工程项目成本管理中存在的问题与对策分析

工程项目成本管理中存在的问题与对策分析摘要：随着我国基本建设管理体制改革的不断深化，施工公司的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，以工程项目管理为核心的公司生产经营管理体制已基本形成，实行了项目经理负责制和项目成本核算制。项目成本管理涉及减少成本；以成本为杠杆，运用成本与相关因素之间的关系，配合公司尽也许增长利润；通过获取成本优势帮助公司取得竞争优势。项目成本管理的基本思想涉及成本的源流管理思想、与公司战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识。本文通过对工程项目成本管理中存在问题的分析，重点探讨了针对这些问题的应对措施，提出了较为科学的解决方法。关键词：成本管理问题对策引言随着社会主义市场经济体制的建立和改革的不断进一步，施工项目管理已在施工建设中全面推行，其中成本管理占有举足轻重的地位。成本管理的优劣直接反映施工公司的管理水平和效益的高低。工程项目成本管理是根据公司的总体目的和工程项目的具体规定，在工程项目实行过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实行、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达成强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，减少工程成本，实现目的利润，发明良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工公司积蓄财力，增强公司竞争力的必由之路。当前我国施工公司在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平不高等问题，导致成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。1.工程项目成本管理中存在的重要问题1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才干取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工公司总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分派相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简朴地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，导致直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的负责人却逃脱了应有的处罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，假如不进行奖励，就会在一定限度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达成质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量防止费用和质量检查费用等。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工公司未能充足结识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，导致工程质量虽然有了较大提高，但增长了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不抱负，公司资本积累局限性；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数也许很高，但是因质量上不去，也许会增长因未达成质量标准而付出的额外质量成本，既增长了成本支出，又对公司信誉导致不良影响。1.3忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目的或协议工期而采用相应措施所发生的一切费用。工期目的是工程项目管理三大重要目的之一，施工公司能否实现协议工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期规定，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工公司对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的规定，但对工期与成本的关系很少进行进一步研究，有时会盲目地赶工期要进度，导致工程成本的额外增长。1.4现场管理混乱，浪费漏洞多，安全事故频发有些施工项目管理疲软，管理水平低下，人力严重局限性，缺少管理，顺其自然，导致现场无管理，过程少控制，浪费、安全事故多发，使得项目成本失控。1.5项目管理人员经济观念不强目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清楚，分工明确，但项目成本管理是靠大家来管理、控制的，项目效益是靠大家来发明的。假如搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；假如搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。1.6项目管理过程控制不力在具体施工实践中，管理人员对成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核检查等内容观念模糊不清，过程控制不力。到工程结算时才发现有成本大漏洞，无利可图，更有甚者出现亏损。2.工程项目成本管理中存在问题的对策分析由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完毕而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否减少，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为了保证项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要，并且必须做好。成本管理是实现公司财务目的--利润最大化的重要手段之一，在竞争日趋剧烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要，在此，拟对目前施工公司工程项目成本管理中存在问题的对策作一粗浅分析研究，以求对实际工作起到一定的指导作用。2.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工公司成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充足有效地履行职责；在责任支配下完毕工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层贯彻，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和积极性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。所以，建立一个严密的成本控制管理责任体制，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达成预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。2.2从质量成本管理上要效益对施工公司而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增长了生产成本。无论是质量局限性或过剩，都会导致质量成本的增长，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目的是使4类质量成本的综合达成最低值。一般来说，质量防止费用起初较低，随着质量规定的提高逐渐会增长，当质量达成一定水平再规定提高时，该项费用就会急剧上升。质量检查费用较为稳定，但是随着质量的提高也会有一定限度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改善，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必能找到一个质量成本最低的抱负点。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达成质量标准而产生的一切损失费用之和。它涉及两个重要方面：控制成本和故障成本。控制成本涉及防止成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本涉及内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，如图1所示。从图1中可见质量成本分为3个区：①质量改善区，是故障成本占主导地位的区域，它是影响达成最佳质量成本的主导因素。质量管理工作的重点在于加强质量防止措施，加强质量检查，提高质量水平，减少质量总成本；②质量至善区，表白控制成本占主导地位，它是影响质量总成本达成最佳值的重要因素。质量管理的重点在于分析现有的质量标准，减少检查程序和提高工作效率，使质量总成本降至较低水平；③质量合用区，质量成本最低，说明质量标准比较适宜，是合适的质量成本。

对的解决质量成本中几个方面的互相关系即质量故障损失、防止费用和检查费用间的互相关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在保证施工质量达成设计规定水平的前提下，尽也许减少工程成本。项目经理部也不能为了提高公司信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完毕工程量不少，经济效益低下的被动局面。2.3从工期成本控制上要效益如何解决工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工公司和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目的是对的解决工期与成本的关系，使工期成本的总和达成最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采用的措施费用，比如用超大型的机械组合完毕较小的单位工程，就是俗话讲的“大炮打蚊子”，进度保证了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算吓一跳；另一方面是由于工期迟延而导致的业主索赔成本，这种情况也许是由于施工环境及自然条件引起的，也也许是内部因素所导致，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予补偿或补偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素导致的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的抱负点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，减少工期成本建设工期与项目成本的关系如图2所示。图2中，tA为合理工期。在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前（t1）或拖后（t2）都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意解决工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，减少成本。由于内外部环境条件及协议条件的制约，保证协议工期和减少工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须对的解决工期成本的两个方面的互相关系，即工期措施成本和工期损失之间的互相关系。在保证工期达成协议条件的前提下，尽也许减少工期成本，切不可为了提高公司信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，导致增大项目成本，导致项目亏损。2.4坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞现场管理标准化的范围很广，比较突出而又需要特别关注的是:现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会导致浪费和损失。2．4．1现场平面布置管理施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，有一定的科学根据。但是，在施工过程中，往往会出现不执行现场平面布置，导致人力、物力浪费的情况。例如:(1)材料、构件不按规定地点堆放，导致二次搬运，不仅浪费人力，材料、构件在搬运中还会受到损失。(2)钢模和钢管脚手等周转设备，用后不予整修并堆放整齐，而是任意乱堆乱放，既影响场容整洁，又容易导致损失，特别是将周转设备放在路边，一旦车辆开过，轻则变形，重则报废。(3)任意开挖道路，又不采用措施，导致交通中断，影响物资运送。(4)排水系统不畅，一旦下雨，现场积水严重，导致电器设备受潮容易触电，水泥受潮就会变质报废，至于用钢模、海底笆铺路的现象更是比比皆是。假如是路面施工集料受湿，用于加温的油耗更大，损失更加严重。由此可见，施工项目一定要强化现场平面布置的管理，堵塞一切也许发生的漏洞，争创"文明工地"。2．4．2现场安全生产管理现场安全生产管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失。要达成这个目的，就必须强调按规定的标准去管理，不允许有任何细小的疏忽，否则将会导致难以估量的损失。例如:(1)不遵守现场安全操作规程，容易发生工伤事故，甚至死亡事故，不仅本人痛苦，家属痛苦，项目还要支付一笔可观的医药、抚恤费用，有时还会导致停工损失。(2)不遵守机电设备的操作规程，容易发生一般设备事故，甚至重大设备事故，不仅会损坏机电设备，还会影响正常施工。(3)忽视消防工作和消防设施的检查，容易发生火警和对火警的有效抢救，其后果更是不可想象。(4)不注意食堂卫生管理，有也许发生食物中毒，危害职工的身体健康，也将影响施工生产。诸如此类的事情，都是不利于项目成本的因素，必须从现场标准化管理着手，切实做好防止工作，把也许发生的经济损失减少到最低限度。安全就是质量、安全就是效益。2.5强化经济观念，树立全员经济意识施工公司必须加大宣传力度，树立全员经济意识。一方面要统一思想结识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在重要位置。另一方面是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目的的保证。总之，在项目施工管理中，各参建人员应当在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是施工公司的干部职工，都要这样的结识，抱着对公司和集体负责的主人翁意识为减少成本精打细算，为节约开支严格把关。2.6加强成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核检查施工项目成本管理在具体操作中涵盖了成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核检查等内容。在具体施工实践中，通过对以上子项一系列的工作，促使施工项目系统内各要素按照一定的目的运营，使实际成本控制在预定的计划范围内，从而达成以最小的投入获得最大产出的目的。2．6．1成本预测与计划施工项目成本预测是通过成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及也许的发展趋势作出科学的估计，也就是在施工项目成本进行核算。核算的目的是：拟定目的成本、编制成本计划，通过预测核算，使项目部选择成本低、效益好的最佳方案，并在项目成本形成过程中，加强控制、克服盲目性、提高预见性，为施工单位决策与计划提供依据。这一环节，在施工前期的具体实践中得到了广泛的应用。施工项目成本计划是项目经理部对施工成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本减少率以及为减少成本所采用的重要措施。一般讲，一个施工项目成本计划应涉及从开工到竣工所必需的施工成本。从这个意义上说，成本计划是目的成本的一种形式，它的重要作用是对生产花费进行控制、分析和考核的重要依据，是生产经营计划的基础。编制成本计划应遵循的重要原则就是要从施工公司的实际出发，实事求是，量力而行。2．6．2成本控制与核算施工项目成本控制是指在施工过程中，对影响成本的各种因素加强管理，采用有效措施，将篱笆中发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准。计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验，通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目的。施工项目成本核算是施工过程中所发生的各种费用和形成施工项目成本核算。其目的就是检查执行国家、行业规定的成本支出范围和支出标准，及时准确计算成本核算对象的实际成本，检查成本计划的完毕情况。成本核算一般要涉及两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适应的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。成本核算在具体施工实际中极为重要，如不加强成本核算，将直接影响施工效益。2．6．3成本分析与考核成本分析是对已完毕花费的总结、评价，以达成寻求减少成本的途径。其分析原则是以客观数据为依据，实事求是地进行分析，分析的方法重要采用比较法和比率法等。通过成本分析，进一步提醒成本应运规律，寻找降本途径，以便有效的进行成本控制，减少施工中的浪费，促进公司或项目经理部遵守成本开支范围，更好地调动参与人员的积极性。加强施工项目的全员成本管理是提高项目经济效益的重要手段之一。施工项目考核是施工项目完毕以后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目的责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划定额、预算进行对比和考核，评估施工项目成本计划的完毕情况和各责任者的业绩，并据此给以相应的奖励或处罚。施工项目成本系统中的每一个环节都是互相联系和互相作用的，任何一项都不可偏废。成本预测是对成本计划的实行监督，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检查。纯熟掌握成本管理的内涵，弄清内涵各子项之间的关系，才干在具体施工实践中运用自如，从而达成成本管理最优化的目的。2.7完善成本管理办法通过调研发现，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善，只是简朴的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么限度都没有提及，只是一些空洞的理论