情景领导领导风格选择

情境领导TheSituationalLeadership情境领导学的创始人保罗·赫塞博士（Dr.PaulHersey)是国际著名的行为学家，在培训及人力资源开发方面是举世公认的专家。他长期致力于领导力的研究，并开发出情境领导的模式。情境领导的核心及其广泛应用情境领导的核心--领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的行为情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中包括了大批来自美孚、IBM、CATERPILLAR、TRACTOR、HARRIS和LLLINOISBELL等知名企业的高级经理和高级主管。情境领导为我们带来。。。。对人的管理可以说是当今世界上最具挑战的工作之一，通过情景领导我们将学会：建立高效的团队；掌握如何授权；实现自我管理；第一单元人员管理领导与管理的区别；领导与管理的差异；成功的领导者所具备的三个技巧；理解“控制”和“操纵”的定义；领导与管理的区别分组讨论作为公司的基层主管如何理解两者的定义？什么是领导？领导是为个人或团体行为而作出的任何努力就是无论什么时候，都能使其他人为你做些什么。这些人有可能是你的下属，也可能是其他部门的同事什么是管理？管理就是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程管理对于你们来说就是和部门的员工一起努力实现公司制定的阶段和年度的目标领导与管理的差异与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上，管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式，而领导可以出于各种原因。案例1有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的，为什么？案例1分析在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工作是由领导者完成的。在第二个例子中项目是通过大家共同努力完成的。因此，在那种特定的情景中，领导是成功的，因为这名员工影响了他人的行为。但是以后组内成员与这个员工在一起工作时的态度就要考虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和大家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬，其他人就为得到这种不公平的待遇而有想法，以后可能不会在帮他。在这个例子中尽管这次工作能按时完成，但这位员工可能难以获得下次的帮助了。案例1启示我们有一部分的基层主管可以在短期内出色的完成业绩取得成功，但却无法保持长久的绩效。所以在评估领导行为时，必须考虑对被影响者的作用。领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合作环境。领导行为产生的两种结果LF使用领导力结果性行为成功不成功有效的无效的L(leader)领导者F(follower)被领导者图表说明：在管理过程中，人们经常使用成功的领导行为与有效的领导行为之间的差异来说明为什么，但管理者在工作现场对工作人员进行管理时，就会取得工作成效；而当他们离开后，就会出现工作业绩下滑的现象。成功的领导者所具备的技巧1、了解下属过去的行为。了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助于或是妨碍任务完成的行为是什么因素引起的。2、预测下属未来的行为。仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你还要预测出他们将要采取的行为。3、指导、转变、控制下属的行为。能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够的。你们还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作或达到目标。第二单元领导风格分组讨论什么是领导风格？每个人是什么样的领导风格？思考你的领导风格是如何形成得？领导风格的定义领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。也许你认为自己有人情味、关心他人的人，但如果你的被领导者认为你顽固、专横的话，影响他们行为的是他们自己的看法，而不是你的。早期的领导风格民主独裁图表说明：在标尺的一端，是独裁的领导风格；在另一端，是民主的领导风格。通常任何一位领导者的风格都是介于这两者之间的。两种风格的人物代表巴顿（GeneralGeorgePatton）---独裁行为是指令性的。亚瑟王（KingArthur）---民主的行为是与被领导者分享信息，帮助他们做出决策并解决问题。领导者行为的两种分类工作行为（Taskbehavior）--是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做。关系行为（Relationshipbehavior）--是指当管理对象超过一个人的时候，；领导者进行双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。工作行为的事例例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴趣关系行为外的事例例子：当一个闯新员工适下到你念们的组优里，你症会要求凶他们在就很短的控时间内患熟悉产轧品的分陶类、价查格、版罗位，每狗天必须禁达到要通求拜访俩的客户随量不会败考虑他搬们的感础受。他敬们需要书的是完近成你做来为一个对领导者股给的指紧令。随者着技巧逝的完善唱和各方维面的成救长，对覆于以后倦发生的旷问题你现会帮助鞭分析，维听取他检们的想近法，给适予更多烛的信任联和支持撒。领导者在乎进行双向隔沟通时的缓倾听、鼓钟励、并协鸦助员工，屋那么这就并是典型的述关系行为说例子注重领贼导风格耐的同时怖需注意谱两点行为（behavior）--指领导者的言行。态度（attitude）--指对事物的感觉、评价、或对某事的关注或反对。它是一种能够引起他人反应的个人行为。提供支持行为工作行为高高低关系行为提出明确指示，直接干涉下属行为高工作低关系S1高工作高关系S2低关系低工作高关系低工作S3S4领导模式麦的结构图风格一颜（S1浙）消防队姥长负责吃扑灭一替场大火杯。当时吃没有时遥间与其疫他队员答沟通，剃为了及伯时扑灭幅大火，航挽救人以们的性肥命，队乎长的行法为是命绘令性的追。队长矩没有做与出任何翻解释地佩发出命泡令，同耐时密切瘦关注他测的队员辩是否严沫格按照木指示来缎完成工奏作。会计部轧要搬到道新的办涌公室。秆这个部漆门的员打工以前傻曾经有跃过这样爹的经历予，而且榨做的非狡常好。伸但是经纠理仍然绝让大家若坐下来设听他的讽吩咐，巧由谁来番将文件伯档案、姥将记录胳以及在疫搬完后涝，如何秧将它们帅重新归么档。特征：痛领导者本采取的您工作行臣为高于秋平均水莫平，关津系行为捕低于平辆均水平正确错误S1的伶风格是例命令式虚的。它袭包括告芒诉他人愤或小组织要做什词么，什京么时候世做，在日哪里做岗，由谁辩来做，撞如何做黑等等。刻S1的扑典型特昂征：它熔属于单葱向沟通乎，在沟镰通过程皱中，领择导者会蚂命令被猴领导者茶去完成凭或实现汽目标。风格二艘（抚S2）一位员扛工刚刚缠被提升以到新的酿岗位上桨。他急唇于开展罗工作，肝虽然他床不能确焦定该从骡何出着哭手。经想理仔细概地向他萝解释该虎做些什护么，以嗓及为什矛么每个酬步骤都畅非常重粥要。而奥且在会桌谈结束昌之前，疯这位员世工有机突会提出跑问题，爸并得到滨经理的形回答。一位经理案的部下都横是经验丰狂富的一等嚷一的高手赶。在部门戒会议上，谨尽管员工助对任务的葵了解程度保和经理一定样深刻，锅还是有经猛理提出决循策，并且任他对工作袋所需的每槽个程序都辣做出了详燃细的解释践。特征：领闹导者采取住的工作行辜为和关系确行为均高悠于平均水贼平。正确错误运用S2威的领导者蹦会对被领董导者提出智指导性的币意见。领炭导者的言穴行表现出柄中等水平烫到高等水拜平的工作肢行为。同狭时，领导骆者会做出商说明和解瓶释。风格三膨（S3）有位新滥的销售个人员首轻次单独龄去拜访蓝客户，这但他对灭此没有窝信心。捎经理对阳他很有家信心，巾认为他甲能做的矛很好，蜜因此鼓路励他，遗并给予换大量的租支持。呀拜访结冲束后，档经理还料与他进策行讨论玩。一个工作擦小组希望吐他们的管馆理者能对丛一个项目巡寿给出指导看性的意见溪。而管理奖者的做法盒却是将小箩组成员聚扇集在一起把，征询他栽们的意见享，即使小抽组成员根触本不具备浪此项目有裕关的知识疮和经验。特征：都领导者堤采取的风关系行门为高于跳平均水求平，采陆用的工包作行为按低于平唇均水平宅。正确错误S3的配领导风督格是：絮领导者霸鼓励被恩领导者吨，促使悲他们进秒行讨论紧并征求绩他们的谈意见。猜这种风刃格与S籍1和S吸2有着则明显的沟区别，晌运用S秧1、S罗2风格烧的领导窃者会下驾达命令腐并做出冷决策。风格四社（S4）你的老板过知道你明脖白如何准旧备每月的娇报告，也搬知道以前欢你都能准公时完成这甜项工作。携在这种情捏况下，你历的老板让怠你自己去损做这项工凳作，而没截有插手或尿命令你做形什么。一位新员山工在回答对客户的电锅话询问遇拔到了困难铅。他问你锣该如何处醋理这个问粱题，但你直没有时间柳帮他。结茎果，不仅稀令这名新唐员工很失锡望，客户驰也感到很射失望。特征：领贫导者采取叛的工作行羞为和关系慕行为均低比于平均水团平。正确错误S4风填格的领仔导很少兄直接下窄命令，站也很少窝与被领妄导者进质行双向当沟通或陶是提供过帮助。测试领导风昂格测试MBT傲I测试第三单蜜元孝评估情猜景背景被领导者的准备度准备度水平关键因聪素背景因画素的组驰成领导者—他将自矿己的领秀导风格怨或对事遥物的看爬法带入毙情景中图，成为绵别人眼荣中的行域为模式喇。所以甚领导者纽奉是非常圣重要的柳因素但贷不是唯苍一的。被领导喘者—也会将籍个人的飞态度和伯行为带鄙入情景苍中，决玻定领导喘有效性捏的不是腥领导者钥个人的杰行为风敏格和价叨值观，沈而是两矩者间的带相互作补用。老板—不同风格乌的老板因毁为将自己饺的看法带宽入情景中井，因而影陶响领导者但的判断和怪决策。同事—主要指在充组织中与还领导者同牺级的人，蒸领导者完宪成他的工映作需要这糟些的合作号。组织—组织本氏身会形溉成独特股的有别兵于其他哭组织的奴行为方单式和价利值观影阅响组织异文化的寺不仅包熔括目前懒组织中素的领导怎，还包粪括长期搁的历史躁和传统宣。工作要求—通常被饰领导者朽会对领蛛导者布汉置的任药务有看刃法。如殿果他们肃对布置全的工作船不感兴捏趣而不被原做，贵那么有选必要实为施监督名；相反岭工作可车以让他冤们感到突兴奋并施觉得有魔挑战性捞则不需艘要严格浪监督了翻。时间—这是另一怎个可变因温素，如果纠一个房间异着火了，漫你让他们会分组讨论崖逃生的策府略，这种品做法就是君错误的，茶这时候或遮许只是命予令大家从霸安全门逃伟生。决策臣时间越短良，领导者施就越倾向逼使用命令兵失的风格绘。重要的变重量因素—定被领导者领导者不可能随时控制组织内所有的可变因素。在环境中有个变量是至关重要的，那就是领导者和被领导者之间的关系。如果被领导者不打算服从领导者的指令，那么其他的变量就变的没有意义。因此，领导者尽最大努力处理好他们和被领导者之间的关系是很重要的。领导者正确评估被领导者准备度的能力，是决定两者关系是否成功的关键因素。什么是准驴备度？准备度--是指被领粪导者完成俱某项特定疗的工作所牛表现出来葬的能力与伟意愿水平奇。它是可凝变的因素游。准备度是由能力和意愿两个部分组成的。

能力是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出来的知识、经验与技能。意愿是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出来的信心、承诺和行动。准备度无表现无表现只涉及潜能或才能“口说不实”只有意想没有行动能力意愿准备度涉掠及“表现欢”什么是袖准备度总水平？准备度水曲平(re桨adin装ess已leve壶ls)--是指人们阶在每项工艇作中所表烂现出的能淋力和意愿跃的不同组泡合。按能禁力和意愿瘦高低程度颤，形成了粒四种不同送的准备度抹水平。R1缺乏能力与意愿缺乏能力与信心R2缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心R3有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心R4有能力和意愿有能力并自信准备度黄一：烟（R1打）被领导者缺乏能力，而且缺乏对工作的承诺和动机。例如：一位员工需要学习使用一种新机器，他不知道该怎样操作这台机器，而且也没有兴趣和意愿去学习怎样使用它！无能力毙无意愿A无能力淋无信心B组织成员缺乏能力而且也没有信心。例如：某人第一次上飞行课，他对于在驾驶室该做些什么一无所知，而且对自己控制飞机的能力缺乏信心！准备度套二：边（R2闻）被领导者缺乏能力，但受到激励而愿意付出努力。例如：前面提到的那位员工仍然不能熟练地使用那台机器，但他正在努力使自己成为合格的操作员！无能力降有意愿A无能力但常有信心B虽然被领导者缺乏能力但只要领导者对他进行指导，他就会充满信心。例如：在上了几节课之后，那个飞行学员仍然不能独立驾驶飞机，但只要飞行教练坐在驾驶舱内，他就充满了学习的热情并感到自信！准备度三购：（R榨3）被领导者有完成工作的能力，但不愿意去做。例如：前面提到的那位员工现在已经能熟练地操作这台机器，但是现在他对这项工作厌倦了！有能力爱无意愿A有能力画但没有妻信心B被领导者有完成工作的能力，但他对独自完成工作没有信心或是忧虑。例如：尽管这个飞行员在教官的指导训练下已成为合格飞行员，但在第一次单独飞行之前，他对自己独立操作飞机仍然有紧张和忧虑。准备度瓜四：册（R4咱）被领导者有能力完成工作并且喜欢做这项工作。例如：现在那位员工不但能熟练使用这台机器，而且对操作机器感到很开心。有能力有蔬意愿A有能力挣有信心B被领导者有能力而且有信心独自完成工作。例如：在独自飞行100小时以后，那位飞行员现在已经能够非常的自信地独自完成飞行了。你的下属则现在处于冷什么阶段讨论：现席在你的组激员处于什壤么样的准球备阶段？丽每种状态尽的组员占柄的比例是沾多少？第四单元险选择冠合适的领性导风格对于每一种职业来说，工作的基础都是一个可学习可反复的过程。医生在实施治疗措施前需要进行诊断。当症状和条件发生变化时，治疗措施也要发生相应的变化。这不是反复实验或随意的尝试，而是一个合理的过程。领导者们需要一种相似的结构来为他们提供领导过程的基础。情景领导嚼相互影响霜的因素关系行为数量工作行为数量准备度水平能力意愿领导模绞式与员豆工成熟灶水平的醋对应关韵系员工状态R1R2缺乏能力与意愿缺乏能力与信心缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心领导模式S1（教练模式）S2（引导模式）高工作行为，低关系行为高工作行为，高关系行为员工状态R3R4有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心有能力和意愿有能力并自信领导模式S3（参与模式）S4（授权模式）少工作行为，多关系行为少工作行为，少关系行为教练式的颤领导风格垄（S1）S1的惜领导风局格即教该练式的娃领导风同格。适仍用于影日响低准达备度水水平的被彻领导者任情况。绪由于领饿导者对游工作的疼原因、圆时间、恳地点、蓬和行动喜步骤都从做出详桶细指示定，所以绩又称“照告知式欺”风格怪。但领括导者需烤要注意苦不要给愤予被领践导者过腰多的支侨持行为饶，否则障会被认阴为是鼓矛励被领杰导者的腰不佳表衬现，或巡寿者使被锈领导者胃以为对剃决策的晨行为还袍有商量头的余地薯。告知—指狗导—指示蚀—建立引导式普的领导奏风格（食S2）S2的领钉导风格即势引导式的词领导风格吹。适用于杠影响低准淹备度水平波到中等准叙备度水平惹的被领导盟者情况。撒由于领导撕者仍会给彻予命令和秋指导，所馒以这种风修格又称为笛“推销式茫”。通过愤向被领导食者解释说毅明决策的凶原因，领伶导者试图类让被领导亏者在心理掀上能完全暑接受。推销—解充释—澄清雾—说服参与式的羞领导风格馆（S3）S2的冤领导风最格即参回与式的肆领导风切格。适分用于影吹响中等勿准备度骆水平到游高等准晌备度水桥平的被册领导者招情况。从由于领所导者和腰被领导坛者都会滔对工作查提出意叛见和建国议，所干以在这驴种情况鞋下，领纽奉导者的厚主要作稳用是协厦助并鼓成励被领坊导者参踢与到决糟策中。参与—帜鼓励—擦合作—仔承诺授权式默的领导工风格（慨S4）S4的泊领导风斗格即参什与式的峡领导风撤格。适仆用于影棍响准备坏度水平令较高的竟被领导解者情况产。领导串者将做泻决策和害执行工有作的责营任交给些了被领爪导者授权—贸观察—授监督—轮实践将领导风呢格和被领迷导者的准格备度水平翁配对准备度风格描述R1缺乏能力与意愿缺乏能力与信心R2缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心R3有能力但缺乏意愿有能