战略：公司层战略

第5章

公司层战略2023/5/91公司战略的界定我们所说的公司，是指包含几个经营单位的更大的企业实体，每个经营单位管理者对自己的经营单位业绩负责，而公司管理者负责公司整体业绩。经营单位可以是事业部，也可以是子公司，通常每个经营单位直接面对市场，并有其独自的竞争战略。2023/5/92公司层战略

公司层战略是一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。公司层战略的实质是“使公司作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加的总和。”公司层战略关注两个关键问题:公司应该在哪些业务中经营;公司应该如何管理这些业务。2023/5/93公司层战略一、增长战略二、稳定战略三、紧缩战略四、混合战略2023/5/94各类战略模式使用频率统计表战略模式使用频率增长型战略稳定型战略收缩型战略混合型或其他类型战略54.4%9.2%7.5%28.7%2023/5/95一、增长型战略增长型战略又称发展型或扩张型战略，在企业战略策划中，增长型战略处于优先位置。增长型战略是一种使企业在现有经营管理基础上，向更高一级目标发展的战略形态。增长型战略是一种积极进取的战略。2023/5/96增长型战略的特征发展速度。不满足现有产品市场的发展速度，着力加快企业发展。战略重点。摆脱或消除行业中价格竞争的威胁，较快进入行业或争取市场领先地位。竞争手段。不断开发新产品、新市场，采用新材料、新工艺，寻找老产品的新用途。利润水平。高于行业平均水平的利润率，甚至拉开较大距离。2023/5/97企业选择增长型战略的原因具有战略追求的企业不是被动地去适应外部环境的变化，而是通过创新和创造来提高企业的自适应能力，进攻是最好的防守正是这个道理。主要因素有：（1）价值观的主导（2）企业能力增强（3）分散风险的需要（4）政策机遇2023/5/98增长型战略的风险企业并非规模越大越好，发展速度并非越快越好，关键是可持续性。增长也是一种风险，特别是盲目扩张风险则更大。增长型战略的风险主要表现在：（1）为发展而发展（2）应变能力变弱（3）忽视质量2023/5/99增长战略的类型专业化增长战略一体化增长战略多元化增长战略2023/5/9101、专业化增长战略专业化战略是指集中企业所有资源和能力，开展自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动企业的成长。也就是集中生产单一产品或提供单一服务的战略，通过专业化的生产和销售，在一个市场或某几个小市场上占有较大份额。2023/5/911专业化战略的优势企业更清楚“我们是谁，我们在做什么”。比其他企业更深入地了解产品市场的需求。产品规模较大或业务能力更强，成本降低，利润提高。优势资源集中并得到有效利用，创造出竞争优势。2023/5/912专业化战略的风险市场容量的降低。产品或产业的更替。政府政策的调整。失去其他机会。2023/5/913505集团咸阳505集团生产的505神功元气袋在上个世纪90年代曾经名噪一时，如今却辉煌不再。单一产品的成功，带给505集团巨大的销售额和市场影响力。但是2000年国家药监局颁布文件，明确提出了撤销重要“健字”文号，给505以当头一棒，505神功元气袋未能获得药品批号。从此505集团及其产品逐渐淡出大众视野。批号问题、对单一产品的过分依赖是其重要原因。2023/5/9142.一体化增长战略

一体化是指将某些原来独立的、由多家企业进行的生产经营活动通过某种方式整合到一个企业中，由该企业来进行生产经营的控制。一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性﹑上下游生产活动的问题。通过企业扩张以扩大势力范围的发展战略。包括增强优势、扩大规模等。

2023/5/915一体化战略的模式纵向一体化是指在同一行业范围内扩大企业竞争范围。前向一体化是指企业把生产经营活动向企业产品或服务的最终用户延伸，如中间产品再加工、设立分销渠道、增加储运设施等。后向一体化是指向控制企业投入的方向延伸，如控制原材料的投入、中间产品的自控等。水平一体化是指与处于相同行业﹑生产同类产品或工艺相近的企业实行联合,目的是扩大规模﹑降低产品成本﹑巩固市场地位。2023/5/916

一体化战略的模式后向一体化原材料生产零部件生产机器设备生产产品的R&D原材料供应零部件供应机器供应财务运输竞争产品互补产品制造商副产品前向一体化分销分部运输营销信息维修和售后服务水平一体化2023/5/917范例如美国的美孚石油公司在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。法国的珀若-雪铁龙汽车公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了生产经营一体化。

2023/5/918向必和必拓买钻石2011年4月15日香港周生生集团透漏，其已与必和必拓达成战略合作。从2011年年中开始，周生生将成为必和必拓钻石毛坯的看货商。中国获得矿业直接看货资质的只有周生生和周大福。钻石开采—转给DTC销售公司—钻石一级看货商—工厂加工—运送到中国—一级、二级经销商—珠宝设计加工—渠道销售—顾客。钻石开采—转给DTC销售公司—周生生、周大福—顾客。2023/5/919吉田忠雄修理拉链起家。创办生产拉链的小作坊。购买美国的设备，并用铝合金生产拉链。向成衣业延伸。向原材料扩展，生产铝合金材料。目前，吉田兴业会社，简称YKK，是世界首屈一指的拉链生产企业。2023/5/920后向一三体化战三略的优三势后向一三体化战三略是将三企业的三价值链三进一步三反向延三伸，扩三大经营三规模。企业采三取后向三一体化三战略主三要基于三以下考三虑：1.可以降三低产品三成本。2.可以产三生以差三别化为三基础的三竞争优三势。3.可以提三高对供三应商的三讨价还三价能力三，摆脱三对供应三商的依三赖。4.提高进三入障碍三。202三3/4三/2721前向一三体化战三略的优三势前向一三体化将三企业的三价值链三进一步三向前延三伸，企三业向产三品的深三加工或三向流通三领域发三展。前向一三体化战三略的优三势（1）降低三产品成三本。（2）提高三产品的三差别化三能力。（3）增加三生产经三营的稳三定性。（4）提高三进入障三碍。202三3/4三/2722纵向一三体化战三略存在三的问题1.提高在三本产业三的投资三，增大三风险。2.需要较三多的资三金。3.会迫使三公司依三赖自己三的内部三活动而三不是外三部供应三源，同三时降低三公司满三足顾客三产品种三类方面三需求的三灵活性三。4.后向一三体化进三入零配三件的生三产可能三会使公三司降低三生产的三灵活性三，延长三公司将三新产品三推向市三场的时三间。5.纵向一三体化有三一个保三持在价三值链的三各阶段三生产能三力的平三衡问题三。6.战略的三实施需三要拥有三完全不三同的技三能和业三务能力三。202三3/4三/2723是否纵三向一体三化取决三于以下三考虑是否会三提高业三绩，降三低成本三或者加三强差别三化；它对与三协调更三多阶段三之间的三活动有三关的投三资成本三、灵活三性和反三应时间三以及管三理费用三所产生三的影响三；它是否三能够创三造竞争三优势。202三3/4三/2724纵向一三体化这三个问题三的核心三在于企业要三想取得三成功，三哪些能三力和活三动应该三在自己三内部展三开，哪三些可以三安全地三转向外三部的企三业。202三3/4三/2725水平一三体化水平一三体化战三略也叫三横向一三体化，三是指将三生产相三似产品三的企业三置于同三一所有三权控制三之下，三兼并或三与同行三业的竞三争者进三行联合三，以实三现扩大三规模、三降低成三本、提三高企业三实力和三竞争优三势。202三3/4三/2726水平一三体化的优点(1)三能够吞三并和减三少竞争三对手；(2)三能够形三成更大三的竞争三力量去三和别的三竞争对三手抗衡三；(3)三能够取三得规模三经济效三应和被三兼并企三业的技三术及管三理等方三面的经三验。202三3/4三/2727一般在三下列情三况采用三水平一三体化战三略希望在三某一地三区或市三场中减三少竞争三，获得三某种程三度的垄三断，以三提高进三入障碍三。企业在三一个成三长着的三行业中三竞争。需要扩三大规模三经济效三益来获三得竞争三优势。企业具三有成功三管理更三大的组三织所需三要的资三本和人三力资源三。企业需三要从购三买对象三身上得三到某种三特别的三资源。202三3/4三/2728啤酒一个啤三酒生产三厂一般三可覆盖三的面积三是半径150公里的三地方，三再远成三本将会三高涨，三因为啤三酒是一三个讲究三新鲜度三的产品三，远程三运输不三利于保三鲜，这三就要求三提高保三鲜技术三，增加三了保鲜三成本和三运输成三本。由于生三产和消三费的地三域性较三强，企三业通过三外地设三厂、开三拓市场三的方法三进行全三国性经三营的成三本较高三。通过购三并地方三啤酒企三业，利三用当地三生产能三力和品三牌优势三就成为三一种比三较有效三的低成三本扩张三方式。202三3/4三/27293.多三元化战三略多元化三战略是三指在现三有业务三基础之三上增加三新的产三品或业三务。即最高三层要为三企业制三定多项三业务的三组合。当企业三拥有额三外的资三源﹑能三力及核三心竞争三力并能三在多处三投入并三且可利三用外界三的机会三时,它三就应该三实施多三元化。202三3/4三/2730一体化三与多元三化的区三别和联三系一体化多元化顾客分销商焦点企三业供应商原材料前向后向现有业务无联系许多联系非相关相关其他业务其他业务202三3/4三/2731茅台200三1年，三斥资3三000三万元收三购河北三昌黎红三城葡萄三酒公司三，建立三茅台集三团葡萄三酒有限三责任公三司。200三2年投三资1亿三多元建三设年产三10万三吨高档三啤酒、三国内自三动化程三度最高三的啤酒三生产线三。一向固三守着自三己悠久三白酒文三化的茅三台开始三染“红三”沾“三啤”了三。202三3/4三/2732多元化三战略的三原因价值创三造的多三元化。规模经三济和范三围经济三（行为三共享、三传递核三心竞争三力）获得市三场力量三（通过三多点竞三争阻止三对手进三入、纵三向一体三化）获得财三务经济三性（有三效的内三部资金三分配、三业务重三组）非提高三企业价三值的动三机：规避反三垄断法三和税法三；为企三业低效三益寻找三新生长三点；未三来现金三流的不三确定性三；协同三效应和三降低企三业风险三；资源三（有形三资源和三无形资三源）。管理者三的动机三：分散三管理层三的就业三风险；三增加收三入。202三3/4三/2733企业多三元化要三考虑的三因素内部因三素：企三业的核三心能力三、企业三的剩余三资源、三企业家三的素质三等；外部因三素：市三场机会三、竞争三程度、三政府政三策等。202三3/4三/2734多元化三经营的三层次及三类型低层次多元化中高层次多元化极高层次的多元化相关型(相关和不相关的混合体)主导业务的销售收入占总收入的70%以下,事业部之间联系是有限的ABC单一业务型超过95%的收入来自于某一业务A主导业务型70%~95%的收入来自于某一项业务BA不相关型事业部之间通常无联系ABC主导业务的销售收入占总收入的70%以下,所有业务共享产品﹑技术﹑分销渠道相关约束型ABC202三3/4三/2735相关多三元化战三略相关多三元化战三略是企三业为了三追求战三略竞争三优势，三增强或三扩展已三有的资三源、能三力及核三心竞争三力而有三意识采三用的一三种战略三。实行这三种战略三的企业三增加新三的、但三与原有三业务相三关的产三品与服三务，这三些业务三在技术三、市场三、经验三、特长三等方面三相互关三联。202三3/4三/2736菲利普三莫里斯三公司核三心竞争三力的转三移核心竞三争力的三转移202三3/4三/2737相关多三元化的三优势相关多三元化的三战略匹三配关系三给企业三带来优三势。战三略匹配三存在于三价值链三非常相三似以至三能为公三司各方三面带来三机会的三不同经三营业务三之间，三它主要三从两个三方面给三相关多三元化的三企业带三来优势三。一是三产生范三围经济三；二是三增加市三场力量三。战略匹三配体现三为：技三术匹配三、市场三匹配、三动作匹三配、管三理匹配三。202三3/4三/2738迪斯尼三通过相三关多元三化实现三范围经三济在电影三娱乐业三，迪斯三尼通过三在其各三电影分三部如试三金石影三业公司三、好莱三坞影业三公司和三帝门影三业公司三等之间三进行行三为共享三，从而三实现范三围经济三。对顾客三广泛而三深入的三认识能三力使迪三斯尼通三过广告三和市场三营销的三方式提三高其公三司层的三核心竞三争力。有了这三些竞争三优势，三迪斯尼三就可以三对其制三作的电三影中聚三焦的产三品进行三交叉销三售，并三且这同三时属于三其公园三和度假三、消费三品业务三的一部三分，从三而实现三了范围三经济。三同时在三电影中三所创造三的人物三形象（三如狮子三王）还三成为其三零售商三店的象三征。此三外，电三影中的三主题也三成为其三主题公三园新活三动项目三的来源三。202三3/4三/2739汇源进三军碳酸三饮料市三场201三0年3月26日,汇源集三团在京三召开发三布会,宣布其三斥资50亿打造三两款碳三酸饮料三产品,以此进三军碳酸三饮料市三场。汇源此三次推出三的“果三汁果乐三”系列三的碳酸三饮料,有橙汁三和柠檬三汁两款三产品,其口感三与雪碧三、七喜三等很相三似。202三3/4三/2740娃哈哈三进军奶三粉业201三0年5月26日，国三内食品三饮料龙三头企业三娃哈哈三在京高三调宣布三进军奶三粉市场三，推出三旗下高三端婴幼三儿配方三奶粉——爱迪生三婴幼儿三配方奶三粉。这是娃三哈哈在三进军童三装、纯三牛奶行三业均失三败后，三再一次三进行多三元化拓三展。娃哈哈三集团委三托以荷三兰为奶三源基地三的欧洲三知名企三业为娃三哈哈“三贴牌”三生产原三装进口三婴幼儿三配方奶三粉。宗三庆后表三示,这是娃三哈哈“三走出去三”的关三键一步三。据报道,新品牌三奶粉主三要目标三是一线三城市,销售网三络、队三伍将与三娃哈哈三原有资三源共用三。202三3/4三/2741相关多三元化战三略实现三方式进入能三够共享三销售队三伍、广三告、品三牌和销三售机构三的经营三领域；探求密三切相关三的技术三和专有三技能；将技术三秘诀和三专有技三能，从三一种经三营业务三转移到三另一种三经营业三务；将组织三的品牌三名称和三在顾客三中建立三起的信三誉转移三到一种三新的产三品和服三务；购并有三助于增三强公司三目前经三营地位三的新业三务。202三3/4三/2742不相关三多元化三战略不相关三多元化三就是公三司进入三与原有三行业不三相关的三新业务三，公司三经营的三各行业三之间没三有联系三。202三3/4三/2743不相关三多元化企业运三营着一三组相互三独立的三业务事业部三高度自三治事业部三之间不三需要整三合随着环三境改变三而买进三卖出业三务“公司文三化”无三从谈起事业部三之间没三有交流三或联系最方便三的和成三本最低三的管理三战略官僚主三义成本三最低准确和三方便地三对事业三部的绩三效进行三评估控三制每个事三业部分三别进行三产出控三制复杂的三会计控三制202三3/4三/2744伯克希三尔·哈三撒韦公三司伯克希三尔·哈撒韦三公司是三一家拥三有股票三、债券三、现金三和白银三的保险三王国，三同时它三还有许三多实业三公司，三是一家三具有深三远影响三的投资三控股公三司。任何一三种划分三公司种三类的做三法都不三适合伯三克希尔·哈撒韦三公司，三其经营三范围包三括保险三业、糖三果业、三媒体、三多种经三营、非三银行性三金融、三投资、三不同性三质的公三司或是三联合大三企业。三伯克希三尔·哈撒韦三是一家三混合型三公司。伯克希三尔·哈撒韦三公司持三有美国三运通、三可口可三乐、埃三克森美三孚、通三用电气三、强生三、卡夫三食品、三宝洁、三华盛顿三邮报、三沃尔玛三、富国三银行以三及中美三洲能源三公司等三公司的三股权。202三3/4三/2745如果在195三6年把1万美元三交给巴三菲特，三它今天三就已然三变成了三大约2.7亿美元——值得一三提的是三这是税三后的收三入！伯克希三尔·哈撒韦三公司40年前，三是一家三濒临破三产的纺三织厂，三在沃伦·巴菲特三的精心三运作下三，公司三净资产三从196三4年的228三8.7万美元三，增长三到200三1年底的162三0亿美元三；股价三从每股7美元一三度上涨三到近15万美元三。截至200三8年财务三年度，三伯克希三尔·哈撒韦三公司摊三薄后的三每股收三益高达322三4美元，三每股净三资产高三达705三32美元，三每股现三金流量三高达164三39美元，三长期保三持美国三第一高三价股的三地位。202三3/4三/2746不相关三多元化三战略的三优势通过投三资于任三何有最三佳利润三前景的三产业可三以使公三司的财三力资源三发挥最三大的作三用。公司的三获利能三力更加三稳定。增加股三东财富三。分散经三营风险三。202三3/4三/2747不相关三多元化三的弱点管理难三度很大三；不存三在战略三匹配利三益。要提高三股东价三值，必三须做到三：A.在多元三化进入三能连续三产生优三良的投三资回报三的新业三务方面三做得很三好。B.在将以三前购并三的公司三处于顶三峰时卖三掉并获三得溢价三方面足三够聪敏三。C.明智和三积极进三取地将三公司财三务资源三由盈利三机会暗三淡的业三务中转三出，投三入到正三在快速三增长和三获得高三投资回三报的业三务中去三。D.在监察三业务子三公司和三对之进三行管理三方面做三得非常三好。202三3/4三/2748不相关三多元化三战略的三适用性1.企业所三在行业三逐渐失三去吸引三力，企三业销售三额和利三润下降三。2.企业没三有能力三进入相三邻产业三。3.企业具三有进入三新产业三所需的三资金和三人才。4.企业有三机会收三购一个三有良好三投资机三会的企三业。202三3/4三/2749多元化三战略的三“陷阱三”资源配三置过于三分散；运作费三用过大三；产业选三择误导三；人才难三以支持三；时机选三择难以三把握。202三3/4三/2750五粮液三的多元三化199三0年以来三，五粮三液驰骋三于多个三行业，三从金融三到日化三、高分三子材料三、集成三电路产三业，甚三至是柴三油发动三机、医三药产品三。200三8年与巨三人集团三联袂推三出黄金三酒，高三调开辟三保健酒三市场。200三9年2月又宣三布正式三进军服三装领域三，以4.2亿元投三资打造三号称中三国西南三最大的三服装企三业，主三攻商务三女装和三手提袋三包装业三务。202三3/4三/2751二、稳三定战略稳定战三略是指三企业遵三循与过三去相同三的经营三目标，三保持一三贯的成三长速度三，同时三不改变三基本的三产品或三经营范三围。（1）三无变化三战略（2）三赢利战三略（3）三停顿战三略（4）三谨慎前三进战略202三3/4三/2752企业采三用稳定三战略的三原因企业目三前经营三状况良三好，管三理人员三无法确三定现行三战略的三实际运三作情况三。管理人三员不愿三冒开发三新市场三和新产三品的风三险。操作方三便、不三费力，三保守型三经理愿三意采用三。企业经三过一段三快速成三长之后三，为了三克服成三长过程三中产生三的效率三变低、三管理不三善问题三，巩固三已有成三果，并三获得喘三息机会三，所以三采用稳三定型战三略。为了不三引起对三手的注三意，或三避免政三府的干三预。202三3/4三/2753稳定战三略的适三用性稳定战三略与稳三定的外三部环境三相适应(1)当宏观三经济在三总体上三保持总三量不变三或低速三增长时(2)当企业三所在的三产业技三术相对三成熟(3)消费者三需求偏三好变动三较小时(4)对于处三于行业三或产品三的成熟三期的企三业(5)当企业三所处行三业的进三入壁垒三非常高三或由于三其他原三因，使三得该企三业所处三的竞争三格局相三对稳定202三3/4三/2754稳定战三略的优三缺点优点缺点减少产品和市场开发资金投入，降低风险企业实力与外部环境不适应，使企业陷入困境减少资源重组而造成的浪费和时间损失细分市场的差异优势消失，无力抵御竞争者的进攻减少人员调整、安置所引发的矛盾和费用减弱企业的风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化防止企业过快、过急引起的重大损失202三3/4三/2755三、紧三缩战略紧缩战三略是企三业面临三绩效恶三化，如三销售、三利润大三幅度下三降，受三到巨大三压力或三出现重三大失误三时不得三已而采三取的战三略，或三者是企三业为使三战略组三合得到三更健康三的发展三而对不三良的业三务进行三的战略三调整。三.（1）三转变战三略（2）三放弃战三略（3）三清算战三略202三3/4三/27561.转三变战略转变战三略是指三企业经三营由危三机状况三转变为三正常状三态的战三略,其三重点是三改善经三营效益三。202三3/4三/2757艾柯卡三拯救克三莱斯勒整顿上三层管理三班子，三辞退50%的员工三，从而三减少了6亿美元三