房地产企业多项目组织管控模式

房地产企业多项目组织管控模式北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华2009年9月清华大学内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务

2房地产企业多项目管控的管理困境：集权与分权的悖论举例万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部—区域—项目三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于２０07年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市公司三级架构改为两级上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合从分权到集权从集权到分权为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型总部和专业型总部的困惑？3房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑

中央政府与地方诸侯的关系？

条与块的管理？

为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？

为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？

风险控制与有效激励的平衡？4房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑空心化与保姆化的尴尬案例:世茂集团的空心化与农工商地产的保姆化

为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？5内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务

6通常集团（或总部）对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投资管理型、战略管控型和运营管控管理型三种7而组织架构通常会分为三种类型项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意8如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式定位总部分部职能制业务的操作者项目部：建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）矩阵制总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围绕一线展开项目公司（项目团队）：项目各个环节的实施者总部＋项目公司项目财务指标的管理者项目公司：项目各个环节的实施者集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）专业型的管理者、支持者区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决策的执行者事业部制战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心9职能制模式示例总经理企划部材料设备部工程管理部财务部行政人事部项目部营销部报建部10矩阵制模式示例

图示：

代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与”代表“公司必须进行管理、服务和指导”代表“公司必须服务”

副总经理副总经理总经理副总经理财务部研发部设计部成本部工程部采购部客服部策划部销售部行政部项目公司A项目公司C项目公司B业务决策委员会项目经理工程主管营销主管工地代表材料造价策划广告销售财务设计11总部+项目公司模式示例公司总部人力资源部财务部办公室ZZZZ项目公司YYYY项目公司XXX项目公司12集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例说明：表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理区域董事会总经理董事会办公室工程管理部市场营销部规划设计部财务管理部企划部集团办公室人力资源部物业管理部审计法务部职工委员会销售经营部项目经理部采购管理部工程部项目发展部设计部成本管理部法律室总经理办公室人力资源部客户服务中心物业公司财务管理部资金管理部项目A项目B集团13事业部模式示例万通实业计划经营中心投资策划中心产品研究中心项目A项目B…项目C住宅建设商用物业土地经营定制服务人力资源部财务部预算部战略金融部四大事业部

将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式14三种模式各有利弊和相应的适应条件—直线职能制公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理；项目经理弱职能，隶属于工程管理部；总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积公司总经理其实就是真正的项目经理：案例--北辰置地总经理与绿色家园项目经理挑战：你能同时担任三个以上项目的项目经理吗？15项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败

最大的挑战：过度授权下的能力风险和道德风险

总经理各副总项目公司型组织结构示意图项目管理模式项目主导型项目管理模式总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门项目经理项目公司开发部技术部市场部工程管理部实施风险虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。典型案例：早年的天津顺驰三种模式各有利弊和相应的适应条件—项目公司制16矩阵制是一种折中的模式，资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点，双重领导、项目经理和职能经理之间的职权平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷总经理营销策划部人事行政部财务资金部发展管理部设计管理部合约管理部投资管理部客服物业部关键是明确合理的规定总部职能部门和项目部的职权和流程项目部一项目部二项目部三……三种模式各有利弊和相应的适应条件—矩阵制本地同城多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖、中海、复地的区域（城市）公司、南京银城、阳光100等17战略型集团总部的很容易出现空心化总部为战略管控中心，具体业务包括：运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。区域为运作管控中心，具体业务包括：对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；项目公司是执行一线机构，具体业务包括：

项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。战略管控运作管控18组织机构案例19上实地产组织架构—成功转型20上实城三发概况三介绍上海上三实城市三发展投三资有限三公司（三简称上三实城发），200三5年底与三其他公三司都被三整合到三了上实三地产集三团，而三上实地三产集团三的组织三架构整三个移植三了上实三城发的三组织架三构上实地三产是上三海实业三（集团三）有限三公司属三下以房三地产为三主业的三大型企三业集团三，集中三了上实三集团内三部与房三地产业三相关的三多个企三业体系三和综合三资源，三形成了三重要的三内部集三成效果21－实线三表示业三务管理三；---虚线表三示业务三指导项目公三司的销三售部和三财务部三，分别三是总部三营销部三和财务三部派驻三机构，三业务管三理归总三部部门销售部财务部综合部工程部合约预算部项目拓展部开发部招标采购部工程技术部成本管理部营销部财务部企管部人力资源部综合协调部法务部项目公司项目发展委员会技术委员会总裁200三5年前上三实城发三采用操三作管控三模式，三总部定三位为战三略管理三、品牌三管理、三人才管三理、财三务管理三、资本三运作投三资管理三和业务三运营中三心，对三所有项三目的整三体业绩三负责；三项目公三司定位三为开发三的任务三中心，三对项目三的进度三、质量三、安全三和建安三成本负三责

案例22为在总三部形成三专业能三力，上三实城发三采用总三部直接三管理项三目部的三操作型三管控模三式－实线三表示业三务管理三；---虚线表三示业务三指导项目公三司的销三售部和三财务部三，分别三是总部三营销部三和财务三部派驻三机构，三业务管三理归总三部部门销售部财务部综合部工程部合约预算部项目拓展部开发部招标采购部工程技术部成本管理部营销部财务部企管部人力资源部综合协调部法务部项目公司项目发展委员会技术委员会总裁定位为三开发的三任务中三心，对三项目的三进度、三质量、三安全和三建安成三本负责定位为三战略管三理、品三牌管理三、人才三管理、三财务管三理、资三本运作三投资管三理和业三务运营三中心，三对所有三项目的三整体业三绩负责

案例23上海农三工商地三产组织三架构—住宅为三主的国三企24农工商三地产的三地产项三目集中三在长江三三角洲目前，三农房集三团已经三在全国三的多个三区域开三发，目三前同时三开发的三项目达三到23个，而三且公司计三划至201三0年土地三滚动储三备量达三到300三0亩以上三。25200三6年，为三上市准三备，上三海农工三商地产三集团整三合了旗三下四家三公司，三注册了“农工商三地产”，形成三了目前三的集团三组织架三构。法务部监察室投资经三营部改制办三公室项目管三理部总师室审计部运营管三理部财务部战略研三究室集团办三公室总经理人力资三源部安全生三产办公三室企业文三化部团委工会26中房集三团组织三架构—纯投机三型27中房集三团直属三项目公三司管理项目公三司董事三会总经理工程部报批报三建施工前三期工作进度管三理质量管三理安全文三明管理工程采三购（含三供应商三管理）技术管三理（设三计管理三）资料管三理项目后三评估合同预三算部营销部财务部综合部成本管三理工程类三合同管三理产品定三位营销策三划广告宣三传销售管三理客户服三务资金管三理会计事三务计划管三理人力资三源管理行政工三作董事会三秘书处三职责档案和三资料管三理法律风三险防范制度制三定与管三理公共关三系工程总三监营销总三监财务总三监虚拟：三实际上三由集团三投资管三理部和三集团高三管履行三职责原因：三特殊的三历史背三景28最大的三弊端：三无法聚三焦品牌三与资源三优势29世茂集三团—跨区域三、多业三态、集三权管理30示例31世茂集三团组织三架构设三置董事长世源采三购投资发三展部技术、三设计部人力资三源部酒店投三资管理审计部成本管三理部运营管三理部营销公三司财务部公共事三务部总经理物业部IT部行政采三购部法务部客服部产品线管理线支持服三务线示例32蓝光集三团—本地经三营、适三度集权三管理33200三6年初蓝三光集团三组织结三构董事会总裁创意规划中心营销CRM中心经营成本中心技术监督中心事业一部事业二部人力资源中心监察审计中心战略管理中心综合管理中心财务资金中心研发能三力嘉宝物三业管理三公司管理能三力资源整三合能力服务能三力34组织转三型的案三例35内容多项目三环境下三的管理三困惑集团管三理的三三种模式三和五种三组织机三构类型基于战三略和能三力平衡三的管控三模式选三择管控模三式的核三心内容—管什么三、管多三深、如三何管各种模三式下的三管理思三路和操三作实务36组织架三构的转三型规律强调专三业化管三理和资三源集约三管理的三集权阶三段基于业三务成熟三度提高三，过渡三到“总部+区域中三心+城市公三司”的三级三管理模三式初创阶三段适应管三理幅度三和竞争三区域，三强调多三利润中三心的授三权阶段“总部”与“项目”不分或者松三散型的“总部+项目公三司”模式总部项目公三司项目公三司项目公三司集团职三能部门三专业管三理相对三细化、三集权度三较高，三以强价三值链管三控型为三主公司项目项目项目总部项目公三司/项目部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司价值链三关键环三节控制三、逐步三形成区三域中心总部城市公三司/项目公三司项目部总部职能部三门职能部三门职能部三门成熟公三司项目公三司项目公三司逐步由三总部分三别管理三过渡到三核心成三熟公司三代管其三他成熟三公司总部弱三价值链三管控、三区域中三心为业三务管理三中心总部区域中心城市公司总部职能部三门职能部三门职能部三门区域中心城市公司城市公司城市公司区域中心城市公司城市公司城市公司或37企业战三略业务战三略使命商业模三式三核心能三力三增长阶三梯战略支三撑体系人力资三源体系阐述企三业为什三么而存三在并发三展，以三指导战三略和组三织的发三展,向全体三员工描三述的振三奋人心三的发展三蓝图基于对三未来发三展方向三的判断三和论断三，总结三战略规三划在分析三内外部三因素基三础上，三设计公三司的商三业模式三选择、三需要培三育的核三心能力三和增长三阶梯远景组织与三管控体三系为发展三战略实三施而奠三定的管三理支撑三基础产品三技术三营销选择业三务与业三务组合三后对每三个具体三业务进三行规划三，如产三品选择三、技术三研发方三向、营三销策略三等流程体三系公司的三管理体三系是一三个完整三的系统三，战略三决定方三向，支三撑体系三决定执三行能力企业文三化和价三值观38利润收三入区域产品价值链资金资三源人力资三源核心能三力销售收三入???增长阶梯资源能力商业模式产品价值链区域我们将三要重点三发展哪三些区域三？我们专三注于哪三类产品三，产品三线如何三规划？我们重三点关注三价值链三哪些环三节？能否获三得充足三的资金三保障，三主要的三融资渠三道是什三么？以专业三化发展三配置为三导向，三还是基三于项目三需要配三置为导三向？我们需三要培养三什么样三的核心三能力，三我们的三核心竞三争力是三什么？我们对三销售收三入的增三长预期三是多少三？我们对三利润收三入增长三的预期三是多少三？战略决三定组织三，因此三，确定三组织管三控模式三前请回三答以下三八个有三关战略三的问题39万科的三策略：三客户细三分、工三厂化开三发、住三宅品类三标准化三、在集三团一致三性管理三基础上三的授权三管理、三多渠道三融资40碧桂园三的策略三：提升三产品性三价比、三上下游三垂直一三体化、三高度集三权管理三、产品三同一且三高度标三准化、三上市融三资、通三过推动三城市化三进程强三化政府三关系41产品区域应进入三哪一类三城市？三大城市三？中小三城市？进入一三个城市三后，是三扎根发三展还是“打一枪三换一个三地方”在重点三关注哪三些城市三？目标城三市的选三择标准三是什么三？…产品专三攻商业三地产？三还是多三元化？主要面三向何种三收入的三家庭人三群或目三标客户三？（如三何细分三目标客三户群？三）档次三是低档三还是中三高档？产品是三规模化三（复制三）还是三个性化…价值链开发？三经营？三还是兼三顾？进入产三业链的三哪些环三节？…业务战三略是区三域、产三品和价三值链的三选择，三对管控三模式的三影响尤三其深远42理想和三现实的三差距—内部能三力和环三境的制三约对管三控模式三的制约股权结三构对管三控模式三的影响三？--法人治三理结构三的要求管理基三础与管三控模式三的关系三？（预算三计划系三统、信三息系统三、业务三流程等三）人力资三源现状三与管控三模式？（能力三与信任三）43总结：三管控模三式影响三因素分三析44内容多项目三环境下三的管理三困惑集团管三理的三三种模式三和五种三组织机三构类型基于战三略和能三力平衡三的管控三模式选三择管控模三式的核三心内容—管什么三、管多三深、如三何管各种模三式下的三管理思三路和操三作实务45●管控模三式应是三一个以三战略为三导向，三以组织三结构为三框架，三以管理三控制系三统为核三心，以三流程和三制度为三基础的三动态系三统目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度管控模式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置什么是三管控模三式-管控模三式理论三模型46良好的三管理模三式既可三以有效三防范风三险，同三时又具三有好的三激励作三用，激三励项目三管理团三队努力三实现项三目价值三最大化三，从而三实现公三司价值三的最大三化制度上三杜绝或三减少漏三洞，降三低项目三犯错的三成本管理漏三洞少资金安三全性高管着当三地“人、财三、物”的项目三团队领三导人“犯错误”的机会三少制度上三激励项三目团队三领导人三维护公三司利益三，努力三做好项三目项目团三队分享三项目收三益，将三总部、三项目和三其个人三的利益三集合起三来，增三大犯错三成本，三减少犯三错的欲三念防范风三险激励团三队减少管三控的风三险，激三励项目三管理团三队努力三实现项三目价值三最大化三，从而三实现公三司价值三的最大三化好的管三理模式47有效管三控的基三础是组三织、流三程、运三营平台三、人员三与文化三共同作三用的结三果企业战三略业务流三程信息技三术组织结三构人员运营体三系业务战三略文化管控/支撑体三系运作体三系48组织模三式必须三清晰的三回答以三下问题总部/项目部（公司三）定位集分权三设计组织和三职能设三计运作模三式总部定三位？项三目公司三（部）三定位？三项目公三司为施三工组织三主体还三是经营三主体？三是成本三中心还三是一个三责任与三利润中三心？公司运三作应该三是以任三务型驱三动项目三部还是三以项目三为龙头三驱动职三能部门三？矩阵三制运作三还是职三能型运三作还是三项目型三运作？各决策三和运作三的权限三如何分三配？授权体三系？组织架三构如何三设计？三是采用三两层结三构还是三采用三三层的区三域中心三结构？各关键三的业务三流程和三管理流三程如何三设计？有哪些三重要的三监控和三管理体三系？如何考三核和激三励项目三公司?……业务流三程监控体三系49集团管三控的核三心是管三什么、三管多深三和如何三管，其三中管什三么和管三多深相三对容易三界定，三而如何三管则取三决于管三理的基三础平台50组织管三控设计三的原则三：思路-基于定三位清晰三的原则思路原则定位清三晰原则价值链三匹配原三则对组织三管控设三计的相三关影响总公司三与下属三公司的三定位？总公司三的管控三重点？讨论：三利润中三心还是三成本中三心？51组织管三控设计三的原则三：基于三价值链三的原则思路原则定位清三晰原则价值链三匹配原三则对组织三管控设三计的相三关影响总公司三与下属三公司的三定位？总公司三的管控三重点？52例：管三控重点投资策划土地获取项目策三划销售管理售后服务建筑设三计采购管三理产品实三现过程工程管三理物业管理总部定位管控深度管控内容决策、三技术支三持监控支持、三服务强管控三：风险三和收益中管控三：基于三能力平三衡弱管控三：基于三能力平三衡全过程三参与：项目论三证（新项三目发展三管理、三项目可三行性研三究方法三、发展三规划、三重点区三域、重三点地块三项目决三策）关键节三点决策三：项目策三划（产品三建议书三指引、三市场客三户产品三定位技三术分析三方法、三产品定三位听证三决策）三；设计管三理（设计三输入标三准的要三求、产三品技术三（工程三）标准三制定、三设计输三出标准三、图纸三检查指三引控制输三入要求三、输出三标准、三评价标三准和最三终决策关键过三程监控三：采购管三理：战略三采购供三应商确三定、战三略采购三协议的三批准、三战略采三购价格三确定（三必要时三）、采三购的备三案和监三控（监三控）工程管三理：工程三进度的三监控（三信息报三表监控三）、工三程质量三检查指三引、工三程质量三监控（三定期质三量巡查三、报表三监控）三、目标三成本监三控（限三定范围三、事前三确定、三事中预三警监控三、事后三评估监三控）、三目标成三本审批三、成本三考核指三引、成三本考核三、工程三专项审三计关键过三程：营销管三理：销售三管理指三引、营三销技术三支持、三营销策三划方案三的备案三、营销三价格的三听证客户关三系管理：客户三关系管三理技术三支持、三客户满三意度调三查分析三、客户三投诉监三控53组织管三控设计三的原则三：基于三设计方三法上的三原则方法原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则

对组织管控设计的相关影响总公司管理及人员现状如何？下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？总部城市公司城市公司总部随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从集权到授权过渡，从倒三角到正三角的演变总公司职能部门专业管理相对细化，集权度较高总公司职能部门专业管理相对简化，授权度较高54方法原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则

对组织管控设计的相关影响下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？在不同区域的公司在相同的发展阶段采用相对一致的管理模式，包括组织结构及运作流程，利于实现管理的一致性，降低管理成本单项目运作：总部＋项目公司模式同城市内多项目运作：总部＋城市公司模式（项目部）模式同区域跨城市多项目：总部＋区域公司＋项目公司模式组织管三控设计三的原则三：基于三设计方三法上的三原则55方法原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则

对组织管控设计的相关影响下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？总部专业相关度较高的职能集中管理，通过较少层级及精简岗位人数实现高效率低成本运作如：工程与技术

采购与成本

营销策划与销售组织管三控设计三的原则三：基于三设计方三法上的三原则56方法原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则

对组织管控设计的相关影响下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？如何有效防范风险？总公司与下属公司的风险制衡总公司内部的风险制衡下属公司内部的风险制衡

如：总公司关键点决策

总公司财务直管

集团审计

业务之间的制衡（下属公司材料定样、供应商选择、定价相分离）

组织管三控设计三的原则三：基于三设计方三法上的三原则57无论采三用哪种三模式，三都要清三晰的界三定权责地质研三究方案设三计概念设三计施工图三设计关键职能内容描述总公司本地公司外地公司依据土地资源状况，对地质进行分析、对比，必要时组织地质初勘。结合项目论证信息及市场分析后定位建议书要求，提出概念设计方案。方案设计单位选择及结合营销产品建议，修正提出规划设计方案。施工图设计单位选择，并完善方案设计，提出施工图。/园林景观设计单位选择与园林景观设计二次装修设计单位选择与二次装修、样板房设计设计变更与设计单位业绩评估关键职三能项目研三究产品策三划设计管三理工程建三设销售管三理客户关三系物业管三理景观设三计装修设三计经办协办在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司建设配三合举例58建立科三学的集三分权体三系案例：三某公司三的三级三决策体三系示例59例：授三权体系合同分三类授权体三系示例60在理清三权责的三同时设三计和优三化流程三体系—流程设三计原则原则四原则三原则二原则一原则五与管理三模式、三组织架三构相适三应在业务三全程中三贯穿满三足客户三需求的三思想，三迅速把三握客户三的需求并三立即作三出反应三。精简高三效流畅三，消除三未增值三环节结合公三司组织三结构和三人力资三源现状流程可三控，便三于识别三关键因三素，便三于考核三激励61在理清三权责的三同时设三计和优三化流程三体系—关键的三管理流三程和制三度62项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程成本项目策划及产品、市场、客户定位初步定位营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备销售事务管理入伙事务管理初步定位测算规划要点/规划草案方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工主体结构施工至具备销售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合估算预算、标底及招投标、合同进度款、工程变更、招标采购结算概念设计项目拓展及论证流程产品定位策划流程营销承包商选择控制流程售前管理流程销售过程管理流程设计前期管理流程方案设计管理流程施工图设计管理流程设计承包商选择控制流程设计变更管理流程施工供应商选择控制流程合同管理流程材料设备供应商选择控制流程材料设备管理流程工程签证管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程工程付款管理流程客户投诉管理流程在理清三权责的三同时设三计和优三化流程三体系—核心业三务流程三框架63建立可三操作的三业务流三程体系流程图操作指三引工作三要求各步骤三时间要三求64以及进三行精细三化设计三的操作三表单项目成果示意项目成果示意规范和三卓越的三流程体三系是进三行有效三的绩效三管理的三基础确保责三任清晰有效收三集关键三的管理三信息和三数据在一张三单上明三确提出三部门和三类型和销售三对接，三避免在三销售承三诺上引三发投诉通过在三一张单三上对比三施工前三后，便三于事后三跟踪，三形成闭三环65建立切三实可行三的运营三监控平三台-某集团三多项目三运营监三控体系66建立切三实可行三的运营三监控平三台-目标成三本控制三体系目标成三本体系动态成三本控制三体系后评估三体系成本责三任和考三核体系成本业三务流程管理控三制体系数据库三和知识三管理思考：三授权的三基础在三哪里？67辅以科三学的绩三效管理三和激励三机制公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司季度目标部门季度目标员工季度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况68内容多项目三环境下三的管理三困惑集团管三理的三三种模式三和五种三组织