组织结构设计和制度管理

组织结构设计与制度管理

29-261钟先生LeadershipforLifeAcademyChinaInternationalEducationInvestmentGroup.第一页，共九十一页。讨论时间：＿＿＿分钟角色：＊组长（职责：确保大家都参与；掌握时间）＊记录员（清楚地、全面地记录大家的发言，确保记录材料方便展示）＊发言人（代表小组向大组进行讨论内容的汇报）展示时间：＿＿＿分钟评判标准：＊发言有逻辑、表达清楚＊展示内容充分、全面＊见解新颖或所举事例对被论述的观点/概念支持充分、恰到好处＊小组的整体配合良好＊展示材料质量高小组讨论GroupDiscussion第二页，共九十一页。课程内容组织结构设计组织运行设计健康组织结构下的制度管理体系扩张并购过程中的企业文化融合问题母公司对子公司的管理控制强化制度管理，提升执行力第三页，共九十一页。组织结构设计

第四页，共九十一页。

组织结构设计的考虑要素（1/2)

一、组织的目标性

使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。二、组织的成长性

考虑公司的业绩经营与持续成长。三、组织的稳定性

随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。四、组织的简单性

组织的简单将有助于内部协调与人力分配。五、组织的弹性保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。第五页，共九十一页。组织结构设计的考虑要素(2/2)六、组织的均衡性各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。七、指挥的统一性一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。八、权责明确化权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。九、作业制度化明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。第六页，共九十一页。组织设计指导原则

一、目标一致的原则二、效率原则三、管理幅度原则四、分级原则五、授权原则六、职责的绝对性原则七、职权同职责对等原则八、统一指挥原则第七页，共九十一页。

组织设计指导原则九、职权等级原则十、分工原则十一、职能明确性原则十二、平衡原则十三、灵活性原则十四、便于领导原则第八页，共九十一页。组织设计标准程序一、设计原则的确定根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数。二、职能分析和设计确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。三、结构框架的设计设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织系统图。四、联系方式的设计进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。第九页，共九十一页。组织设计标准程序五、管理规范的设计主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。六、人员配备和训练根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员。七、运行制度的设计设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。八、反馈和修正将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正。第十页，共九十一页。

组织结构设计标准

一、管理跨距（控制界限）：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。1、最适当的管理跨距设计，一般是3~15人。（1）高阶层管理跨距约3~6人。（2）中阶层管理跨距约5~9人。（3）低阶层管理跨距约7~15人。第十一页，共九十一页。组织结构设计标准2、设定管理跨距的要素：（1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。（2）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。（3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。（4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。第十二页，共九十一页。组织结构设计标准（5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。（6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。（7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。二、专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。第十三页，共九十一页。

关键职能设计标准（1/2）

一、企业各项基本职能，虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但作用大小各不相同，应根据重要性，划分为关键职能和非关键职能。二、关键职能确定的依据是：(1)必须得到出色履行，取得优异成绩，才能达成企业战略目标的企业职能；（2)如果履行不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存的企业职能；（3)体现企业经营宗旨的职能。第十四页，共九十一页。

关键职能设计标准（2/2）三、关键职能并不在于需要人员多和维持运转资金多，而在于它在实现战略任务和经营目标中的关键作用。四、机构设计必须围绕关键职能来进行。第十五页，共九十一页。

职能分解工作标准（1/3）一、职能分解的目的职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。职能分解的主要目的有以下两个方面：(1)将各项职能具体化，使之能够执行和落实。（2）为后续的其他组织设计工作提供前提条件。第十六页，共九十一页。职能分解工作标准（2/3）二、职能分解的基本要求作为职能分解，必须符合以下基本要求：(1)业务活动的独立性由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动。（2）业务活动的可操作性由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。（3）避免重复和脱节在职能分解过程中，既要注意避免同一管理业务在各项职能中重复列入，又要注意防止有的管理业务无人负责执行。第十七页，共九十一页。

职能分解工作标准（3/3）三、职能分解的方法组织设计人员按照上述要求进行职能分解，应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此基础上，运用组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。第十八页，共九十一页。管理层次设计标准（1/2）一、管理层次设计的制约因素(1)企业职能纵向结构。纵向职能结构是通过职能分析，全面考虑了影响企业职能结构的各种因素，包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等等而设计的。因而它所规定的纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。（2）管理层次设计必须有助于提高组织效率。现代化大生产和市场经济要求企业组织具有高效率，即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标，这样的企业在市场竞争中才能生存和发展。这一客观要求对组织结构的各个方面都有影响，如果管理层次太少，致使主管人员领导的下属人数过多，超过有效管理幅度，那就必然降低组织效率。

第十九页，共九十一页。

管理幅度设计标准（1/4）一、根据管理工作的性质确定管理幅度它包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。如果上下级管理工作复杂多变、富于创造性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而耗费较大的精力，管理幅度自然要小一些；简单重复性的工作和较为稳定、变化不大的工作，管理幅度则可大一些。越是处于组织高层的领导工作，管理幅度就可能变小；反之则可能加大。管理工作的性质还包括下属人员的工作是否具有相似性。如果他们承担的工作越相似，就越便于主管人员进行管理，扩大管理幅度则是可行的。第二十页，共九十一页。

管理幅度设计标准（2/4）二、根据人员素质状况确定管理幅度领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响，领导者年富力强、经验丰富、工作起来效率很高，精力亦很充沛，管理幅度大些，也能胜任。如果下级人员的素质也很好，能够准确地理解上级的意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无须上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级领导的管理幅度。第二十一页，共九十一页。管理幅度设计标准（3/4）三、根据下级人员职权合理与明确的程度确定管理幅度

主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下属就可以放开手脚，在职权范围内独立地进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻上级领导的负担。

四、根据计划与控制的明确性及其难易程度确定管理幅度如果计划制定得详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。

五、信息沟通的效率与效果确定管理幅度

若能提高沟通的效率和效果，显然可以减轻领导者为此而承的时间负担，可增大管理幅度，反之，则小些。第二十二页，共九十一页。管理幅度设计标准（4/4）六、根据组织变革的速度确定管理幅度变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织员对此也较为熟悉，形成了习惯，能够按既定程序和要求妥善处理各种问题，从而减轻了上级人员的负担。若与此相反，则于管理幅度的扩大。

七、根据下级人员和空间分布的相近性确定管理幅度管理幅度设计还应注意企业组织在空间上的分布状况。特别那些地区性，上下级之间即使能够依赖现代通讯及交通手段保持密切联系，也不如十分集中的企业那样方便、省时。第二十三页，共九十一页。管理层次设计标准（2/2）二、管理层次的设计方法管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行。(1)按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。（2）按照有效管理幅度推算具体的管理层次。（3）按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。（4）按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。第二十四页，共九十一页。直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。

直线职能制组织结构的优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。

直线职能制组织结构的缺点：

各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。

若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。

职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。

可能增加管理费用。

注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。第二十五页，共九十一页。事业部制组织结构它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。

再下面的生产企业则是成本中心。

注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为"联邦分权化"，因为它是一种分权制的组织形式。第二十六页，共九十一页。事业部制组织结构事业部制组织有何利弊？

事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。

1、优点：

责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；

1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；

2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。2、主要缺点：

1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；

2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；

3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；

4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。第二十七页，共九十一页。

事业部制组织结构实行事业部制，需具备那几个条件？

1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；

2、事业部间相互依存，不硬性拼凑；

3、保持事业部之间适度竞争；

4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；

5、适时而动：

1)外部环境好：有利于事业部制；

2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。

第二十八页，共九十一页。

矩阵结构

矩阵结构的优点：

加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。

矩阵结构的缺点：

成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。第二十九页，共九十一页。组织运行设计第三十页，共九十一页。

认识企业中的权力

权力是指一个人（A）用以影响另一个人（B）的能力，这种影响力使B做在其他情况下不可能做的事。这个定义包含以下几点：⑴权力是潜在的，无需通过实际来证明它的有效性，⑵依赖关系，⑶假设Ｂ对自己的行为有一定的自主权。

弗伦奇和瑞文提出了权力的五个基础或源泉：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力和参照性权力。

第三十一页，共九十一页。认识企业中的权力１．

强制性权力强制性权力是建立在惧怕基础上的，一个人如果不服从就可能产生消极的后果，处于对于这种后果的惧怕，这个人就对强制性权力做出反应。从组织的角度看，如果集团公司因为下属公司做出不符标准的行为而对下属公司实行强制性惩罚，就会使下属公司感觉到母公司对其控制权力的存在。２．

奖赏性权力与强制性权力相反的是奖赏性权力。人们服从于一个人的愿望或指示是因为这种服从能给他们带来益处。因此，那些能给人们带来他们所期望的报酬的人就拥有了权力。这种报偿可以是人们认为有价值的任何东西。在集团公司内，如果母公司有权力对子公司做出的符合标准的行为给予奖赏，就会对子公司拥有奖赏性权力。

第三十二页，共九十一页。

认识企业中的权力3.法定性权力在正式的群体或组织中，获取一种或多种权力基础的最经常的途径是一个人在组织结构的职位了。由此获得的权力就是法定性权力。它代表个人通过组织中正式层级结构中的职位所获得的权力。职位的权威包括强制性和奖赏性权力。4.

专家性权力专家性权力来源于专长、技能和知识。由于世界的发展日益取决于技术的发展，专门的知识技能。工作分工越细，专业化越强，我们目标的实现就越依赖专家。第三十三页，共九十一页。

认识企业中的权力5．

参照性权力最后一种影响力为参照性权力。它的基础是对于拥有理想的资源或个人特质的人的认可。参照性权力的形成是由于对他人的崇拜以及希望自己成为那样的人。从某种意义上说，这也是一种超凡的魅力。如果你景仰一个人到了要模仿他的行为和态度的地步，那么这个人对你就拥有了参照性权力。权力是依赖的函数，而依赖则来源于资源的重要程度、稀缺程度和可替代程度高低，如果所掌握的资源是重要的、稀缺的且不可替代的，则对其他需要该资源的人或组织的来说权力就很大。第三十四页，共九十一页。

是集权还是分权

集权制是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示办事；而分权制是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加以干涉。1．集权制的优点：①政令统一，标准一致，便于统筹全局；②指挥方便，命令容易贯彻执行；③有利于形成统一的企业形象；④容易形成排山倒海的气势；⑤有利于集中力量应付危局。缺点：①不利于发展个性，顾及不到事物的特殊性；②缺少弹性和灵活性；③适应外部环境的应变能力差；④下级容易产生依赖思想；⑤下级不愿承担责任。

第三十五页，共九十一页。

是集权还是分权2．分权制的优点：①能因地制宜地发展个性和特长；②对外部环境变化能做出快速反应；③下级能独立自主工作，容易调动积极性；④保持小型企业灵活机动的好处；⑤有利于培养出一批中坚力量。缺点：①过度分散的权力，容易导致政令不统一；②下级为了局部的利益，而不顾公司的全局利益；③下级各行其是，产生强大的离心力；④协同作战效果被抵消；⑤应付困难局面的能力较差。第三十六页，共九十一页。遵循两条原则很显然，集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分，怎样才能化解它们之间的恩恩怨怨，使之发挥最大的整体协调效应呢?要达到这一目标，有两条原则可以遵循。第一条原则：战略上的集权和战术上的分权。

毛泽东在论述游击战争的指挥原则时谈到：“一方面反对绝对的集中主义，另一方面也反对绝对的分散主义，正确的应该是战略上的集中指挥和战役战斗上的分散指挥。”这条在战争年代闪烁着智慧光芒的原则，对今天的企业管理仍然有着极强的现实指导意义。第三十七页，共九十一页。遵循两条原则第二条原则：因势而变的弹性交错制。企业对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变，而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。权变的思想关键在于“兵有分聚，各贵适宜”。集权还是分权，这个适宜的点怎样确定?1、当市场环境的变化趋于不利时，或外部原因使企业发生变化，或需要企业集中资源优势以对付强大的竞争者时，则适宜于以集权为主。如在1945年至1952年之间，松下为了应付战后混乱及不景气的局势，他将松下帝国的事业部解散，然后将所有职权都纳入他自己的掌握之中，在此期间，他除了担任董事长之外，还负责管理广告部门。2、在市场处于景气时，或外部环境于己有利，处于“我众敌寡”的境地，则适宜予以分权为主。这时可以充分发挥下级的积极性，以争取更多的市场机会，抢占更多的市场份额。在1953年至1955年之间，由于竞争愈演愈烈，松下觉得有必要针对各分市场，采取弹性的反应，因此，分权的时代就来到了。这时，他不但设立了独立的产品改进小组，同时又增加了独立的营销部门的自主权。松下公司先集后分都是顺势而为，取得了极大的成功。可见，企业何时以集权为主，何时以分权为主，应根据内外部环境的变化，灵活而变，才能立于不败之地。第三十八页，共九十一页。是集权还是分权分权制成功在于控制随着企业摊子越来越大，企业管理体制上的分权需要日趋迫切。企业的扩张极需分权制的鼎力相助，但是，分权制是“一朵带刺的玫瑰”，它与生俱来的缺陷就是，每个事业部或分公司一旦获得更大的自主权后，就极有可能和集团公司背道而驰，这样，分权制带来的好处将会被抵消得一干二净。因此，如果缺乏适当的控制方法，则不能分权，否则，出了差错就难以收拾残局。

控制方式：财务控制系统；人事控制系统；计划报告系统第三十九页，共九十一页。企业的五个构成部分企业的五个构成部分：经营目标：企业的目标和宗旨直接影响着企业组织结构和组织行为；企业组织：企业组织是实现特定目标的保障；岗位角色：岗位角色的权利、责任、义务是由企业组织决定的；业务流程：企业为达成经营目标而设定的方方面面的做事方式；企业文化：企业文化是企业的灵魂。第四十页，共九十一页。

企业的内外部环境企业内部环境分析：投资者、经营者、管理者、劳动者

企业的外部环境分析：国家政府、社会公民、产品客户、合作伙伴

第四十一页，共九十一页。

企业内部系统信息系统（信息流）及其各子系统的作用组织系统（人员流）及其各子系统的作用营销系统（物流）及其各子系统的作用财务系统（资金流）及其各子系统的作用第四十二页，共九十一页。

部门冲突带来的损失部门冲突包括横向冲突和纵向冲突。冲突带来的损失：精力分散判断发生较大的偏差失败者效应缺乏协调第四十三页，共九十一页。部门冲突的成因冲突产生的原因：目标不一致认知模式和情感导向依赖性越强越会产生冲突资源稀缺相关部门之间存在权力分配变化的环境激励机制带来的利益冲突第四十四页，共九十一页。部门冲突的解决方式上级干预成立整合机构对话和谈判聘请外部专家成员轮岗强化共同使命和高级目标部门之间的培训：客户关系图第四十五页，共九十一页。

组织运行规范化的标准组织运行规范化也就是企业组织运行健康，必须达到以下五个标准：沟通充分而有效授权充分而适当指挥有序而有节绩效考核公正公平激励机制合理规范第四十六页，共九十一页。健康组织结构下的制度管理体系第四十七页，共九十一页。

企业的管理工作发展阶段企业的管理工作发展必然需要经历如下一些阶段：

1、建立初期，"救火"，出现什么问题解决什么问题；

2、发展中，"规范化"，完善与管理相关的各种制度，并培训实施；

3、发展高阶，"理性化"，企业已能按照既有制度及流程自行运作；

4、发展成熟阶段，"文化化"，企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司的长期战略共同努力。

5、发展自由阶段："人性化"，企业超越理性的约束，更加注重"人性化"的管理。第四十八页，共九十一页。

企业发展与企业内部制度建设

以上各个阶段所经历的时间可长可短，但依然是逐步发展、不可超越的。如果没有先建立一套规范化的制度，企业运作无所依据，那么后面的“企业文化”与“人性化管理”就只能是奢望。现在很多企业管理者误解了一句话“没有管理的管理就是最好的管理”，认为企业不需要严密的管理，或者说领导者的个人处理问题能力比“管理”更重要，这种理解实际上是不正确的。这句话的本意是：企业的管理提升到了“理性化”或“文化化”的高度，在企业建立起完善的规范和良好的企业文化以后，不再需要强调管理，而企业自能按照既定体系良好运作。

所以说，为了企业的稳步发展，建立起一套完整、规范的管理制度体系是相当重要的。第四十九页，共九十一页。企业文化建设与制度建设的关系海尔定律（即斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。

第五十页，共九十一页。企业文化建设与制度建设的关系文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须作到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”。

制度与文化的演进方式不同。文化演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，在倡导新文化，而者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。第五十一页，共九十一页。企业文化建设与制度建设的关系制度与文化的表现形态不同。前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。制度与文化对人调节方式有差异。制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。文化管理强调心理“认同”，强调人的自主意识和主动性，也就是通过启发人的自觉意识达到自控和自律。制度与文化是互动的，而且永远是并存的。第五十二页，共九十一页。

制度的特性系统性无差别性权威性稳定性强制性科学性第五十三页，共九十一页。

制度化的必要性制度化是实现价值观的需要制度化是有效管理的依据制度化必须与民族文化相结合第五十四页，共九十一页。公司制度管理体系一、组织系统（由总经理办公室或行政部门负责）

1、公司介绍

2、公司大事记

3、公司章程

4、公司组织架构

5、公司各部门职责二、行政系统

1、办公室管理制度

2、出差管理制度

3、会议管理制度

4、文书管理制度

5、档案管理制度

6、保密管理制度

7、办公用品管理制度

8、车辆管理制度

9、安全保卫制度

10、食堂管理制度

11、宿舍管理制度第五十五页，共九十一页。公司制度管理体系三、人力资源系统

1、人力资源制度基础文件（人力资源方面不便列为制度的文件可统一到此下管理）

A、组织机构图

B、各部岗位设置及人员编制

C、公司级别层次表（含薪金等级表）

D、职位说明书

2、考勤及休假管理制度

3、招聘管理制度

4、晋升及调任制度

5、员工培训管理制度（培训的资料可单独整理，并不断扩充）（重点：内部与外部培训师的选拔、培训、考核、评定。）

6、薪资管理制度

7、员工福利制度（午餐、住宿、生日、节日、探病等等）

8、绩效考核管理制度（附件较多，各部门及岗位的考核表）

9、奖惩制度

10、合理化建议制度

11、员工离职管理制度第五十六页，共九十一页。公司制度管理体系四、财务系统：（根据企业实际进行完善）

1、资金管理制度

2、财产管理制度

3、财务控制制度

4、报销管理制度

5、会计档案制度

6、审计工作制度五、营销与销售系统：（根据企业实际进行完善）

1、营销管理制度

2、销售管理制度六、物流系统：

1、仓储管理制度（含货物进出程序，手续，流程图）

2、盘点制度

3、采购管理制度七、生产研发系统1、生产管理制度2、质量管理制度3、研发制度第五十七页，共九十一页。制度管理的优越性保证公司取得良好的经济效益体现理性和合理化精神分离个人与权力提高公司的经营管理水平增强员工的工作积极性适合现代公司的发展需要第五十八页，共九十一页。制定制度时的注意事项让当事人参与从实际出发不求完善求公正系统和配套简明扼要以需要为依据重视员工的工作习惯适当采取措施改变习惯具有先进性易于操作制定制度必须按步骤进行：提出；讨论与审查；制度试行；正是执行第五十九页，共九十一页。企业规范化管理实施方案

☆

决策管理规范化☆

运行管理规范化☆

激励机制建设规范化☆

流程管理规范化☆

企业文化建设规范化☆员工发展管理规规范化

第六十页，共九十一页。

制度管理案例分析理念性制度：诠释《华为公司基本法》，《某公司职员手册》操作性制度：xyz公司薪酬管理制度某集团企业管理制度范本第六十一页，共九十一页。扩张并购过程中的企业文化融合问题第六十二页，共九十一页。

企业文化的内涵它包括企业的目标和宗旨、共同的价值观念、行为习惯、规章制度以及它们的外在表现—企业形象。它的出现，标志着企业管理从物质的、制度的层次向更深的文化层次发展。第六十三页，共九十一页。企业文化的内涵企业文化的核心：

价值观是人们判定某种行为、事物的好坏、对错以及是否有价值或价值大小的总的看法和根本观点，

企业价值观不是单个人的价值观的简单之和，而是企业推崇的并为企业全体（或多数）员工所推崇的价值观。

第六十四页，共九十一页。

文化力就是企业核心竞争力的源泉。要进一步推动企业的持续发展，真正成为世界一流的制造型企业，就要借助于企业文化力。企业文化反映了一种致力于物质生产的精神气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。

企业文化的内涵第六十五页，共九十一页。

塑造企业文化的意义

物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息。塑造企业文化是为了实现企业的使命，统一企业员工的思想、观念、态度、行为和价值观的导向。第六十六页，共九十一页。

企业文化的十大功能①导向功能②教育功能③凝聚功能④激励功能⑤约束功能⑥辐射功能⑦改善人际关系功能⑧规范企业形象功能⑨促进有效管理功能⑩提高经营绩效功能第六十七页，共九十一页。企业文化的诞生过程：内在经营资源外在市场环境企业定位文化概念CISMI理念识别VIBI活动识别视觉识别企业的心企业的手企业的脸第六十八页，共九十一页。企业文化的沟通过程：事人物传播多元化对外广告宣传公关活动公益活动终端促销新闻造势理念共识化对内理念分享精神沟通教育培训团队建设形象系统化识别VI系统建立VI系统导入与管理VI环境识别第六十九页，共九十一页。Six“Right”MustBeRight:

Rightpeople：良好的员工Rightstructure：合理的组织机构Rightprocess高效的业务流程Rightinformation准确的信息渠道Rightdecision-making科学的决策程序Rightrewardingsystem

公平、公正的奖励系统第七十页，共九十一页。

成功企业的成功文化

成功企业个个经营重点突出、个性顽强、不达目的誓不罢休。它们创建志在成功的企业文化即成功文化，并认识到改进企业经营方式的道路修远，永无止境。文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分坚难，但取得的效果却牢不可破。第七十一页，共九十一页。朗讯科技的企业文化

第七十二页，共九十一页。

朗讯科技的使命为客户提供全球最好和最先进的通讯系统、产品、技术和客户服务。以优秀员工和卓越技术为后盾，我们将成为一家客户至上的高效益公司，为股东创造更高的持续投资价值。我们的工作是提供通讯之本。第七十三页，共九十一页。

朗讯科技的企业文化

朗讯科技的价值观

我们的价值观以我们引以为豪的共享传统为基础，并根据我们正在帮助创建的这一全新世界的需求而形成。伴随公司的发展，我们将同心协力确定和完善我们的价值观念。这些价值观念是我们的试金石；这样的公司符合我们的愿望。在同客户、合作伙伴、供应商、我们工作和生活的社区——尤其是我们彼此之间的——交往过程中，这些价值观念将影响全球各地的朗讯科技公司员工之行为和决策。第七十四页，共九十一页。GE的企业文化一、做真正该做的事

“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才具有正面意义。我们不妨在“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做吗？是必须由我自己来做吗？二、不断超越我

其内涵就是不断向员工提出似乎过高的要求。即当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。三、更精简、更迅捷、更自信

“精简”的内涵：首先，是内心思维的集中。其次是外部流程的明晰。

“迅捷”的内涵：世界正变得越来越不可预测，只有速度足够快的企业才能继续生存下去，必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。

“自信”的内涵：迅捷源于精简，精简的基础原则是自信。因此要培养企业员工的自信心-----办法就是放权与尊重。第七十五页，共九十一页。纳贝斯克的企业文化

价值观志在必得正直诚信弘扬团队精神追求卓越不断改进建设团队以人为重核心策略------

增加获利率；成为中国第一的饼干公司；持续改善内部作业流程；发展组织能力。使命------

无论何时何地，纳贝斯克美味可口的饼干食品，都是您的第一选择。对任何事都志在必赢充满紧迫感。果断决定、快速行动加上必胜信念，我们一定会获得成功勇于尝试，勇于承担失败，把失败视为成长、学习的机会做事负责任，坚持以正确的方式，在恰当的时间做正确的事情对下属、上司及同僚都能直截了当地表达自己的看法，尤其是不同的意见就事论事不诽谤中伤他人同心协力，达成公司的目标遇到困难时，共同找出结症并齐心协力去克服对他人及其它部门的抱怨得不到任何同情虚心学习公司内部其它部门，分公司和工厂的经验不断学习、发展、改进以保持在本行业的绝对领先地位；持续的成功依赖于工作质量不断提高，停滞不前就是落后；不断寻求改进工作的方法，勇于面对改变；勇于发现自身不足，通过自我学习公司培训来提高专业素养，做到干一行精一行倾注精力和时间来培养下属，从而提高整体新生员工，倾听员工意见，提供第二次机会知人善用，公司选拔人才的先决条件是良好的工作态度，必要条件是相关的技能和潜质注重培养和开发员工的潜力第七十六页，共九十一页。某集团企业文化手册赏析讨论：在扩张并购过程中，我们如何处理文化融合问题，是应用海尔模式还是多样性与个性共存模式？第七十七页，共九十一页。母公司对子公司的管理控制第七十八页，共九十一页。战略控制实现过程：母公司战略制定子公司战略分解子公司战略实施子公司战略评价子公司调整战略文化控制子系统：母公司下派人员价值观和行为规范灌输培训沟通控制子系统：母公司信息传达至子公司子公司信息传达至母公司协调控制子系统：横向机构横向系统横向人力资源整合横向解决冲突程序评价与奖惩控制子系统：物质方面奖或罚晋升或晋升预期对子公司增减投资预算控制子系统：指导原则制定原始预算提案编制母子公司之间预算协商预算方案形成结构控制子系统：组织结构责任结构权力结构第七十九页，共九十一页。预算控制子系统

预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。预算可以包括收入预算、生产成本和销售成本预算、利润预算、市场费用预算、行政管理费用预算、研究开发费用预算等。在集团公司中，母公司通过预算手段达到控制子公司的目的，子公司具体预算编制过程如下：

公司战略及指导原则的制定

原始预算提案的编制

母公司与子公司就原始预算提案的协商

预算方案的批准

在预算执行过程中，母公司会采取多种方式收集信息以掌握子公司的预算执行情况，如果认为出现了偏差，就会向子公司提出遵守预算的命令或会同子公司对由于环境突变而明显不符实际的预算进行修订。

第八十页，共九十一页。结构控制子系统

任何控制活动都是通过一定的渠道来完成的，而这些渠道是通过一定的组织基础结构来开通和保障的。组织的基础结构包括：组织结构、责任结构和权力结构。l

组织结构：组织结构是一个组织为了完成组织目标所建立的框架体系，完善的组织结构可以保证组织正常活动的有序展开和进行。在母子公司的战略控制中，组织结构的完善可以实现母公司将战略准确传达给子公司、子公司有效执行战略和当战略执行出现偏离时母公司采取纠正措施及时有效等功能。l

责任结构：控制是以责任承担为基础的，否则，即使出现了问题，也不知道该去哪里找谁来解决这个问题，更严重的是出现损失后不知由谁负责。母公司将战略分解、传递到子公司，子公司对该战略进行分析、执行，母子公司定期就执行结果进行沟通以及当出现偏差时采取改正行动，整个过程都应该是有分工的，责任至少要分解到部门，甚至要落到每一个员工的身上。l

权力结构：一定的责任是以获得相应权力为实现前提的，没有制约某项活动的权力不应该为该活动产生的后果负责任。在母子公司的战略控制中，母公司的控制执行者应该拥有控制的权力，即有权力要求子公司对运行中出现偏差的活动进行调整以符合整个公司的利益。

第八十一页，共九十一页。文化控制子系统

母公司可以将自身具有的组织文化，通过（1）下派高层管理者到子公司任职，（2）对公司新雇员进行组织文化的灌输和相应培训等途径传输给子公司，使子公司和母公司具有相同的组织文化，可以保证子公司对战略理解的充分性。相同的认知基础才可以保证产生相同的理解，只有子公司对母公司战略有充分的理解，才可以使子公司在将母公司战略转化分解为自身战略时和在执行战略过程中不至于偏离方向。就子公司高层管理者而言，具有与母公司相同的组织文化可以保证战略制定符合整个公司利益最大化；对子公司的基层员工而言，具有与母公司相同的价值观和行动准则可以保证在子公司战略展开和执行过程中不偏离母公司的整体战略目标。

第八十二页，共九十一页。