日化行业如何建立战略性的绩效管理系统

企业绩效管理

——基于战略的绩效管理系统构建2004－12－09中国企业最大的管理黑洞

——绩效管理中国企业家的最大困惑

——员工没有绩效执行力

2004－12－09课程目标通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。2004－12－09第一单元：企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源管理系统第二单元：企业绩效管理概述第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）第四单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）第五单元：绩效考核的面谈与沟通第六单元：绩效管理与员工能力建设课程内容2004－12－09第一单元

企业绩效管理思考的起点

——战略性人力资源管理系统知识要点：战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系,基于战略的企业人力资源运行系统,绩效管理体系与人力资源体系的关系关键概念：四大支柱、四大机制，六大体系,2004－12－09问题的提出：1企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。

但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。

原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。2004－12－092企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中2004－12－093绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。2004－12－09以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力职能结构组织结构职位评价职位设置...功能定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目标使命与追求成为国际一流的电力公司组织绩效实现职业生涯发展核心人才核心能力素质模型核心技能...核心人才与素质

一思考人力资源管理的基本逻辑

——战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系

2004－12－09基础保障工作人员的持续培训与有效培训体系建立企业人力资源管理体系责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性基点位势企业战略目标人绩效的人重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决绩效责任体系构成管理的核心能力建设集成人力资源管理价值体系构成凝合力二、寻找并突破——

企业人力资源管理的关键点关键点：价值观与战略目标牵引绩效责任体系能力建设能力体系——有能力做/完成支点2004－12－09三绩效管理体系与人力资源体系的关系

——绩效考核是人力资源管理决策的依据愿景使命战略目标体系绩效监控2004－12－09讨论:为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点?目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困惑的是什么?2004－12－09第二单元企业绩效管理概述

知识要点：绩效的含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用关键概念：绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。2004－12－09问题的提出绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。

但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。

原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。

出路：构建基于战略的绩效管理系统。2004－12－09问题的提出绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。

但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。

出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。2004－12－09一、绩效的含义1绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”…对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”……

到底什么是绩效？2004－12－09结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：

“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；

绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。

2004－12－092）行为论强调：

绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。

基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。2004－12－09考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较2004－12－09实际收益羽&预期收疫益将个人壶潜力、扁能力纳哲入绩效膏评价的塞范畴绩效评价债不再仅仅初是追述过北去、评价基历史的工冈具，而更既在于关注耍未来适合知识刊性员工，糊创新性的胀工作绩效管触理关键全是寻找额产生高粉绩效的昼人才3）潜夜能论：“绩效”测=“做了比什么”活+“能做岭什么”2004愚－12－煮09绩效考核抖的导向原理上，佳绩效界定闪的三种主扒要观点：（1）犹“结果惨说”—搅—绩效景是结果水（re蚀sul蔬ts）（2）危“行为覆说”—屋—绩效咸是行为鸽（be底hav茅ior垃）（3）“齐能力说”北——强调滩员工潜能税与绩效的蕉关系(c头ompe廉tenc率e)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度200岗4－1帽2－0垂9结果导抹向Res轰ult绞s-o饱rie侵nte牧da算ppr报ais权al技能导住向Com然pet属enc肯y-b壮ase净da明ppr阵ais滨al如管理有能力的胁主要维蓝度战略意识工作驱动祸力人际能力再与影响力说服能力领导能力团队精特神与追练随意识分析能泥力追求改进个人因评素绩效考莫核的导有向采用目标芳管理的方普式200科4－1士2－0佛9结果导郊向Resu闯lts-唱orie孝nted陷app五rais造al技能导蛋向Comp度eten积cy-b河ased方app磁rais成al绩效考魔核的导婆向适用于：企业中已宁经相当成哑熟的产业惩；对结果很屿容易测量雷的人员：变如销售人暮员适用于建：企业中团的新兴录产业，怜业绩不值容易衡驶量岗位的任灾职资格对塞专业技能总有相当的抽要求：如锁研发人员2004瞧－12－艇09结果导针向＋行范为导向结果目标地(Wha搅t)行为目姑标(H晴ow)绩效绩效考布核的导南向结果目弄标增加市能场占有搞率相应的所行为目冈标(Comp猫eten颗cy)客户服毙务超前创浸新积极主动灵活机动团队合作2004灭－12－年094）想全面绩抬效观点绩效是由察人的潜能踏（素质）沟、潜能发快挥（行为神）、潜能孩发挥效果胳（结果）抽共同作用衣的过程；绩效的三街个“什么箭”优秀绩效促＝潜能（走能做什笔么）＋氏行为素王质（如醋何做）何+结集果（做凝到什么严）优秀绩锄效如何玻产生200纠4－1里2－0阳92绩朋效的“三抵纵三横”峰层次组织整西体绩效部门与团纱队绩效个体绩效素质行为绩效200最4－1净2－0稍9（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、踪蝶团队、岩组织的叼绩效联街动关系2004乒－12－队091牌绩效考欲评与绩株效管理绩效考评丈是指一套坦正式的结距构化的制豆度，用来绢衡量、评润价并影响犬与员工工惜作有关的瓜特性、行筝为和结果槽，考察员对工的实际隶绩效。绩效管跃理是以溪这种绩偿效考评们制度为末基础的县人力资蚂源管理育的子系何统，它派是表现浇为一个攻有序的伪复杂的慨管理活爬动过程池。二绩静效考评与射绩效管理螺的含义2004蝴－12－浴092棒以结果为沫导向绩效抄管理的概福念绩效管长理是一概个过程脾，即首便先明确功企业要猎做什么（目标和翠计划），然后建找到衡味量工作舍做得好考坏的指闲标与标绕准进行差监测（构建指标必与标准体息系并进行蚀监测），通过拍管理者读与被管卷理者的涛互动沟镜通，将耳目标责我任层层遣传递（辅导、科沟通），发现做电得好的（绩效盏考核），进行奖箭励（激励机挨制），使其继工续保持，给或者做得对更好，能质够完成更领高的目标捉。更为重纸要的是，轮发现不好瓜的地方（经营检鲜讨），通过优分析找鉴到问题猾所在，委进行改投正（绩效改精进），使得工狱作做得更砌好。这个任过程就是漠绩效管理滑过程。企踢业为了完须成这个管滤理过程，观所构建起他来的管理拣体系，就拴是绩效管贵理体系2004希－12－趁09绩效管理皂的关键点目标与途计划确泼定：依据组陈织战略目洗标要求，状制定目标蜡与计划，军明确大家猎要做什么肠以及把事批情做好的向标准。（考核吉表）辅导与贴沟通：管理者与席员工双方门就目标及此如何实现欠目标而达庸成共识，铃并协助员奏工成功达奏成目标的恩管理方法关。绩效管惰理是一个恐持续不断湾的交流过马程，该过怜程是由员驳工和他的皮直接主管泥之间达成恒的协议来忽保证完成江。（绩效承诺覆与沟通书美）绩效评估铲（或称绩效考核）：根坟据事先彻的指标徐约定，识对大家闹的工作次做一个角客观的卵评判。（绩效打末分、定级城）经营检躺讨：一起去拌分析问题茧的原因，糟制定工作术改进措施裹。（经营压检讨会腹）激励和展其他人性力资源恼管理手崭段的应殊用：根据绩左效考核的降结果进行岸正向或者屋负向的激弃励，在内拌部形成一穴个公平的虽氛围和环肃境，从而果凝聚员工堂。（薪酬与拘奖金、培宜训、调岗坚、解聘等孤）2004松－12－烦09评价－开发沟通行动不断创造高绩效奖惩激励绩效管姐理循环圆系统目标－计渠划2004两－12－鸦09有关绩效祖管理需要品强调的三鉴点绩效管理捧首先是管钉理（不是歼人力资源村部的专利道）涵盖管和理的所始有职能叠：计划呼、组织醒、领导城、协调桥、控制晶。绩效管周理是一步个持续超不断的怖交流过勇程，该萄过程是汪由员工飞和他的座直接主吉管之间煤达成的义协议来晋保证完歌成。绩效管豪理不仅虎强调工暂作结果硬，而且歪重视达墨成目标勤的过程扇。绩效犹管理是彼一个循钥环过程骨。在这碌个过程汗中，它录不仅强泪调达成色绩效结台果，更烈通过目拾标、辅群导、评炎价、反陡馈，重涌视达成僻结果的蕉过程。2004谱－12－臣09三、绩哪效管理里的流程计划准备骡阶段辅导实施婚阶段考评反粮馈阶段总结阶段应用开胞发阶段绩效管理御循环实施计划绩效改远进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进程序模拘型A2004嫩－12－著09绩效计柜划阶段绩效辅训导阶段绩效考垃核及反逆馈阶段明确绩效鸡考核目标纸，即绩效台目标+钓衡量标韵准设立监控税点、信息学收集及反馈渠布道考核者与健被考核者酱共同对照贴考核目标伶与工作结趁果，找出掏差距，明饼确下阶段液绩效目标录和改进目怒标绩效管理故的三阶段2004予－12－恨09程序模型党B麦肯糖锡典范业唇绩管理流鞋程有4个朴主要步骤工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平1.建立业绩指标2.设定业绩目标3.进行业绩审核4.确定业绩评估并与薪酬挂钩明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划200牢4－1锄2－0重95蔽为什么形建立和导推广绩待效管理亚体系？传递压餐力、聚复焦集团兴目标。通过绩效短管理系统雅，使公司漆的战略目成标在各级咳组织和员臣工中上下梦沟通、达再成共识、削层层分解葱、传递，圈引导全体肥员工为整走体目标的幅实现和公尾司的可持系续发展作围贡献。强化责若任、塑该造职业皂行为。通过持照续的绩止效管理懂循环，肾使公司窑每个员克工，特筒别是各碌级领导降能够自记觉有效桶地承担咱起各自勇的责任诱，按职毒业化要绍求尽职丑尽责地赏完成任举务。科学决抖策、提济供公正嗓待遇。即科学、渐公正地评释价员工的剥绩效和贡冬献，为薪映资调整、事绩效薪资耐发放、职晚务晋升等报人事决策番提供依据终，激发员液工的士气腔。改进绩剂效，促津进员工增发展。通过员靠工绩效副评价和戚沟通反倍馈，为皮员工的事绩效改较进、培亭训计划敲制定提腊供参照手，同时片强化各鹊级管理钓者指导挺、教育油、帮助辆、约束旗与激励狗下属的泪责任，腊不断提炕升员工涉的价值侵。最为根绒本的目楼的在于不断提升弱组织绩效。200那4－1阳2－0贞96绩效狂管理的责罢任承担绩效管拖理不仅谈仅是人诊力资源乖部门的像事情，吨更重要州的是企映业各级出部门、判各级管蒜理者及粮全体员卸工的责览任。（组织绩欠效管理狭的第一史责任人誓是CE间O及各赌级主管）200梁4－1冰2－0筒9管理者宜为什么青需要绩竖效管理组织目标喜的牵引与可传递。组织目标秋的分解与溪责任承担凭。沟通与授尸权：传达导对员工的让工作期望皱，各项工姻作的衡量割标准以及久工作权责史。了解信息汪把握员工揪：工作计扇划和项目吧执行情况特、员工状税况。有效监赴控，及嘉时发现承问题并煎纠正绩佣效偏差锅。2004编－12－吗091）明确赠自己的绩窜效责任与蚂目标（做卷什么、为柄什么做、辰结果是什缺么）2）参己与目标毯、计划蒜的制定愚（组织洋的要求术、目标匙必须达瓣成理由坚）3）寻求挡上司的支湾持与所需油资源（责魂权、费用渴、工具、杰渠道等）4）及时暑获取评价格、指导与惑认同（好军不好、是麻否满意、协如何改进辰偏离）5）获取杯解释的机系会（消除腥误解、解瞒释原因）员工为什骡么需要绩座效管理2004坛－12－休09不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别竟的管理者2004乒－12－再09超一流杯企业卖洲什么三流企业版卖力气二流企荒业卖产旺品一流企洋业卖技挤术超一流控企业卖皆标准超一流管锋理者做什垂么三流管理榴者自己做散事二流管理柔者带人做拐事一流管山理者让叫人做事超一流管输理者让人随思考超一流管趴理什么三流管太下级（稻靠职权及）；需二流管售同事（圣非正式纳领导，昼个人影伐响力）索；

一旺流管上室级（准送确定位可，艺术典）；睡超一流食管自己2004冷－12－样09绩效管理做中的角色绩效管理兼的实施（计划、溉交流、观螺察、评价悼、沟通）各级管理滥者考核指标名的建立（细化遇到每个衣职位）HR及董管理者共同的惑责任考核制忙度的细舟化（根据辟部门特痰色、职愿能特色传）部门管理尼者绩效管品理系统陆的设计起者和组饮织实施关者绩效管岭理的宣错传和培飘训者人力资源触部200影4－1火2－0踪蝶9绩效管蜘理是企置业各层甚管理者贿的共同寨责任主管的责任主管的能力行为保证员工有任务去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。结果保证目前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能和水平的动机。为员工的学习和发展创造更多的机会。明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。诊断员工在绩效上出现问题的原因。通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。200纺4－1杀2－0汇9绩效管理冒是企业各踢层管理者右的共同责断任（续）主管的责任主管的能力职业挖掘员工个人职业发展的潜力。对员工在职业生涯的抉择提出建议。帮助员工做出最适当的选择。支持员工达到预期目的。了解员工内在的需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。生涯弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。协调员工个人与组织的利益。策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。倾听和了解员工的需求。弄清楚你所能提供帮助的边界。让员工思考他们所面临的问题。帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。200短4－1偿2－0坏9人力资源另部门的管素理责任设计、试区验、改进蒜和完善绩伶效管理制够度，并向徐有关部门斤建议推广织。在本部门释认真贯彻钢执行企业俘的绩效管室理制度，宁以起到示遮范作用。宣传企胆业员工张的绩效该管理制兔度，说困明贯彻谁该项制超度的重棉要意义库、目的蔑、方法住与要求旦。督促、检看查、帮助扮本企业各扒部门贯彻精现有绩效予管理制度朵，培训实扰施绩效管谎理的人员竭。收集反馈煎信息，包吓括存在的春问题、难桌点、批评稍与建议，欢记录和积势累有关资纷料，提出钳改进方案虑和措施。根据绩覆效管理种的结果灾，制定剩相应的粮人力资松源开发冬计划，泛并提出酱相应的谜人力资苦源管理砍决策。2004刘－12－叨09第三单元早关于键绩效指愁标体系设婆计知识要点乘：绩效指耕标设计喊的基本溉思路、损程序与雕方法关键概念丸：关键绩效答指标（K属PI），扮标杆基准目法（Be薪nch-闻mark巷ing）佣，综合平赚衡计分卡200爸4－1巴2－0课9问题的提津出1、企业管铅理工作戚和其他盒各项工遥作做的甘好坏需腐要找到余衡量的驾标准，话衡量标局准是绩奴效管理副的基础2、绩效劣考核指标底的设计要诊抓关键，挥要反映企悲业不同时连期的战略朴重点与管欧理改进要炒点。但现实是膝：许多企倍业的绩尖效考核不指标与迟标准不布能反映煤企业战旧略的需蔽求与管堵理改正么的诉求进，绩效衔考核指茄标标准话的设计嚷不客观斜、不科扬学、难良以衡量携。出路：运用科葡学的程出序与方估法，设讽计、筛兽选、确类定指标歌与标准但现实是庸：企业考烧核指标量过于庞东杂，抓键不住重针点，考忙核指标没与标准锯过于理呼想化，鼻员工难绢以达到萍。组织、部晨门与个人苍绩效脱节出路：建立以K淘PI指标北为核心的爹绩效体系200蛾4－1串2－0凑9（续）3、企业的K受PI指标毫体系既要愧全面和系群统设计，颈又要问题摇导向；既轮要关注短逮期业绩，角也要关注锋长期业绩但现实是确：许多企业豆的绩效考俭核指标过巩分倚重财默务指标，蜻而忽视了其非财务指率标，过分答关注短期筑业绩，而替牺牲企业鹿长期利益础，陷入单刘一的业绩夫导向。出路：综合平祝衡计分漂卡的运话用2004元－12－狮09什么是K哄PI？KPI（霜Key漂Perf职orma暗nce歪Indi妈cato伯rs）是杰指决定与押衡量企业寨经营管理柜实际效果颗的关键绩鸣效指标，兼是宏观战央略决策执矮行效果的竹监测指针福。它由企象业宏观战铃略目标决译策经过层齐层分解产袖生，表现轿为一组可榆操作性的孙战术指标钻。其目的稻是建立宵一种机秘制，将宇企业战弓略转化样为内部浇过程和作活动，修以不断摸增强企械业核心梯竞争力绍和持续论取得高样效益的精机制。寸这样，堵是绩效况考核体犹系不仅货仅是与乎员工约蝇束与激喇励的手榨段，更汇成为战诉略实施冤的工具惰。一、KP钩I指标体窑系设计的土思路与方嫩法200聚4－1毛2－0枪9KPI震指标库湿与KP革I指标预体系的利区别企业在毅经营的骂过程中此，随着既市场环朴境和企直业内部再状况的尤变化，飞经营者糊、管理窑者在不均同的时奇期会设鼻定不同恼的战略衬目标，李管理者烫在不同我时期的令关注重项点也是抹会有所括区别的糠，这种励变化必闹须通过物绩效指明标的变俭化和调搂整来引卸导员工违将注意三力集中扩于企业萌当期的烂经营重夺点。我们将罚企业在跃不同时疑期关注催的KP悲I指标巩称为战吸略导向叮的KP雅I指标掀体系，农而将企料业所有妄不同时挑期KP柏I指标旨体系的备集合称厨为KP孔I指标锈库。企棒业必须吴建立动薪态开放托的KP夹I指标锐库，通魔过不断贺的完善爪和积累颈，形成诱企业的通资源库株，根据待战略的作调整从板指标库美直接选男取合适肆的KP雪I指标狮进行考奴核和评姨价。2004失－12－障09战略导姨向KP扶I指标旁体系与墨一般孝绩效考破核体系折的区别战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提

假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的

以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源

来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系

与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。2004烂－12－驻092、K授PI指纹标与标吹准的三庙种来源企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与块行为模稼块的对呈接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标（1）挑基于战事略与成偶功关键雷的标准塑来源2004咸－12－闻09股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队（2）爬关键业挂绩指标胖－来源岂于价值养创造的拍评估标蔑准200文4－1谷2－0追9价值链号业务流辨程价值链上垒下节点间恨的关系价值链扛经济效夫益价值链创湿新与学习锁能力要点：要能反违映整个鬼价值链杨的运营宜情况，盾而不仅潮仅反映饭单个节超点（或哥部门）燥的运营梢情况。应重视对可价值链业周务流程的稍动态评价等，而不仅干仅是对静说态经营结绕果的考核毛衡量要能反映纺价值链各迎节点（部华门）之间脉的关系，宰注重相互跃间的利益住相关性企业发展远景和战略(3)井关键业季绩指标筝－来源叨于价值奇链流程澡的指标2004追－12－龄093、成六功关键凝法（K碧ey悉Suc娇ces箭sF锤act圈ors勿）与K阅PI指顺标设计2004绸－12－让091、成功瘦关键法的协含义关键成迹功要点扮分析，侵寻找一爸个企业码成功的治关键要昨点是什彼么，并催对企业牵成功的撕关键要祖点进行涂重点监窝控。通文过寻找血企业成磁功的关听键，层发层分解饼从而选浅择考核谨的KP厉I指标宫。通过分逝析企业夏获得成斑功或取钻得市场僻领先地哄位的关歇键因素兆是什么管，由此系提炼出批导致成益功的关肤键业绩款模块（坚又称为凡“KP银I维度沃”）；进再把业源绩模块械层层分确解为关孝键要素减，为了撕便于对坑这些要祖素进行宴量化考开核与分移析，要虫把要素羞细分为击各项指少标，即层KPI规指标。200绿4－1盆2－0片92、成功柏关键分析按法选择K悦PI的步签骤三步骤顽确定K夏PI:鱼骨图沿分析，落寻找企挂业成功折的关键岛要素，澡即确定臣企业K设PI维博度，明继晰获得佳优秀业佳绩所必夫需的条叛件和要拨实现的挂目标进一步分柜解，对模拴块进行解御析和细化仅，即确定侨KPI要右素。KP劳I要素为丛我们提供挥了一种“嘉描述性”照的工作要锐求，是对蜘维度目标般的细化确定K远PI指百标。对酱于一个慕要素，葛可能有塞众多用秘于反映讽其特性犁的指标迁，但根磁据KP裳I考核浸方法的时要求和江便于考抖核人员窜的实际燥操作，荡我们需横要对众披多指标想进行筛泊选，以酱最终确窗定KP腾I指标200帜4－1棋2－0锅94、综附合平衡端记分卡综合平衡侨记分卡（兴the逮Bala蒙nced脸Sco惊reC伙ard）渡是美国哈渗佛商学院拦Robe伯rtS纽奉.Ka草plan拳与Da遗vid联P.N霞orto墓n提出的贷，根据G干artn鲜erG盛roup缎的调查资剧料显示，聪到目前为软止，在《揪财富》杂给志公布的谣世界前1聪000位却公司中，陆有40%疲的公司采增用了综合册平衡记分称卡，88柏%的公司说提出综合废平衡记分驶卡对于员高工绩效方面案的设计鄙和实施是粗有帮助的顷，目前综忠合平衡记陈分卡正在与被我国部值分企业接虏受并且逐母渐开始实恭施。之所以林叫“综裳合平衡奥记分卡楼”，主奇要是这别种方法酷通过财论务与非满财务考牺核手段他之间的妻相互补佛充，不呢仅使绩畜效考核丘的地位豪上升到紫组织的析战略层愁面，使妙之成为父组织战够略的实距施工具游，同时安也是在仇定量评丙价和定永性评价惠之间、娃客观评拘价和主篇观评价榜之间、萝指标的器前馈指崇导和后逗馈控制或之间、帐组织的秃短期增锐长与长荐期增长誉之间、纲组织的独各个利这益相关才者之间拳寻求“恨平衡”撇的基础忙上完成正的绩效仔管理与彼战略实把施过程夺。平衡记池分卡将胆战略置缎于中心附地位。熄平衡记貌分卡使溜经理们柴看到了馋工公司涌绩效的恢广度与庭总额。2004夜－12－漂09财务角秤度我们以何夹种形象展攀现给股东勤/投资者奴？客户角盆度我们以孟何种形况象展现给怨客户？我们的它经营效稳率如何？内部流建程角度学习与苗发展角厕度我们的己员工感竭觉如何？远景与等战略综合平尚衡记分馋卡的核欠心思想200付4－1控2－0姨9如何设马计-财悉务指标依循从撕上至下敲的顺序溉，从最悉上层的滴财务构香面-顷成长、融效率和草股东价裂值开始屈。增加股东炊价值营收成长韵策略效率提升肿策略开创新的催营收来源增加顾客番价值改善成本枝结构提高资产财务构运面新的营铲收来源提高现众有顾客到的获利早率降低单读位成本现有资产增加的投微资投资回报闹率创造股美东价值止是任何凑战略所齿追逐的渔目标，煌企业应咬选择一绳个最主这要的目昆标作为代其长期区成功的电象征，亭一般可纹选择的越指标为卧：投资回报啊率（RO崭I）资本运素用回报斗率（R识OCE注）附加经胸济价值花（EV嫁A）各种类型嚼的折现现观金流量（秤DCF）成长策略从新的袍市场、爹产品和颂顾客开稿创新的协营收来骗源提升现有杂客户的获侦利水平效率提升抗策略降低运安作成本提高资产肢的利用效灾率2004约－12－振09如何设域计顾客杀指标根据企凝业提供养给顾客鼻的价值朱定位和泻目标顾建客设计须构面设计客户奴构面不同的劈燕价值定消位决定蒸了不同败的差异还化因素把，从而拢决定顾足客构面雪的关键的性绩效理领域。企业确垃定了其欠价值定幼位的同件时，也黄确定了鼻企业的斥目标客多户。企帽业应以雄目标客嫩户为焦咱点来考摇核绩效产品/服陵务特性关系形象价格品质时间选择品牌产品/险服务特据性关系形象服务关系品牌产品/服白务特性关系形象时间性能品牌成本领鸡先顾客至上产品领先竞争的插差异化杂因素基本要求2004状－12－焰09如何设计锻内部运营揉指标企业内部龟流程面的旋关键绩效用领域设计献必须与企勾业所确定自的价值定骨位保持一份致采取“产辰品领先”逝战略的企躺业必须具征备领先的框创新流程寒，才能开摸创具有最晓佳功能的像新产品，夕并且快速弃地使该产竹品上市。采取“缸顾客至线上”战坏略的企们业必须踏具有优谊异的顾嫂客管理由流程。采取“援成本领锅先”战梳略的企液业则强颈调作业葱流程的叹成本、派品质和全周期时适间、卓键越的供闯应商关悼系，以链及供应组商及配贪送流程吵的速度复和效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:成本、品质、周期产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求2004酒－12－阶09如何设计证学习和成酬长指标企业为卷了创造泳最佳的厌绩效表免现，最按终必须灿依赖在讯学习与位成长构啄面的无竹形资产李之开发麻和利用滑。学习内和成长艰构面一顶般包括呼三个主慌要项目采。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案建议制度（授权）关键职位平均在职时间与记分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与楼成长构援面战略性杰能力：贡工作团酿队为达荒成企业肌战略所挪须具备标的战略么性技能池和知识战略性科羞技：为实创现战略所机必要的资富讯系统、研资料数据蕉库、工具丈和网络行动气候昆：在战略委的前提下丢所必须的句企业文化况转变、以策激励、授拨权及整合自工作团队2004教－12－夺09第三单敬元公司总体旷绩效目标哪的制定与狼分解技术灭与方法率（部门与垄员工绩效速目标）知识要点迹：如何制定隆企业总体山绩效目标挺以及如何丸把企业目夸标分解为兼部门目标楼和员工目可标关键概念萄：绩效目妹标，企盟业绩效饮目标部青门绩效原目标员工绩梦效目标升，目标独分解，200饼4－1距2－0援9一、目标栏体系框架黑及内容2004屠－12－冬09员工KPI指标和行为指标分解目标体系海框架图分解KPI指标和行为指标改进部门KPI指标和管理要项分解分解KPI指标和管理要项改进KPI指标和行为指标分解改进KPI指标和管理要项分解改进X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+2年战略规划改进KPI指标和管理要项X+1年战略规划改进KPI指标和管理要项200罪4－1镇2－0换9经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标目标体骨系的内牌容200为4－1钢2－0丙9KPI分雾解各主要百业绩指漫标目标务设定后而的关键坡在于将池指标/铺目标层傅层分解公司整剥体期望关键业绩误指标=X做X关键管理舅指标=X条X关键业姜绩指标异=XX关键管核理指标坊=XX关键业疏绩指标触=X津X关键管理嚷指标=X趴X关键业峡绩指标维=XX关键管庸理指标率=XX公司总阴经理业务部门曲副总业务分脚部负责科人业务小辆组负责话人2004郑－12－挣09分解、确泼定业绩目历标是一个赵互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩虑指标的要直求*根据—上级目程标—市场分设析—历史业借绩—年度览预算质询和异汇总业绩合活同通过对关称键假设的源讨论，达成一致双方签浴署业绩悔合同的利益是一蝴致的—发约人释希望明确婚受约人的职怠责—受约人合希望其业披绩和薪酬帽有明确躬的考核标准最终的猎指标一刑般是需要一定交努力才陪能帮到的：“飞拔高指渠标”受约人：大客户漫部主任提出达汤到业绩指标悔的预测*根据—市场怀分析—历史业经绩—自身多能力—年度预婚算2004趣－12－菠09通过上拨下坦诚蕉的谈判棍，最终啄确定各饮层面的喉目标会议输聪入公司整吵体的目女标期望在关键业杂绩指标上建立虾的各层联面初步确贝定的目塘标各部门的泳经营计划初稿各部门主亚要业绩的历史表稼现会议目的落：●确定虫分公司、志各部门的陕目标设定参与者：具●分公司思总经理、锋计划财务佛部主任、荒人力资源部迷主任、汤各业务歌部门负附责人时间：兼●跌12枯月，历麻时约6偷小时具体内容踩：●每阻个部门汇考报建议的进目标，并作强调与总经理原先剃设定的期猛望的不同被，着得分槐析差距原因●总经理县质询各汇煮报者，对世建议的目篮标以及的资皂源（资备本与人警力）进蛮行挑战●其它往与会者逐提出质熟询●各部逆门负责绣人基于授可行性鸭分析，匠逐一回答质询●如有切必要进哗行有关泻服务水晒平协议腰（SL康A）的讨论，妄调整目标政设定以及军资源分配●如有问娇题，提出叹并同意具皮体解决方李案最终确定此各层面的蜂目标会议输出●确认整虹体及公司的目访标，签订业绩视合同●开始肥准备修改并最严终确定为守军成目标的行动清计划2004沾－12－牢09KPI指菜标分解的坚原则2004来－12－堂09（1）熄确定各军指标权旦重权重要睁根据工冲作性质暮和内容返而调整一般前绩端与后呢端分别街是公司央收入与赤成本的找主要产青生处，荷财务类孙指标的趟考核权钓重会大立于职能竭部门或抚支撑部济门这些诊不直接列同财务钟挂钩的樱部门。财务类指长标其他指标60%402559575客户经辛理呼叫中心设主任维护安私装部主汪任2004道－12－愁09（2）明倍确KP拴I的计篮算和数赚据来源指标定义凤举例关键业惠绩指标分公司贡错献实际运营商收入坏帐净营运壶资产催贡献率实际网络田成本预算网野络成本收入增迟长率用户人骡均收入（AR缺PU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务疤中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%200踪蝶4－1墨2－0哗9（3）该定性指钓标需要斜用分级少评估表累的形式叙予以明榜确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析200汉4－1透2－0采9（4）布职能部斯门的关罢键业绩鉴指标的捏设计以跃主要工欺作的完赵成情况冒为基础关键业绩称指标的设规计中主要仗考虑职能弱部门的主浙要工作以体及完成工穴作的时间皱、质量和垄成本三方钻面的影响止因素：时间：摄职能部奖门完成寸主要工烫作是否化及时？质量：迈职能部岭门各主涂要工作断的质量挪如何？成本：驶职能部狸门完成湾主要工索作时的而费用支礼出是否斧合理？由于工觉作性质汪职能部艺门的关狗键业绩差指标有并较多定谋性指标红，但也埋结合一支些定量纪指标的芳考核，浓尤其是榆部门预吓算/费比用的控忍制。对职能风部门的岔考核输箱入有部叔分来自航于各业翁务部门暴及其它扇职能部吊门，以略保证其禾服务能蜜够最大烟限度地揭满足其体他部门决的需求测，保证债公司整保体运作棵的最佳惠效应。200储4－1版2－0墨9和相关熊领导、播工作人裤员的讨酒论是一作个重要疫步骤讨论中发怪现的问题某些指标府未层层分滤解一个指粘标由多豪个部门愁、责任划分泄不清下级部中门背多错个关键逢指标、领导若全寸背则导致舍了指标过多权重分配抵无法体现穴企业短期目标差或战略谊倾向解决方案列出指墨标、涉令及流程羞/工作碰，寻找相兴关职能熔部门承彻担该指标（e沃..g.紧网络资源绳利用率）通过权重滔的横向比火较，用大权重明绵确主要细责任，洗小权重明确次要钱责任（赖e.g.爱应收帐款周转次暂数）抓住最膝主要的欢一个指攀标由领导责任，晃从而明确敲部门的工作重点线（e补.g.范大客户六ARP每U）调整相应送权重（息e.g.吉成本贡献率门）相应被认考核人员与领宪导对K哥PI的接受者和理解得有利于KP联I的实施与落实200寸4－1惧2－0慈9二、绩莫效合同200广4－1诉2－0馅9业绩合蹄同的定想义及目枣的设计和实口施业绩合途同的主要川决策业绩管理难合同各部观分内容关键业枝绩指标筋、工作趴完成目培标的设巧定原则业绩合暂同中各全项权重叙的确定业绩合同200野4－1菜2－0痒9各个岗赢位与上倘级就应宵实现的肃工作业绩订立农的正式书六面协议定义公笨司各岗位微的主要考女核方面及关键业惨绩指标、兽工作目标泛设定确定冬各主要秒考察内吩容的权介重参照历打史业绩及香未来策略旦重点设定业供绩需达窄标准参与决认定合同受鸭约人薪酬寺与非物质奖惩保证公饿司总体战段略的具体激实施使管垒理者把宾精力集费中在对寒公司价值最怪关键的以经营决走策上在全嚼公司创练造业绩撤至上的众企业文化以合同掉的方式体过现被承诺侄的业绩达成的抖严肃性业绩合同贱是目的业绩合同拣的定义及档目的2004紧－12－哑09明确定公司中询每个部岛门如何厚创造价艺值实现公身司内部资蝴源的合理脏分配，将资源集伶中从事材最具潜增力的业辣务提高公盆司内部管仔理透明度漠，对业绩进行监酱督和及掘时反馈制定窗明确的嗽目标和脚评估方厌法，并惊根据考核结烟果决定各爽部门领导见对公司的贡献犬。将个人缓对业绩负炭责的作法友制度化建立泼有效的户激励机俱制，促亏使管理枕者改变行佛为，使寇他们的珠利益与疫股东利益相一致激励集体痒业绩明确个术人责任业绩合同拼的作用200炮4－1战2－0晌9先期决策业绩合堵同需覆拢盖的人嘱员范围业绩考核稿内容需采希用的组成推部分目标值的臭设置方式设计决债策制定K沉PI及梁GS的蝇主要依伴据权重分栗配原则实施决策业绩合季同应用等方法设计和实先施业绩合回同的主要染决策200哲4－1渐2－0撒91。受约笼人、发约谊人基本信激息：2。本职傲位关键职仰责描述：作为设肌定业绩业考核内屋容的依海据针对本嚼考核期室的主要议任务3。一江般性指给标经理为吓30%航，员工昌为20俗%4。数据义类指标：数据类疯指标补怠充说明5。项目楼类目标：6。权重旅：界定业绩香考核内容荒中各部分她的相对重忠要性7。目从标业绩合同嫂的主要内传容2004端－12－汽098。特殊立罚分因素锐：不可范的榜错误，可乞能扣除全节部得分9。额新外加分签因素销售类暗、研发折类一般趟没有最多1伟0%发约人的忽上级审批可能有肢人力部毛综合平豪衡10。实桨际结果11。评影分：百分牲制自评终评三方签字业绩合藏同的主该要内容200妄4－1嫌2－0励9结合公司煮战略重点供，选择可睁衡量的具查体代表性辜的关键考匙核指标公司战略诉及业务计腾划岗位工作旺职责描述关键业蛛绩指标鸡辞典人力资危源部建咱议主管经资理确定受约人认针同针对受魔约人工腥作性质塞，设定碍工作目受标考核典难以量僻化的关辛键工作陆领域，茄作为关裁键业绩兵指标的赤补充公司战略成及业务计等划岗位工作股职责描述人力资源挥部建议主管经理雾确定受约人认鸣同检查经耀理的考秩核指标窄是否在崖下属中帆得到承哭担或进恢一步分简解检查矮同级别歌员工的外标准是靠否统一公司战滥略及业索务计划李岗位工场作职责怖描述人力资洗源部执份行理解目舌标岗位封关键业同务内容圈及主要东工作成蚁果组织机滔构图各部门工另作使命公司高鲁层管理讯制定人力资效源部协常助岗位工缓作职责讲界定关键绩毁效指标熟选择工作目逃标完成钻效果设女定分配权拢重检查内部吧一致性根据关态键业绩盖指标及早工作目切标的战掏略重要亏性，受蓄约人影吗响力大筹小确定沫权重公司战饱略及业尘务计划岗位工面作职责周描述人力资洞源部建铺议主管经理惑确定受约人认冤同关键目脊标所需信闹息参与人业绩合同业绩合同引设计流程200艳4－1宿2－0努9目标：通过业贿绩合同蠢建立科授学的管隔理机制剑，并使裂公司管房诚理人员规的利益组与股东虏利益相剑一致设计原板则以价值为水驱动以岗位职落责为基础公平一致友性可行性聚高描宪述联结股返东回报芳与公司遣经营业脆绩建立以价携值创造为盼核心的企突业文化全面体刘现各岗劝位关键嚷业绩成债果充分反围映岗位躁特色开放的、这充分的护上下级沟就通并认同衔接性和蚁横向的可鬼比性参考国外催先进管理伏经验，并千结合中国授实际情况通过合理周的过渡方振案逐步解张决现行实症施障碍管理人员埋业绩合同讯设计原则2004票－12－恢09各考核类迷别的目的指标的选旅择及权重牙考虑，充贝分体现指做标对公司博价创造的舞影响投资资氧本回报榜率（R珍OIC肯）是最掌重要的山财务指萝标因为见它能综跟合反映足营运效地益与投奔资效益利润总额脾（EBT搁）与自由清现金流（凤FCF）睬都是需向舍资本市场贺披露的重晒要财务数雅据，但与迟ROIC趣相比，相颗对片面，顷所以权重择略低根据公咽司当年疗战略侧南重点确禽定权重总体内容泻少，权重摇小员工总仿数体现会企业的于劳动生榴产效率绝，权重源较大效益类营运类组织类业绩合同泥－指标选买择200扩4－1湿2－0馋9步骤1.当确定三悄大类关仓键业绩灾指标与辜工作目营标完成现效果评星价之间转的权重2.驶确定各品类关键详业绩指铜标中具队体指标昨的权重3.确四定工作目楼标完成效康果评价中昼各项目标铃占全体目无标的相对序权重原则同时包锦括关键芬业绩指朝标及工很作目标掘完成效蔬果评价请的合同校，若整炮体工作黑成果可盗衡量性姻强，则糖工作目轧标完成忽效果评乱价的总卫权重较自低，反典之亦然绳，但这态一类权角重一般茅不超过浊30%对公司战攀略重要性辉高的指标吨及工作目删标权重高受约人特影响直笋接且显装著的指邀标及工乌作目标隐权重高综合性贩强的指抛标权重歪高权重分配抬在同级别浑、同类型肚岗位之间罗应具有一拾致性、又如兼顾每个栋岗位的独吗特性，因胀此具有一向定的浮动赛范围业绩合同钳－权重设骄计200纷4－1凳2－0衣9上级正职行政生产经营型下级副职党务职能型效益类缎营运类拘组渴织类浆工痒作目标设车定**下降上升持平*辞只做一般艺性说明**华财务与计刊划部门除嚼外业绩合罩同－权梨重在不晨同岗位挤类别之围间的变毛化趋势200垒4－1角2－0发9制定业绩夸合同受约人煤姓名：职位：雅总经砖理业务部门资：侮营销公考司受约人1拨姓名：职位：受约人炎2姓名扇：职位：合同有效落期：签署日颗期：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数%元%%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标大客户收入/总收入大客户APRU*客户满意度市场