房地产开发项目成本管理和资金管理

通过全面预算进行成本管理和资金管理目录成本管理综述资金管理综述通过流程、制度保证成本管理和资金管理1成本管理是…...，不是……核心是全面预算管理，即事先管理、过程管理、动态管理事先管理、过程管理、动态管理是通过概算－预算－实际发生三个环节，从成本的角度进行动态规划、分析和控制帮助管理层动态掌握成本的变化通过不断积累经验型数据，建立自身的成本标准体系成本管理是：单纯指在任何环节都努力削减成本只有基于完全准确的预算，才能进行成功的成本管理成本管理不是：2通过全面预算管理实现成本控制是降低房地产开发项目风险的关键因素之一全面预算管理难度大相对与生产型企业，房地产开发项目由于单一项目的个性化强、周期长而导致成本事先管理、过程控制的难度大。相对难以预计的成本正是房地产开发的风险所在，因此必须通过全面预算管理来降低风险。很多人认为：－－“准确的预算在房地产几乎不存在”－－“远洋天地项目实际发生的成本与当初预算脱钩，这是正常的”3房地产开发企业造成成本失去控制的潜在原因总成本高采购外协失败的产品设计缺陷质量/功能过剩销售成本财务费用施工设计支付给销售公司的提成高于行业水平采购成本高外协成本高由于历史上融资通道不通畅，货币资金量较大施工困难的设计更严重的是，由于项目预算与实际支出脱节，成本计划又缺乏动态更新，往往是项目开发结束后才发现成本过高4全面预算管理主要通过概算、预算、实际发生三个时点进行公司的整体成本测算和控制公司整体成本概算项目成本预算成本实际发生每年年初编制公司整体成本概算，全年动态调整，参考本年度赢利性要求历史成本状况年度项目开发情况，已有预算的项目按照预算编制，没有预算的依据概算根据项目的进展，在完成项目预算后，按照项目预算结果调整公司整体成本概算在项目成本实际发生后，按照项目实际发生成本动态调整公司整体成本概预算关键是在公司各个项目进行的不同阶段，公司都能够对未来和已发生的成本有清楚的认识，了解导致成本变化的原因5在项目预算完成后和成本实际支出时，关注的核心是对预算的准确度及公司整体成本计划的影响年初公司整体成本概算项目成本预算成本实际发生项目预算制定后及成本实际发生后，调整公司整体成本概算，关注：单项支出与最初概算的偏差程度更重要的是关注其对公司整体成本的影响610330510174454.55577.568.530社区配套市政建设工程建设材料采购其他费用市场费用销售费用基本利润环境因素设计因素品牌因素建造成本38.5%项目收益率22.5%销售成本9%土地成本30%土地转让5941弹性成本和利润刚性成本和利润未加财务成本与管理费用从房地产开发项目的成本结构中看，关键是控制土地成本和建造成本的变化土地成本和工程建造成本但难以通过预算控制通过预算进行控制的关键7区分成本管理过程中的成本的正常调整和例外管理年初公司整体成本概算中，对特定项目成本设定正常的浮动范围预算、支付中成本费用项目发生在浮动范围内的偏差，公司管理层可以直接决策公司应该在总成本中设定一部分“不可预见费”以作准备正常调整：单项支出或总成本的变化超过了年初设定的范围总成本超出预算，应该提交董事会审批针对不同数额的变化，公司应该采取不同的决策流程例外管理：8成本管理的关键成功因素全面预算管理实现成本控制流程和制度的保证：从整个项目开发流程中选择成本管理的关键结点制定项目预算完成/成本实际发生后的预算调整流程经验和历史数据的积累房地产周期长、投资大，对各成本项的预测需要经验积累预算管理人才的培养培养既对房地产开发工程设计、进度了解，又具有财务管理知识的预算管理人员，避免项目开发和成本管理脱节本文件第三部分将对此部分进一步说明9目录成本管理综述资金管理综述通过流程、制度保证成本管理和资金管理10通过全面预算实现资金管理与成本管理类似，也是通过概算、预算、实际发生三个过程实现动态管理公司整体资金概算项目资金预算资金实际支出每年年初编制公司整体资金概算，全年动态调整，根据年度项目开发情况预测整体资金需求，已有预算的项目按照预算编制，没有预算的依据概算根据项目的进展，在完成项目预算后，按照项目预算结果调整公司整体资金概算在项目资金实际流出后，按照项目实际发生成本调整公司整体资金概算关键是在公司各个项目进行的不同阶段，公司都能够对未来和已发生的现金流有相对准确的认识11以全面预算为基础，结合中远房地产现实情况资金管理应该首先重点考虑改善负债结构和融资渠道适当降低资产负债率以控制风险增加长期负债在总负债中的比例增加结算性负债在总负债中的比例优化负债结构：从全面预算中估计公司的总现金流出状况，与公司的融资能力匹配考虑从资金角度，将住宅开发适度按“阶段”分拆充分考虑住宅开发与写字楼开发对资金需求的不同特点，设计公司的总体开发计划改善融资渠道：12成本管理综述资金管理综述通过流程、制度保证成本管理和资金管理目录13从流程和制度保证通过全面预算管理进行成本管理和资金管理《公司预算管理流程》《公司预算（成本、资金）调整、分析流程”》预算管理流程《预算管理制度》包括：预算体系预算的内容预算的编制预算控制与差异分析预算的考核《预算管理的权限体系》预算管理制度14项目决策开发项目确定方案设计项目实施竣工销售客户服务项目核心人员任免规划方案设计初步设计扩初设计施工图设计确定营销方案施工、监理招标项目资金预算洽商变更进度控制资金控制质量控制竣工验收售房物业服务一级流程二级关键流程房地产开发是典型的资金密集型业务，对成本、资金的控制贯穿全过程下面分别对各个一级流程中涉及的成本、资金管理的关键节点进行说明红色黑体表示成本、资金控制关键节点15项目决策开发项目确定方案设计项目核心人员任免规划方案设计一级流程二级关键流程项目决策和方案设计是全面预算管理的最重要的基石，非常关键项目信息开发项目可研建议书董事会决策开发项目可行性运作方案确定营销方案进度要求定价体系营销方案部分房地产企业将成本控制的核心放在施工图设计和采购招标中，实际上成本控制的核心在前期控制。如果缺乏准确可行性研究分析，成本控制将缺乏整体性和连贯性。尤其是对多项目开发公司，成本、资金控制不单单是单个项目，而需要从公司整体综合考虑。一些公司成本失控、现金流危机根本上是最初的可行性研究“不可行”16项目策划与方案设计阶段对收入、成本预算的严谨、准确基本决定了项目的成败高低成本变动可行性研究策划设计变更最迟点变更最佳点可调整余地17项目决策阶段应该就应根据公司历史经验、项目自身特点建立项目控制系统，其重点解决的议题必须包括成本计划及控制系统出资方专业顾问审查，完善项目大纲确定各个方面责任建立控制系统项目班子项目经理利用信息技术制订项目计划制订成本计划建立成本控制系统18方案设计规划方案设计初步设计扩初设计施工图设计确定营销方案施工、监理招标项目资金预算一级流程二级关键流程方案设计环节随着整体方案的一步步细化，要动态调整修正原预算方案项目预算方案节能、绿化手续四源、电信、市政等手续施工图方案开工证建设工程规划许可证监理、施工合同招投标手续初步可研初步规划规划要点规划条件项目建议书四源、市政、电信方案审定方案通知书建设用地规划许可证规划方案单体方案工程预算必须注意调整原可行性方案中的成本、资金计划，并深入对比分析，切忌简单将新方案替代原方案，这样不利于经验的积累对多项目开发公司，同时要动态将单项目的成本、资金变动进行全公司层面的汇总，考虑其对公司的总成本、资金预算影响19一级流程二级关键流程项目实施洽商变更进度控制资金控制质量控制重大设备、材料采购流程项目整体验收流程项目部专业人员调配流程 竣工销售客户服务竣工验收售房物业服务预售许可证预售契约立契产权证施工合同验货证明和付款通知项目实三施后要三重视成三本、资三金实际三发生额三与预算三的差额三，滚动三调整预三算实施过三程中的三成本、三资金管三理，首三先是从三流程上三是要保三证参与三的人员三、步骤三，以保三证成本三、资金三支出的三合理性三，其次三成本、三资金实三际发生三后要从三流程上三保证与三预算进三行分析三对照，三并从公三司层面三汇总分三析详细请三参见相三关流程三设计20公司整三体预算三编制涉三及的部三门及职三责董事会预算委员会财务部控股子公司职能和项目部门授权预算委员会测算目标利润，组织预算编制。编制本部门预算草案。汇总预算，组织专题论证会，拟订总预算。必要时往返修订。审议制定预算，必要时往返修订。通过后报股东会。对部门预算、总预算进行审议，必要时往返修订，通过后提交董事会。涉及部门任务内容及程序编制本公司、部门预算草案。下达预算方案。审议批准股东会提出预算年度的净值报酬率下达执行预算。执行预算。21中远房三地产开三发项目三预算确三定流程流程设三计原则三：在原三有估算三基础上三进行调三整，作三为公司三资金控三制的基三础流程控三制重点三：项目三部组织三各个相三关部门三的参与三，与财三务部紧三密配合三制定出项目资三金运作三方案流程总三负责人三：中远三房地产三总经理流程输三入输出三信息：项目投资预算扩初设三计方案项目预三算方案22工程技三术部中远房三地产开三发有限三责任公三司责任人备注3流程开发项三目投资三收益预三算流程流程文三件编号三：流程协三调控制三部门：三项目部总责任三人：总经理本流程三共1三页之三第1三页流程制三订人：审核:签署:生效日三期:总经理三办公会12项目部总经理开发项目确定市场营三销部不通过项目概三算中远房三地产开三发项目三预算确三定流程财务测三算工程预三算销售费三用及收入三预测与整体三经营计划对比三分析财务部组织各三部门调整项三目概算评审通过工程、三监理招标2相关部三门总经三理财务部三经理总经理经营管三理部资金配三合计划制三定项目总三监项目总三监项目预三算项目估三算1扩初设三计方案三确定总经理3扩初设三计方案23中远房三地产经三营计划三与预算三调整流三程（开三发业务三）流程设三计原则三：经营三计划和三预算能三够根据三项目实三际运作三动态调三整，达到真正三可控流程控三制重点三：项目三部、市三场营销三部、财三务部、三经营部三等相关三部门能从各自三专业角三度迅速三发现计三划执行三中的问三题，并三形成补救方三案供总三经理办三公会决三策流程总三负责人三：总经三理经营计三划与预算调整三流程计划、三预算调整建三议调整后三计划、三预算24中远房三地产经三营计划三与预算三调整流三程（开三发业务三）项目部中远房三地产开三发有限三责任公三司责任人备注流程经营计三划与预三算调整三流程流程文三件编号三：流程协三调控制三部门：总责任三人：总经理本流程三共1三页之三第1三页流程制三订人：审核:签署:生效日三期:市场营三销部1相关部三门经理调整要三求2计划预三算调整三方案总经理三办公会经营管三理部计划、三预算调整建三议与原计三划对比分三析项目总三监经营管三理部总三经理总经理董事长计划、三预算调整建三议董事会审议按调整三计划、预算执三行通过按原计三划执行再调整预算计三划有重三大变更11不通过33调整后三计划方三案组织讨三论解决方三案工程技三术部财三务部2按原计三划执行决策按调整三计划、预算执三行项目总三监项目总三监25中远房三地产经三营计划三与预算三调整流三程（经三营业务三）流程设三计原则三：经营三计划和三预算能三够根据三项目实三际运作三动态调三整，达到真正三可控流程控三制重点三：经营三部能迅三速发现三在经营三业务中三计划执三行中的三问题，经营部三能够动三态监控三计划与三执行差三异找出三并分析三原因提出改三进措施三和调控三方案，三保证公三司能够三完成董三事会经营目三标流程总三负责人三：总经三理经营计三划与预算调整三流程计划、三预算调整建三议调整后三计划、三预算26中远房三地产经三营计划三与预算三调整流三程（经三营业务三）中远房三地产开三发有限三责任公三司责任人备注流程经营计三划与预三算调整三流程流程文三件编号三：流程协三调控制三部门：总责任三人：总经理本流程三共1三页之三第1三页流程制三订人：审核:签署:生效日三期:12总经理三办公会经营管三理部与原计三划对比分三析并提三出建议三方案经营管三理部总三经理总经理董事长计划、三预算调整要三求董事会上报董事会按调整三计划、预算执三行并监三控调整计划调整计三划