型名称发展阶段整合程度涉及产业合作伙伴主要用户赢利模式战略业务IM试商用前07年2月试商用软件系统开发商个人/企业信息费手机音乐试商用07年1月开始试商用文化、娱乐、传媒产业华纳、环球、MTV等公司个人用户信息费分成手机视讯商用媒体\电视\影视个人信息费手机广告试商用12/31-3/31试商用广告\媒体\电视\电台广告代理、广告用户企业用户广告费手机搜索试商用12/31—3/31试商用个人/企业免费OTA试商用12/31—3/31试商用(06年首次投标)终端制造SP/CP个人信息费拍卖费经营业务WAP商用06年3月开始SP/CP个人信息费SMS商用正常运转SP/CP个人信息费IVR商用06年9月开始运做，提供媒体互动、社区类业务传统媒体湖南卫视等个人信息费彩信/彩e商用SP/CP个人信息费代维业务平台系统维护已有两个平台的代维06年第一个维护合同IT设备或系统厂家运营商维护费用目前二十七页\总数一百八十九页\编于二十二点新时讯所承载的六大战略业务和自营业务处于不同发展阶段和具有不同目标，业务定位也各不相同业务模式业务定位企业定位收入型产品：以收入为目标成熟期产品是新时讯收入的主要来源发展期产品需要进行重点推广，以提升收入粘性型产品：以提升客户转网壁垒为目标其发展目标不是纯粹为了增加收入某种程度上，作为捆绑客户、避免客户转网的手段战略型产品：代表客户需求的发展方向，为提升企业形象为目标成熟期收入型粘性型战略型发展期导入期系统测试手机广告超信彩信彩eIVR手机搜索手机音乐应用平台维护WAP短信新时讯业务定位图目前二十八页\总数一百八十九页\编于二十二点分析互联网企业、SP的收入结构，对未来新时讯的收入结构设计及业务模式设计有帮助终端销售代维业务增值业务门户广告收入门户其他收入无线增值业务收入3895万美元5610万美元2410万人民币9.06%58.29%46.89%0.98%2.85%0.41%89.96%38.86%52.70%0%20%40%60%80%100%TOM新浪新时讯2006年第三季度TOM和新浪的收入2006年度新时讯收入资料来源：上海知识库

新时讯财务报表业务收入结构业务模式业务定位企业定位未来新时讯要增加门户广告收入，同时无线增值业务收入规模和比重要大幅度提升目前二十九页\总数一百八十九页\编于二十二点不同业务的商务模式，决定了不同业务具有不同的利润源，而且也决定新时讯需要采用不同的运作模式(以IM为例说明)业务模式业务定位企业定位1、自建自营/收入独享2、自建他营/收入分成3、他建合营/收入分成4、兼并合营/创新增值优势：IM产权独有业务收入独享完全掌控客户群劣势：品牌要重新打造初期用户群开发困难初期自行研发周期长，影响业务推出缺乏IM业务和技术发展应有的运营经验以及灵活的机制优势：IM产权独有可获得部分收入业务推出周期短稳定获得收入，稳定运营后无需持续投入大量运营资源劣势：重新打造品牌客户资源受别人掌控没有利用自身的运营经验初期自行研发周期长，影响业务推出对业务收入要进行分成缺乏IM技术发展的灵活性优势：初期研发建设投入少业务推出周期短可获得部分收入劣势：无法获得核心产权和技术对业务收入要进行分成没有摆脱传统通道商的角色，不利于公司转型缺乏IM业务发展应用的灵活性优势：IM知识产权占有与掌控掌握核心资源完全掌控客户群业务推出周期短充分利用自身和兼并伙伴的业务技术开发经验充分利用自身与兼并伙伴的运营经验可利用兼并伙伴原有的客户资源IM业务发展和技术开发应有的灵活性得到保障资本市场增值劣势：收购兼并的风险控制兼并后的管理与机制与母公司的现有机制的冲突管理资本市场的时机把控中国移动IM当前采取的模式(完全封闭第三方)国外运营商WVAS当前采取的模式(东欧、南美等）中国移动IVR业务当前采取的模式（高阳模式）目前三十页\总数一百八十九页\编于二十二点分析日本移动互联网行业价值链与I-mode的收益模式，值得新时讯借鉴用户服务提供商整合商内容接入提供商内容提供商内容拥有者零售商终端

制造商终端提供商其他参与者运营商活动其他方开展的活动业务模式业务定位企业定位运营商掌控价值链运营商月租费流量费佣金订阅费用户内容提供商9%91%日本移动互联网行业价值链i-mode的收益模式资料来源：上海知识库注:运营商的收入大多来自于月租费和流量费目前三十一页\总数一百八十九页\编于二十二点对于各类合作伙伴带来的不同价值，新时讯需要进行内外部评估后，采取不同合作模式直接应用型非直接应用型需进行增值、整合的程度气象、航班查询、新闻等资源类歌曲、音乐等增值类同一首歌、幸运52等品牌类定位、搜索、支付游戏等专家类低高新时讯应加强与资源类/品牌类等直接应用型业务合作伙伴的合作，并依靠增值类/整合类/专家类合作伙伴对非直接应用型业务进行开发资源类专家类品牌类增值类整合类内容类应用类业务模式业务定位企业定位目前三十二页\总数一百八十九页\编于二十二点按在产业链中各角色的分工职责，确定合作分成比例内容拥有者内容整合者服务提供商平台服务商终端厂商网络运营商其他参与者分成比例内容提供√内容整合√√平台开发√平台维护√√营销推广√√√√营销通道√√计费服务√客户服务√√√互联互通√业务模式业务定位企业定位目前三十三页\总数一百八十九页\编于二十二点IM的商务模式–信息增值服务行业支撑平台（计费营帐等）内容整合商/服务提供商联通新时讯平台服务商商务模式决策系统开发与升级技术支持与维护创意与市场策划市场营销推广协作客户服务支撑协作终端测试扩展功能开发其他……中国联通有限公司联通增值业务部全网统一建设、运营、管理的IM平台中国移动客户C/G网络网络运营商

联通省分公司营销渠道使用业务推广与渠道合作

销售佣金使用业务支付费用内容拥有者运营管理增值服务导入收入分成为平台提供增值服务营销推广其他IM

(QQ等)终端合作

销售佣金平台管理

服务费分成平台运营与管理平台开发与维护终端制造/销售商互联互通终端适配C/G网的目标客户零售渠道营销推广业务模式业务定位企业定位目前三十四页\总数一百八十九页\编于二十二点手机音乐的商务模式–原创音乐和唱片行业支撑与业务平台（计费营帐、IVR、炫铃等）内容整合商/服务提供商联通新时讯平台服务商

（新时讯/专业公司）商务模式决策系统开发与升级技术支持与维护产品上线服务终端测试客户服务支撑协作扩展功能开发音乐库管理其他……中国联通有限公司联通增值业务部全网统一建设、运营、管理的手机音乐平台中国移动客户C/G网络网络运营商

联通省分公司营销渠道使用业务推广与渠道合作

销售佣金使用业务支付费用内容拥有商原创/唱片公司运营管理音乐提供

收入分成音乐整合及增值服务营销推广终端合作

销售佣金平台运营平台开发与维护终端制造商/零售商终端适配音乐整合

服务费支付C/G网的目标客户使用业务业务模式业务定位企业定位目前三十五页\总数一百八十九页\编于二十二点手机广告的商务模式–媒体行业区域性通道服务提供商

新时讯广告公司内容整合商

（新时讯/专业公司）商务模式决策技术支持与维护终端测试客户服务支撑协作扩展功能开发其他……中国联通有限公司联通增值业务部全国性手机广告通道中国移动客户C/G网络网络运营商联通省分公司渠道合作

销售佣金广告客户运营管理广告需求营销推广通道运营

费用支付广告代理广告需求广告制作

费用支付平台服务商

（新时讯/专业公司）通道管理费用支付广告发布广告发布通道维护C/G网的目标客户营销渠道业务模式业务定位企业定位目前三十六页\总数一百八十九页\编于二十二点手机电视的商业模式–媒体行业支撑平台（计费营帐等）内容整合商/服务提供商

联通新时讯平台服务商

（新时讯/专业公司）商务模式决策技术支持与维护市场营销推广协作客户服务支撑协作终端测试扩展功能开发其他……中国联通有限公司联通增值业务部全网统一建设、运营、管理的手机电视平台C/G网的目标客户中国移动客户C/G网络网络运营商

联通省分公司营销推广使用业务推广与渠道合作

销售佣金使用业务支付费用内容拥有商运营管理内容提供

收入分成为平台提供增值服务营销推广节目审核平台管理

服务费分成平台运营与管理平台开发与维护终端制造/零售商终端适配上海文广、央视国际终端合作业务模式业务定位企业定位目前三十七页\总数一百八十九页\编于二十二点手机搜索的商务模式–媒体行业支撑平台（计费营帐等）内容整合商/服务提供商

联通新时讯平台服务商

（新时讯/专业公司）商务模型决策技术支持与维护数据库维护客户服务支撑协作终端测试扩展功能开发其他……中国联通有限公司联通增值业务部全网统一建设、运营、管理的手机电视平台中国移动客户C/G网络网络运营商

联通省分公司营销推广使用业务推广与渠道合作

销售佣金使用业务支付费用内容拥有商（CP/SP）运营管理内容提供

支付费用为平台提供增值服务平台管理

服务费分成平台运营与管理平台开发与维护终端制造/零售商终端适配终端合作C/G网的目标客户营销推广业务模式业务定位企业定位目前三十八页\总数一百八十九页\编于二十二点超级智能卡（OTA卡）-媒体行业支撑平台（计费营帐等）内容整合商/服务提供商

联通新时讯平台维护者

（新时讯/专业公司）商业模式决策

资源提供技术支持与维护客户服务支撑协作终端测试扩展功能开发其他……中国联通有限公司联通增值业务部全网统一建设、运营、管理的OTA门户平台中国移动客户C/G网络网络运营商

联通省分公司使用业务渠道合作

销售佣金使用业务支付费用内容拥有商

（CP/SP）运营管理内容提供

收入分成平台管理

服务费分成平台管理平台开发与维护各类CP位置竞拍终端制造/零售商终端适配终端合作C/G网的目标客户合作营销营销渠道业务模式业务定位企业定位目前三十九页\总数一百八十九页\编于二十二点目录主要观点项目背景及研究方法联通新时讯的定位分析联通新时讯组织诊断及概念方案企业文化组织架构部门职能工作流程联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案目前四十页\总数一百八十九页\编于二十二点通过二手资料研究和内部分析，对比标杆企业，项目组从四个方面对联通新时讯的组织进行研究，得出了四个结论方面结论企业文化新时讯没有明确的企业文化，企业文化建设落后于企业转型的需要组织架构现有组织架构不能支撑快速发展的需要，需要向准事业部制演进部门职能部门职能设置不健全，现有部门运作明显偏于基础实施操作，欠缺专业化运作管理改进方向企业文化开发与宣贯组织模式决策部门职能和关键岗位职责开发工作流程没有明确规定的工作流程，流程设计和执行环节均存在问题关键流程开发目前四十一页\总数一百八十九页\编于二十二点工作流程新时讯没有明确的企业文化，只是按照企业的发展，自然形成了朴素的团队意识分析：新时讯的组织文化缺失跟其特殊的发展历程相关（几次业务转型），在业务转型的现阶段，建立适应发展的企业文化非常有必要部门职能组织架构企业文化没有明确的企业文化数据来源：员工内部问卷调研，2007年1月，分析：上海员工对企业文化的理解各不相同自然形成朴素的团队意识不了解86.3%有些了解13.8%服务联通做好各项工作国企特点完全生活在夹缝之中，业务不稳定成为联通自有SP引领手机增值业务未来

摘自员工内部问卷调研中国联通的全资子公司、国企，意味着：稳定、按部就班、欠缺危机感工作塌实务实听话、本份有效样本：80个目前四十二页\总数一百八十九页\编于二十二点工作流程新时讯企业文化建设落后于企业转型的需要分析：新时讯的企业文化需要在研究企业定位、业务特征、产业特点的基础上进行，同时打造相当长时间可适用的企业文化资料来源：员工内部访谈部门职能组织架构企业文化组织文化的特征与定位不匹配组织文化落后于业务发展与组织变革创新保守稳步发展运营平台运营支撑职能式矩阵式快速增长现在的状态现在的状态理想的状态满足运营支撑职能式管理需要务实、求稳的组织文化满足运营平台矩阵式管理需要灵活创新的组织文化在互联网行业，需要创新、迅速、敢于犯错并及时改错传统行业追求质量，互联网追求速度

分析模型：上海理想的状态目前四十三页\总数一百八十九页\编于二十二点工作流程借鉴标杆企业的企业文化建设，归纳新时讯企业文化的特质因素部门职能组织架构企业文化公司愿景以科技为动力，推动个性化人际沟通，实现全新的生活体验

公司使命面向互联网新时代信息服务和运营提供解决之道，打造以用户为中心、满足个性化需求的移动互联新理念和持续创新发展的一流企业企业精神：尊重知识、尊重人才、鼓励创新公司价值观客户至上：坚持为客户创造价值，客户成功，我们成功追求卓越：信守承诺，注重结果，不断超越以人为本：平等、尊重，提供通道、共同成长团队协作：大局意识，积极主动，和谐氛围开拓创新：勇于变革，打破常规，不断进步卓望公司愿景领先业界的移动互联网公司企业理念尊重知识、尊重人才，追求效益企业文化创新：勤于思考，勇于超越，不断进取的思维方式沟通：务实的领导作风和良好的团队合作精神执行：总是能以比竞争对手更快的速度，更严格的执行达成预期的目标自信：不畏一切困难，拼搏无极限的境界TOM共同的行业定位：移动互联网共同的价值倾向：创新、卓越、协作、以人为本资料来源：公司网站目前四十四页\总数一百八十九页\编于二十二点工作流程通过内部员工问卷调研和研讨会讨论，整理得到员工对企业愿景和使命的建议部门职能组织架构企业文化企业理念企业使命连通无线精彩，精彩无线连通●连通更多精彩，创新价值连通打造信息服务先锋，引领无限服务未来●领导未来服务，打造多赢环境打造信息娱乐先锋，引领通信传媒未来以用户导向、创新理念、时尚精彩，实现无限信息沟通，打造无线新媒体，构筑娱乐新生活为用户提供全方位的信息服务，为百姓构筑新体验的娱乐生活，打造最前沿的无线传媒做领先的信息服务提供商，为用户提供全方位的个性化服务。不断提高联通价值、不断提高企业价值、不断提高产业价值、不断提高员工价值发展新媒体，创造新娱乐，用优质的通信服务满足用户个性化的信息需求客户服务理念用心、关心、开心、放心●以客户为尊，创享受之业以客户为尊，用心连通●为客户创造价值提供实用、满意的服务服务理念真诚永远，惊喜无限●服务源于需求贴心生活，为您连通●尊重用户需求，实现真诚服务真诚成就一切员工行为创新、协作、灵活、务实●创新、高效、敬业、务实活力、创新、责任、高效●责任、务实、创新、协作务实、真诚、豁达、创新目前四十五页\总数一百八十九页\编于二十二点工作流程通过内部员工问卷调研，了解到员工对客户理念和服务理念的建议建议：通过内部研讨会、员工民主投票的方式，来最后确定企业的客户理念和服务理念数据来源：员工内部问卷调研，2007年1月，分析：上海部门职能组织架构企业文化内部调研员工的建议–

客户理念内部调研员工的建议–

服务理念11.3%27.5%32.5%36.3%0%5%10%15%20%25%30%35%40%其它客户至上为客户创造价值以人为本选择的比例11.3%18.8%27.5%45.0%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%其它追求卓越崇尚一流服务源于真诚服务创造价值选择的比例有效样本：80个目前四十六页\总数一百八十九页\编于二十二点工作流程通过内部员工问卷调研，了解到员工对员工行为规则的建议建议：通过内部研讨会、员工民主投票的方式，来最后确定企业员工的行为规则部门职能组织架构企业文化内部调研员工的建议–

员工行为规则10.0%48.8%51.3%57.5%66.3%68.8%70.0%72.5%77.5%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%其它开拓主动高效务实创新尽责诚信敬业选择的比例有效样本：80个数据来源：员工内部问卷调研，2007年1月，分析：上海目前四十七页\总数一百八十九页\编于二十二点项目组建议，新时讯企业文化需要通过开发和宣贯两个环节正式确立新时讯企业文化开发宣贯民主投票-

项目组提供企业文化开发的要求，设立奖金，鼓励员工积极投票内部研讨会-

项目组主持内部研讨会，按小组讨论企业的愿景、使命、价值观等管理层宣贯-

以内部研讨会方式宣贯项目方案，包括企业的愿景、使命和价值观等内外部宣传-通过网站、企业介绍、新闻发布会等向联通内部、业界、合作伙伴等宣传沟通全新的愿景、使命和价值观员工宣贯-

组织员工培训，由公司管理层宣贯项目组协助实施工作流程部门职能组织架构企业文化目前四十八页\总数一百八十九页\编于二十二点适应新时讯的定位，研究新兴互联网企业的特征，对新时讯在组织战略方面的应对有借鉴意义新兴互联网企业的特征组织战略的应对策略具有快速而多变的总体特征与其他行业交叉是发展的趋势单纯的互联网必须与其他传统或新兴的行业相结合，产生新的产品或服务，才能获得市场的经济回报从资本市场回报转向消费市场回报组织文化：营造凝聚力强的组织文化氛围不同的经营中心和不同的价值模式

组织架构、职能和流程：互联网企业的组织架构、流程和职位设置，将随着企业经营目标经常性地调整而频繁地调整，变化源头来自于多变和摸索中的组织战略倾向于采取“角色管理”，而不是传统产业里的岗位管理新兴互联网企业人员的群体特征普遍更关注自我职业选择观念变化大、职业流动性大富有激情，但容易“热”也容易“冷”工作流程部门职能组织架构企业文化分析模型：上海目前四十九页\总数一百八十九页\编于二十二点在理想的组织设计原则指导下，结合行业特征，归纳新时讯组织架构设置的原则结合行业特征，新时讯组织架构设置的原则以效率和绩效为目标不拘一格、灵活性、成长性和延展性为导向前瞻性和可操作性相互结合战略对组织架构的要求：创新和相对稳定性管理环境适应性前瞻性、可操作性未来竞争需要的系统优势：绩效和效率组织的延展性组织设计的基本原则：效用/成本最优理论责任清晰和简化流程合理管理幅度原则集权和分权原则责权对等原则工作流程部门职能组织架构企业文化分析模型：上海目前五十页\总数一百八十九页\编于二十二点

对新时讯现有职能的研究是组织模式诊断的首要内容，新时讯应该是联通无线增值业务战略决策的执行中心和六大自有战略业务的决策中心和经营实体是否具备独立的经济利益是，经营实体否，支撑平台新时讯（现状）是经营实体是否具备公司发展的战略决策能力是，决策中心否，执行中心否执行中心是否具备业务线发展战略决策能力是，决策中心否，执行中心否执行中心，发展战略建议联通无线增值业务战略决策的执行中心经营类业务的经营实体新时讯的职能新时讯（理想）是经营实体否/是整体战略的执行中心新时讯战略发展的决策中心是决策中心，发展战略制定联通无线增值业务战略决策的执行中心新时讯战略发展的决策中心六大自有战略业务的决策中心和经营实体新的定位转型还没有进入实质性的经营，自有战略业务的发展需要设立责权利统一的机制评价与分析工作流程部门职能组织架构企业文化分析模型：上海目前五十一页\总数一百八十九页\编于二十二点工作流程新时讯的组织架构没有实现预期的矩阵式设计，实际执行的是职能式和产品事业部制的混合组织模式，不能适应战略产品的灵活运作需求1）首先按业务、业务开发、运行支撑和客户服务等职能进行了分工，分属不同的副总，增加了职能间的协调难度；2）然后按业务分成了三个部门，这是产品事业部制的雏形；业务线设计中经营类业务和战略类业务交叉，不便于运作与管理；3）内容制作中心的内容制作跟业务更为贴近，被设置在技术支撑部门，不利于产品快速运作；4）对外合作部应定位于企业发展和战略合作，由副总分管，不便于横向协调；定位于业务合作，又不便于与业务线协调；5）企业整体欠缺市场推广、品牌管理和公关职能，不能满足经营需要资料来源：新时讯内部文件部门职能组织架构企业文化总经理副总经理副总经理副总经理业务一部业务二部IM项目组人力资源部业务开发部综合部客户服务部对外合作部运行支撑部财务部广告公司网络监控中心内容制作中心手机搜索手机视讯一组手机音乐二组WAP业务短信业务上海办事处注：2006年新时讯健全了公司治理结构，董事会行使了决策职能目前五十二页\总数一百八十九页\编于二十二点分析新时讯的业务特点和发展阶段，项目组产生了采纳准事业部制的假设，以促进其从小型企业的成长期尽快进入有规模的发展期发展阶段业务特征结构类型成长期简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场从简单结构到职能结构发展期在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构成熟期在多样化的市场上扩展产品系列从事业部结构到子公司模式工作流程部门职能组织架构企业文化按照产业特征，新时讯的六大战略业务分属信息、娱乐和媒体三个产业，采纳不同的商务模式，处于不同的发展阶段，需要不同的管理运作模式，在业务的销售渠道、市场推广等方面各有特点新时讯新的定位已运作一年时间，在2006年完成了关键业务的设计、开发、建设阶段，IM在春节（2007年2月）推出，手机音乐要求在5月份推出，进入推向市场，可以独立运作为了便于资本运作，事业部制作为今后资本合作的基础，便于成熟一个业务，合作一个业务，为子公司模式打下基础分析模型：上海目前五十三页\总数一百八十九页\编于二十二点优点缺点职能式有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策并实施最佳运作方法各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调单纯职能式组织不便于多业务线运作；简单矩阵式组织也不利于业务规模的快速增长适用条件产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做矩阵式同时利用专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策双向的汇报关系复杂的信息流适用于一个阶段的目标和任务适用于协作型的团队需要优秀的信息技术支持对比职能式和矩阵式组织模式，均已不适应现今阶段新时讯发展的需要工作流程部门职能组织架构企业文化分析模型：上海目前五十四页\总数一百八十九页\编于二十二点优点缺点将市场管理、战略管理、职能管理、区域经营平台、平台监控、客户服务的资源共享，而将业务运作所需的内容制作、产品推广、渠道销售、技术支持、业务合作等前后端均放在专业事业部内部适用条件产品事业部制有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费企业有不同的产品针对不同的客户产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模该产品的规模可用利润中心模式运作是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理工作流程部门职能组织架构企业文化分析模型：上海准事业部制即事业部制与职能制的结合，将有利于不同业务的发展，又避免资源浪费目前五十五页\总数一百八十九页\编于二十二点

子公司模式将是新时讯发展到成熟阶段的组织战略选择，而今后一段时间的新时讯将会是准事业部和子公司模式混合型的组织架构优点缺点子公司模式的独立运作，无疑适合新时讯不同战略业务的发展需求，实际情况是，今后一段时间的新时讯将会是准事业部和子公司模式混合型的组织架构适用条件子公司子公司可以共享母公司的品牌资源，有利于在产业链上下游建立协力子公司决策链条减少，运作更加自主灵活子公司便于不同类型业务的管理运作，可以支撑高速的成长战略协作需要更高层面的协调要求职能管理、业务管理的资源配备，运作成本高要求子公司的领军人物和专业的团队不同业务面向不同市场，采用不同的商务模式和运作模式每个业务作为利润中心，有足够的业务规模支撑运作工作流程部门职能组织架构企业文化分析模型：上海目前五十六页\总数一百八十九页\编于二十二点2002年上市的华友集团，通过四个独立法人公司，分别实现SP服务、音乐传媒、手机游戏、管理软件四项战略业务，向成熟期演进华友世纪：向用户提供数字娱乐服务的电信增值服务提供商；国内主要的WAP服务提供商岩浆数码：国内最大的手机游戏服务商，自行开发、制作、销售游戏，具有超过10％的市场占有率华友时代：设计、开发、销售VASPro软件，并提供相应的技术支持打造“手机娱乐第一品牌”华友数码传媒：国内拥有音乐资源最大的本土公司，向移动运营商、电信增值服务商销售自有版权歌曲工作流程部门职能组织架构企业文化资料来源：上海知识库目前五十七页\总数一百八十九页\编于二十二点卓望集团的组织模式，面向31个省公司进行业务推广，对新时讯的组织设计有借鉴意义工作流程部门职能组织架构企业文化卓望控股有限公司人力资源部卓望信息技术（北京）有限公司

卓望数码技术(深圳)有限公司

卓望信息网络(深圳)有限公司财务部行政部华南办事处华西办事处华东办事处华北办事处市场CI部商务部质量管理部原数据部移动梦网中心卓望集团股东结构中国移动66%沃达丰9.9%惠普公司7%美林证券16%2004年职能共享区域共享资料来源：上海知识库目前五十八页\总数一百八十九页\编于二十二点项目组建议，新时讯在不同的阶段，设计不同的组织模式，并采取相应的关键举措工作流程部门职能组织架构企业文化创业型团队组织灵活吐故纳新引进专业人才组织稳定引入VC购并团队引入期权激励上市公司化市场运作赢利模式清晰制度化运转2006-2007.62007.7-2008.62008.7-子公司运作矩阵式运作专业化运作各发展阶段没有截然分别的时间限制，今后一段时间的新时讯将会是准事业部和子公司模式混合型的组织架构目前五十九页\总数一百八十九页\编于二十二点2005年度的卓望深圳公司组织结构，是信息技术业务可借鉴的模式工作流程部门职能组织架构企业文化CEOSVP人力资源部北京办事处PORTAL

产品线MISC

产品线SVPSVPVPSVPEVP&CFOVP&CEOAssistantHRD商务部市场CI部行政部财务部商业拓展部华东办事处华西办事处华南办事处系统支持部信息技术部系统测试部质量管理部系统集成部产品规划拓展部集成开发部销售管理部IT支持产品管理合作管理质量管理职能管理销售管理人员：400人左右资料来源：上海知识库目前六十页\总数一百八十九页\编于二十二点2006年卓望信息的组织架构，为门户的组织设计建立依据工作流程部门职能组织架构企业文化重点项目组行业应用部SVPEVPCFOCEO财务部人力资源部预算及商务部华东区华南区区域公共支持部业务规范部运营支持部重点项目组终端支持部客服中心业务测试部产品部Pushmail&BlackBerry彩信手机报PIM产品规划部VP市场推广部市场销售部行政部MIS部助理副总裁运营规划部业务拓展部内容合作部无线及网络音乐部助理副总裁无线门户部门户规划部门户业务部业务设计部门户发布中心无线及网络游戏部互联网门户部技术部项目技术管理部技术开发部技术测试部系统支持部注：重点项目组包括广告、搜索、电子商务、黄页、位置服务等重点项目自有产品门户技术开发企业发展市场营销特别行动小组人员：300人左右资料来源：上海知识库目前六十一页\总数一百八十九页\编于二十二点新浪运营部的结构与职能，可以为门户频道设计提供借鉴运营部客服中心（24小时运行）BBS聊天客服游戏中心游戏新浪网CEO文化读书文教中心教育动漫财经中心（24小时运行）财经科技汽车信息中心房产女性星座生活新闻中心（24小时运行）时事娱乐体育宽带多媒体新浪编辑部门职能总编辑整体网站新闻报道方向、内容及质量总监控制部门所属频道内容定位及质量频道主编监控频道整体内容质量，随时调控要闻重点等高级编辑处理频道重要新闻，修改频道要闻，制作专题。必要时行使主编职权编辑新闻发布，协助制作专题等助理编辑协助发布新闻，新闻批处理制作等人员：500人左右，2007年工作流程部门职能组织架构企业文化资料来源：上海知识库目前六十二页\总数一百八十九页\编于二十二点唱片公司的结构与职能，可以为娱乐业务的组织设计提供借鉴工作流程部门职能组织架构企业文化资料来源：唱片公司访谈副总经理新产品部商务部总经理市场部演艺部制作部企划部副总经理负责产品研发、产品策略、形象设计、版权管理，包括文字和视觉企划负责音频、视频、平面设计、技术支撑等独立制作人（摄影/录音/编曲）负责艺人的演出经纪活动演出公司发行公司负责推广策略开发事实，广告通路的购买负责合同、财务管理负责与运营商/SP/互联网企业合作无线音乐业务发行公司运营商/SP/互联网公司签约艺人音乐合作伙伴目前六十三页\总数一百八十九页\编于二十二点国企案例–中远房地产公司的发展为新时讯的发展提供借鉴1993-1995中远下属公司,依托对外投资获取价值1995-1997服务中远行使行业管理职能,管理集团国内房地产企业投资和开发项目1997-1999从国有非公司制企业,全方位向市场化转型,以开发远洋大厦为契机,以企业价值最大化为目标1999-2001多项目开发,强势出击,公司实力飞跃式增长,资本运作成熟稳健,树立品牌形象2001-2005不断完善公司治理结构,股权多元化,成为中外合资企业;项目数量与规模快速增长,产品类型多元化,并开始异地开发;建立企业内部管理和产品开发流程2005-开启以跨区域发展带动跨越式发展的第二步发展战略业务探索经营起步市场转型迅速扩张成熟发展跨越式发展1993年6月,在中远集团多元化发展战略的背景下成立，作为集团在房地产领域的核心企业，属于中远集团内的管理型企业1997年6月，任命李明为公司总经理兼党委委员公司定位为经营型企业的角色，开始了以股权多元化为核心的体制变革2007年,渣打、美林、摩根士丹利向中远地产注资2007年,计划第三季度香港上市2002年,中化加入中远房地产开发有限公司2003年,引入战略投资者，股东增加为七方工作流程部门职能组织架构企业文化目前六十四页\总数一百八十九页\编于二十二点第五媒体的特征，尤其是“内容为王”的特点，要求按战略业务尊重专业性，提升团队的专业化运作水平技术客户体验数字环境模拟/数字环境定向引导引人入胜多媒体平台独立的数字媒体大量内容定制媒体公司相互竞争，争夺那些时间紧张、经常改变喜好的客户和消费者的注意力新兴市场参与者使用数字技术在特定市场领域挑战已有的媒体公司普及媒体普遍存在、融为一体的生动体验更多客户内容创建和反馈个性化内容定制持续商务、客户和消费者分析学推动合作关系的发展基于价值的动态内容定价传统媒体通过增加数字化渠道进行被动内容消费媒体引导的“推动”式合作关系关注广播发行受众不断细分在数字权利管理领域进行立法和投资大型媒体“拉动”式合作关系；媒体保持控制内容交付/格式可以促进互动性/参与程度的提高强调构建客户和消费者的合作关系资料来源：IBM工作流程部门职能组织架构企业文化目前六十五页\总数一百八十九页\编于二十二点项目组建议，当前新时讯根据业务类型整合组织结构，突出战略业务的发展，促进企业快速发展目前六十六页\总数一百八十九页\编于二十二点工作流程项目组建议，新时讯进一步的组织架构，需要体现“IME”转型的雏形，实现业务的专业化运作部门职能组织架构企业文化目前六十七页\总数一百八十九页\编于二十二点项目组建议，在战略业务导入阶段，与总部市场部和增值业务部联合成立项目特别行动小组总经理业务开发部

运行支撑部

123营销部联通总部其他部门增值业务部

业务部

特别行动小组的要点：特别行动小组是由公司层直接指挥临时组建起来的、完成特别任务的人力资源组织形式；这种组织形式尤其适用于战略业务运作的实际状况特别行动小组的作用在于谋求针对特别任务的有效性运作特别行动小组的合适成员需要根据需要筛选特别行动小组制的作用是领导直接指挥，或者授权负责人指挥，完成临时性任务。有这种任务时，作为支援被派遣的部属在派遣地领导的指挥下相互协作，承担任务。当支援活动结束时，应报告结果并且必须对其产生的效果进行追踪工作流程部门职能组织架构企业文化分析模型：上海目前六十八页\总数一百八十九页\编于二十二点新时讯需逐步完成以下工作，向准事业部制演进新时讯向准事业部制演进不可控因素总部–

成立项目特别行动小组，整合营销和平台资源，优化商务模式，推动业务商用进程省分公司–

作为商务模式的一方加入，配合业务开发、业务提供、业务营销和计费等工作工作流程部门职能组织架构企业文化可控因素合作伙伴–

接受合作模式，开展合作运营业务–

正式商用，且不断扩大用户规模，在用户占有率提升的基础上实现收入业绩资金–

引进战略合作伙伴，在业务方面实现股权多元化，实现跨越式发展人才–

建立人才引进机制，加强对中高级人员的引进，在业务运作层面配备领军人才目前六十九页\总数一百八十九页\编于二十二点项目组建议，新时讯的组织架构需要快速决策，作为部门职能、工作流程以及人力资源管理制度开发的依据新时讯组织架构项目中期汇报项目汇报–

由新时讯董事会参加项目中期报告汇报董事会决议–

通过董事会会议，确定1-3年的组织演变模式项目组协助实施工作流程部门职能组织架构企业文化目前七十页\总数一百八十九页\编于二十二点工作流程调研表明，三成多的员工对部门职能和岗位职责不完全清楚，部门职责界定不清，造成推委现象部门职能不清晰，跟部门职能设计有关，同时也跟团队的能力有关，比如对外合作部没有发挥资本运作职责，业务开发部欠缺战略业务的技术开发，运行维护部欠缺应用软件平台的维护等部门职能组织架构企业文化三成多的员工对部门职能和岗位职责不是完全清楚完全清楚63.8%大体清楚30.4%不完全清楚5.8%部门职责界定不清造成推委现象有效样本：69个数据来源：员工内部问卷调研，2007年1月，分析：上海部门之间有些职责是没有理顺，有相互推委情况存在新时讯内部员工到底哪些需要研发，哪些需要合作，不很清楚，业务开发与业务部门配合有问题，有些业务部门就自行找厂商合作了新时讯内部员工工作太繁杂，各部门职责不明确，理顺关系需要时间新时讯内部员工在合作过程中，向新时讯和总部增值业务部都申报，职责界定不清楚合作伙伴业务开发部经理负责工会工作，怎么搞得好研发啊合作伙伴资料来源：内部员工访谈，合作伙伴访谈目前七十一页\总数一百八十九页\编于二十二点向MASTERSP转型，新时讯的部门职能设置不健全，明显偏于基础实施操作而欠缺专业化运作管理部门职能部门职能设置不健全欠缺市场营销、企业发展、商务管理职能，不具备经营实体所需要的营销运作、资本运作和商务运作能力业务部门、业务开发、内容制作部门职能只是初建，其职能不够完善建立健全部门职能、明确分工和合作，是新时讯组织建设的关键一环部门职能偏于基础实施操作而欠缺专业化运作管理业务部门欠缺业务模式的设计及产品管理业务开发部的职能是对经营类业务研发而非战略业务的研发运行维护部欠缺运行分析和预警管理客户服务部欠缺质量管理、满意度管理职责资料来源：内部员工访谈、新时讯内部资料工作流程部门职能组织架构企业文化目前七十二页\总数一百八十九页\编于二十二点管理职能业务职能主导参与A-1：战略规划A-2：营销规划A-3：财务预算、财务监督及控制A-4：人力资源规划、绩效管理B-1：无线增值业务发展战略B-2：无线增值业务商务模式C-1：产品设计与管理C-2：技术开发与管理C-3：营销推广C-4：应用平台运行维护C-5：客户服务C-6：合作管理C-7：区域营销D-1：网络管理D-2：业务平台管理D-3：营业厅渠道管理D-4：10001服务管理D-5：SP管理D-6：终端管理ABDC由新时讯参与而非主导的职能在客观上限制了新时讯组织体系的建设工作流程部门职能组织架构企业文化按新时讯主导/参与及管理/业务职能两个维度可以实现新时讯各部门职能的有效划分目前七十三页\总数一百八十九页\编于二十二点

在职能划分之后还要将其与组织架构中承担该职能的岗位结合进行分析工作流程部门职能组织架构企业文化中国联通主管总裁董事会总经理部门经理项目经理业务人员管理职能业务职能1、战略规划2、营销规划3、预算和财务控制4、人力资源管理1、产品设计与管理2、技术开发与管理3、营销推广4、应用平台运行维护5、客户服务6、合作管理部门职能7、区域营销目前七十四页\总数一百八十九页\编于二十二点新时讯部门职能描述–

业务平台/运营支撑平台经营类业务利润中心，承担2007年的业绩指标，为战略业务发展承担现金流的支点和战略类业务交叉现状职能转变部门职能工作流程部门职能组织架构企业文化战略业务商用业务逐步建立准事业部运作，具备产品、营销、技术支撑、合作职能，以快速提升业务规模为目标通过企业发展部寻求资本合作、购并团队等快速成长模式，制定IPO的目标和实施计划与经营类业务交叉部门定位业务运营平台技术开发部两部门进行重新组合，分别成立技术支撑部和专业服务部技术支撑部负责公司业务的平台建设、技术开发、内容制作的技术支持、IT支持、等技术工作专业服务部负责承揽联通总部的代维护服务、系统测试和终端测试经营类业务的技术开发运行维护部平台建设网络监控内容制作客户服务部业务咨询/业务投诉处理/质量管理/外呼服务业务咨询业务投诉处理运营支撑平台上海办事处增加区域营销推广职责区域支撑区域支撑平台目前七十五页\总数一百八十九页\编于二十二点新时讯部门职能描述–营销与战略支撑平台/职能支撑平台工作流程部门职能组织架构企业文化现状职能转变部门职能综合部增加法律事务职责行政管理财务部增加商务管理职责预算/财务管理部门定位职能支撑平台人力资源部增加人力资源规划职责人力资源管理市场营销职能营销规划品牌管理与宣传推广公共关系管理无企业发展职能企业战略规划/资本运作/商务模式法律事务转到综合部业务合作转到各业务线对外合作部：法律事务、合同事务/业务合作/资本运作营销与战略支撑平台目前七十六页\总数一百八十九页\编于二十二点办事处的职能按业务发展的需要（业务商用），从区域支撑平台到运营平台演进联通省分公司的关系建立与维护业务推广需要的支持业务通道、业务接通业务测试计费、分成收入回收售后服务区域合作伙伴管理与支撑区域推广的配合（如展会）区域支撑平台区域运营平台各业务线设销售分支团队完成所属区域的经营指标（如收入、用户数、客户满意度、回款率等）业务通道、业务接通业务测试计费、分成收入回收售后服务区域支撑团队按省份进行业务推广，市场活动实施配合联通省分公司和业务线的营销推广工作联通省分公司的关系建立与维护区域合作伙伴管理与支撑工作流程部门职能组织架构企业文化目前七十七页\总数一百八十九页\编于二十二点项目组建议，新时讯部门职能需要通过开发和宣贯两个环节正式确立新时讯部门职能开发宣贯培训部门职能开发–

按第一阶段组织模式开发部门职能，并考虑人员配备关键岗位职责开发–

按部门设置开发关键岗位职责和任职资格管理层宣贯–

项目组进行管理层职能转变的宣贯员工层宣贯与培训–

管理层对员工进行职责转变的宣贯与培训改进方案开发