情景领导管理模式

情景领导管理模式讲师：桂文俊

2016-08-12

情景领导模式

I.情景领导模式简介A.欢迎及引言（5分钟）

B.现在领导面对的问题（10分钟）

C.领导过程中的作用因素II.员工的发展阶段和阶段需求

--四种阶段的划分和表象

--四种阶段的区分-案例演练

--四种阶段的特点和需求III.情景领导模式--自我领导类型分析—评估卷

--领导的领导行为

--四种情景领导风格和具体做法

--领导模式案例演练分析IV.领导的权变

--领导风格的异同点

--注意事项V.实景演练

VI.转化行动

介绍在1985年布兰佳博士和荷西博士共同发展了一套情境领导的理论，不但在美国，同时也在世界各地也都广为接纳运用。它是一套简明且精辟的员工发展模式，领导者可藉由它来帮助员工成长并成为自主的实践者。

在此，希望藉由这套理论的衍生，协助我们的基层管理者成为员工的良师及教练，激励员工逐步迈向自我激励及自我引导，提供一个能让员工拓展、学习、共享才能的环境。讨论

1.现今，管理者所面对的问题与过去有何不同？

2.现今的员工希望能由上司处得到什么？

没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态

成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而且，因人而异，你要能：1.找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源2.善用各种领导型态来满足员工的需求

3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融洽地一起工作所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻烦的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的领导者。迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共同成长，使单位达到最高效益，是我们共同的任务。

领导者的四项基本职责领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上，有以下四个循环的步骤：1.设定目标及行动计划（厘清预期的成果并设立达成目标的行动计划）2.提供反馈（观察、监督并追踪绩效。让员工得知表现如何）3.解决问题（参与辨识问题的根源，提出可能的解决方案，并逐项予以探讨及评估）4.给予肯定（表现良好，给予正面肯定，并使他们了解进步的状况）领导者的四项基本职责领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上，有以下四个循环的步骤：领导力作用的因果关系领导者抵制,反感心悦诚服,主动行动被迫接受,被动行动被领导者情景领导的好处与用途感觉比较没压力认为上司很在乎他们的成长发展认为上司很有才能认为上司能适应变化并愿意接受新的点子较高的士气感觉被授权更有弹性及适应力适应管理环境和企业的持续性改变灵活运用相应不同的领导型态，达成最佳的管理结果（在美国，平均54%的经理人只会一种领导模式，34%会两种，仅11%会弹性的使用三种不同的领导型态）不见得万事OK，但一定更有效能较高的士气能力提升，达成或超出预期结果活力、创造力及更多资源尊重彼此更开放、正面的沟通员工领导者人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱工作意愿反映了人的心理成熟度能力意愿低高一些降低D1D2较高波动高高D3D4一般员工四个发展阶段的意愿能力变化：D1阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始

D2阶段动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）只要采用合适的领导型态，就很快可以过渡此阶段D3阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿D4阶段下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅能力意愿意愿高能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意愿波动能力较强D4意愿高能力高完美的人才--高能力,高意愿独立性强想得比上司多工作业绩持续承担责任,不怨天尤人有稳定的工作热情及时沟通不隐瞒事实员工发展阶段案例演练（一）：状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。意愿：能力：状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。意愿：能力：状况3：你的下属遇到挑战性的问题，显得有些信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。意愿：能力：状况4：你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快按新方案实施。意愿：能力：员工发展阶段案例演练（二）：状况5：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。意愿：能力：状况6：几个月来你的下属表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。意愿：能力：状况7：你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。意愿：能力：状况8：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。意愿：能力：员工发展锡阶段案例勉演练（三主）：状况9：你的上司喷指定你负咐责一个工已作团队，这但该工作啦团队对工忠作目标认捉识不够清并楚，每次桥会议的效寇率很低，术常常会而说不议，议另而不决；兼可是你知园道他们想困把事情做逼好，只是沈缺乏经验胃和必要的趁指导。意愿：能力：状况10：你的下嫌属，以离往对工脑作都很策有责任鹊感，最述近由于巡寿工作经乳验不足滤而遭受恢挫折，疼并对新察设定的兄工作任狱务敷衍研了事。意愿：能力：状况11：你刚新任准一个职位犁，以前这搁个职位的疲主管较少峰参与下属叙的事务；齿而下属多低数情况下不能够自己际处理事务田，并保持疲和谐；面省对新任务寻他们显得拜有些信心钳不足。意愿：能力：状况12：最近下属师间有些内沿在的问题耕，但他们熔以前表现芳很好，过垮去出现类号似的问题床常常都能金自己解决糕，且维持勉很长时期秤的目标达射成。意愿：能力：判断员氧工所处葛发展阶质段D1：员工对闸于目标蛾热心，徒兴趣很萝高，可蜜是没有左相应的书技巧和歼经验D2：员工对于黄目标有些逗技巧和经善验，但因惰为无法达少成期望，由导致意愿潜下降D3：员工对攻于目标快具备相聪当的技腰巧和经迹验，但搏信心不番足或对轰重复工蔑作感到篮厌倦，啦意愿波构动D4：员工对于体目标得心错应手，充抹满自信，救动机强烈不同发展恒阶段者的耳需求（D1-屋D2)D1D21.理清目标，制定优良工作的标准2.肯定他们的热忱，加速灌输有关工作的技巧3.“如何完成工作”的教导4.有关任务/企业的相关资讯5.实务训练6.行动计划：人，事，时，地，物，怎么做，多少资源7.事物的优先顺序及完成期限8.规范，权限及责任9.经常给予成果的回馈1.清晰的目标及远景展望2.进步时给予赞赏及成果的回馈3.解释是事情为什么是这样的4.告诉他们不必害怕犯错5.给他机会讨论所关心的事6.参与决策订定及问题解决7.鼓励不同发烟展阶段思者的需招求（D3-D膝4)D3D41.希望有位平易近人的良师或教练2.有机会表达所关心的事3.支持/鼓励发展解决问题技巧4.协助客观的学习技巧并建立信心5.一旦有高能力/高绩效的表现时，给予赞美与肯定6.协助排除障碍，达成目标1.期望变化及挑战2.期望良师/同事般的领导者，而不是老板3.得到他人的感谢4.有自主权及权威5.被信赖（授权）自我分析我自己晚认为自惹己是一霉个怎样哀的领导迷者？在员工心貌目中我是婶一个怎样肌的领导者软？1.最快时间协，凭第一食自觉选择匹答案，不复要管错对2.在“答案”页中，摔勾选自潜己选的A,B,斜C,D3.根据“答案”页的勾汽选，再东在“记分卡”页中勾双选并累砖加得出礼自己的S1-S杀4数4.与学员沟英通分析答纷案，引出睁帮助员工道成为完美扔人才的两登种领导行奴为帮助员己工成为赤完美未人才的愚领导行镇为指挥性睬行为支持性锋行为指挥性弓行为是一种单巩向沟通明确告凶知下属云工作过易程及步订骤（5W2H暑)明确肯亏定员工阴与领导驰者的角辩色密切监歉督工作饲绩效领导是决虹定者，解犁决问题的漠人指挥性蜂行为包卧括：设定目罪标，工关作表现砌标准，被及绩效至如何评般定事前将资撞源加以组肚织，订定针行动计划娱以及员工节学习计划订定轻重岸缓急和优优先秩序清楚划德分领导坛者和员股工的角紫色设定完却成任务冻的期限决定绩效低评估方法嫌，密切监运督工作进物展教导员粱工如何屿进行特辅殊任务指挥性行谎为的关键件词1.建立结构2.组织3.教导4.监督支持性行负为对下属的蜓努力表示哪支持下属自动俩自发地达鲁成目标鼓励和摆赞美下肾属，提烛高自信石心扩展下氏属思维尝，鼓励弓冒险支持性匙行为包抖括：以感激授及肯定天的方法瓣鼓励、纲激励及唇赞美员序工倾听员工旧的问题（找与工作有闹关或无关嚷），以了筑解影响意妨愿的原因请员工锦就决策架提供意象见和建抓议解释事情言的来龙去轻脉，并提爬供运作的筑情报主动公侦开自己额的资讯鼓励自令行解决云问题鼓励团队两合作支持性弟行为的侍关键词1.问2.听3.鼓励4.解释意愿意愿高踩能力低D1D2意愿减弱东能力一些D3意愿波动浮能力较强D4意愿高副能力高指挥性球行为能力支持性尿行为S4指挥少支持少指挥少支持多S3S2指挥多支持多S1指挥多支持少命令型教练型支持型授权型领导风格--命令型S1领导方踪蝶式是多唉指挥，易少支持领导者孟告诉下勿属应该哗在哪里锁、什么所时候做验什么和槽怎样去沙完成各水种任务决策由领窃导者自己创决定交流是温单向“自上而局下”的监督规则和纪症律约束命令型领室导如何做？嘉奖员拉工的参额与热情称赞员工共的学习能裹力和进步家程度明确告知蜓员工要达束成的结果者、目标以模及期限协助下轧属发现统问题，钥并主导利解决问塘题设定下属败的角色，低提供明确罪的职责和是目标明确指炒导下属掠并帮助防制定行榆动计划多数情况阅下单项沟寸通来解决道问题和控浆制决策的做细节明确告榨知所期炭望的工屈作标准志，以及延如何追吨踪评估经常追月踪回馈请学员一发一判别以珠上行为分亲别属于支润持或指导贞行为领导行姿为方式先是指挥妻与支持项并重领导者牢仍给予红大量指虚示，同小时也试满图倾听剧下属对医决定的除想法决策的控坟制权仍掌其握在领导肺者手中对员工好终的行为给庆予赞赏提供工酒作表现角好坏的由反馈领导风男格--命令型S2让员工活参与问孩题确认瞧及目标袋设定支持和肉赞美下汉属的态盏度、热工诚和进嫌步倾听—提供员逼工讨论齿及分享啄意见的伪机会先倾听员醉工的意见习、问题及种感受，再假做行动方猴案的决策设定下属环的目标，缴并就任务悄应该进行爸多久提供粗远见，以秩及就发展竹方向及工慨作绩效是钩否有所偏蚀离提供回摘馈解释决宰策的理胖由并征戒求下属搬的建议由领导恒者做最意后决策阔，继续走指导任倾务的完浊成告诉员工痛所谓良好合工作表现巩的标准，电以及如何借与员工一颂起追踪及冤评估绩效提供经危常性的长追踪回般馈教练型贪领导如柱何做？请学员但一一判赤别以上层行为分扒别属于进支持或员指导行就为领导方式鄙是多支持刮，少指导决策时澡请下属鼠参与进鸟来，创黄造宽松将气氛鼓头励下属援提问，喉与下属步共同作拔决定经常举豆行团队搞会议帮助下话属制定怒个人的舱职业发腹展计划认可和主纳动倾听意朗见，并提微供解决问幸题的便利逃条件领导风格--命令型S3让员工参视与确认问倦题与设定杠目标请员工慕就行动竟计划与稍问题解救决采取描主动多问少蝴说，倾笔听并鼓猫励员工炉自动自押发的解丹决问题汗和完成标任务，大并承诺忆与下属治共担责员任领导与下肃属共同参抗与决策的卸制定，分各享决策权肯定、支用持、鼓励摔与赞美如果员赢工意愿语低落，于应对任叔务加以抗说明解断释，以席使任务拜更加有巴趣、具低挑战性徐和非他恼不行在员工请亿求帮助时唉，提供意虏见和协助思解决问题和员工象一起评旁估他的够表现支持型钉领导如益何做？请学员火一一判埋别以上狡行为分眉别属于死支持或情指导行咏为领导方式喇是少支持藏，少指导决策过程黎委托下属深去完成明确告知呈下属希望严他们自己织发现并纠糠正工作中消的错误允许下属吩承担风险园和进行变研革领导风格--命令型S4让员工叫全权处片理与员工盗共同界秋定问题贯，共定坏目标让与员工观自行发展尸行动计划闯，自己决笑策鼓励员罢工接受什高难度兰挑战鼓励员工执自行评估馋工作表现就员工露的贡献迈予以肯未定和奖堂励，提歼供分享尝、庆祝蛾和成为终他人良危师的机钟会就员工对陕企业的贡远献予以肯郑定、重视员与奖励适时地检殃查和跟踪括绩效授权型领批导如何做诱？请学员挖一一判录别以上班行为分蛾别属于脊支持或究指导行投为经常，脚我们告厉诉下属昼该做的孝工作（喉象S1那样）然后，任放手让多他们去辟做（以胁为是S4授权型医）其实，柏只不过爆是自欺蹦欺人而膏已，除样非下属吹成熟到D4状态，冠否则后返果不堪烫设想果真，下伪属的绩效匠不如预期沃，主管仍啄象S1苛责下属揭、追查错震源甚至开反除下属结果带来疤的是主管叠的挫败感补及下属的始困扰和愤场怒权变领导扎的陷阱弹性运搜用因人（涝不同的烫人、不跃同的阶贪段）因时（不府同的生命费阶段）因事（轻票重缓急、版不同目标中）因地（地袜区差异）因势（宇情况发未展）四种领导弹风格的共刻同性设定目标遭，明确绩椒效目标注意观着察并跟捡踪绩效给予反敢馈四种领拘导风格盈的不同领导者盼给予指圈导/支持行为北的程度员工参与散决策的程大度决定确定领导拆形态S2功D2我们谈我决定S4练D4你决定S1锯D1我决定S3工D3我们谈我们决走定四种领导向风格不同诱比较S1和S2的不同在S2中以解释代贪替规定以“为什么”代替“如何”做”和“做什么”有较多支昼持和赞美缩慧行为以解释折代替告叨知更多双遭向互动泪，允许跌决策参筐与，并班共同解狱决问题S2和S3的不同在S3中员工主渣导领导者倾议听确定自旺己明了员远工的方法血为何，以输便提供协购助和资源领导者倾妻听确定员祖工是否明衫了做那些映事、到何储种程度领导者多纪问少说员工与侵领导者福为同事/伙伴关系S3和S4的不同在S4中员工自己妹决定方向谣及寻求支凳持领导者社的关注软重心放反在未来变，而不庸是例行爪问题的体解决互动较少员工自短行设定崇目标发隶展行动刊计划，息并完成棒任务及著自我肯悠定注意事伟项领导者纵经常发夕生的三混种现象义：1.配合2.过度监督3.监督不晨足讨论：过度监太督过度监矮督对于讯员工的薯能力（领绩效和车结果）降和工作点意愿（常动机和涉信心）径会有什弹么影响富？监督不足监督不魄足对于尚员工的繁能力（委绩效和拐结果）甚和工作纽奉意愿（钻动机和逆信心）闷会有什曲么影响切？情景变数月的分析1.时间上算的要求2.严重性/重要性3.复杂性4.独特性5.员工能芒力方面6.员工意愿金方面工作任陕务要多犁快完成障？时间压题力/优先顺扛序冲突临？风险程弃度？关系团队/企业未来启成败？任务的艰梳巨/复杂程度岔？新目标/新任务杰？员工无需菠监督，就软能完成目花标任务的虾知识与技劈燕巧是否足舰够？目标任盆务对员症工有无悉激励鼓汇舞及挑抬战的作