战略管理与战略咨询

2023/5/91战略管理与战略分析咨询2023/5/92§2-2资源和战略能力分析

讨论资源分析如何帮助组织研究其战略能力——战略能力的整体系统性评估。2023/5/93战略能力分析2023/5/94【资源评估】1．资源评估就是对资源库——可得资源的数量和质量进行评估和 分析。2．资源分类实物资源（数量、能力及自然状况等）；人力资源（数目、类型及适应性等）；财务资源（来源、使用及与出资者的关系）；无形资产（商誉、商标、技术及既有管理组织、特色 等）。2023/5/953．注意评估应包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限于合法归属于组织的资源。许多重要资源是在组织所有权之外的，如客户、交易网等。评估时也应对资源和战略能力之间的关系作初步的判断，以便于确认那些对巩固组织的独特能力很重要的资源。2023/5/96【价值链分析（valuechainanalysis）】价值链分析： 分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争优势的；是找到将组织的资源状况与战略业绩联系起来的一种方式。价值链示意图（见下页）2023/5/97

价值创造链支持性的活动主要活动企业基础设施

人力资源管理

技术开发

采购内部物流生产外部物流营销和销售服务卖价和成本

差额2023/5/98基础活动

—内部后勤支持（接受、储备、分配输入给产 品和服务）；

—运营（将输入转化为最终的产品或服务）；

—外部后勤支持（接受、收集、储备、分销产 品或服务给顾客）；

—营销与销售（使顾客意识到产品或服务，并 促使其购买）；

—服务（包括所有能保持或提高产品或服务价 值的活动）；2023/5/99支持性活动

—采购过程（获取各种资源输入，牵涉到组织内众多 部门）；

—技术开发（牵涉到R&D、工艺和原材料改进等方 面）；

—人力资源管理（超越其他方面。涉及组织中人员的 招聘、培训、开发和考核）；

—公司基础管理平台（包括计划、财务、质量控制等 体系，以及承载组织文化的组织结构和惯例）；2023/5/910

关键

——任何一个组织都是创造产品或服务 的价值链系统上的一部分。2023/5/9111．资源的使用分析——对怎样使用资源的评估2023/5/912

关键点价值活动（包括供应和分销链中的价值活动）和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉；进一步确认支持竞争优势（关键成功要素）的价值活动和资源很重要，在关键活动基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。必须根据产品或服务的最终客户的观点来评价价值（动态）。

注意：中间媒介——分销商和其他供应商的价值评 估信息过滤和切断作用；顾客的动态价值观。2023/5/913通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素

——成本驱动因素（cost--drivers）和价值驱动因 素（value--drivers）。

如：供给成本低可能与靠近供应商有关，因此，在向 其它地区扩张时，这种优势就会消失。2023/5/914价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），都可能会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。

注释：其它竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某 个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。2023/5/915几种联系对战略的意义

---—基础活动之间可能还存在重要联系，应保持一致 性。对这些关系以及它们如何影响价值的创造和 战略能力等，都要作出相应的选择。

如：存货增加的价值多还是成本多；作业专业化的效 率和销售的速度、灵活性和多样性之间的价值取 向不一致。2023/5/916 --—基础活动与支持活动之间的联系是竞争优势的基础。

如：某个组织可能有独一无二的供货系统来获得原材 料；某个组织有独特Know-How的来支持生产。

--—不同支持活动之间的联系也能创造价值。

如：人力资源的开发与新技术的协调程度是成功地实 现新的生产和办公技术的关键要素；良好的组织 文化对其余支持活动的影响。2023/5/917 --—组织内价值活动的外部联系（externallinkages） 是竞争优势的关键来源。

应努力维持一个连接供应商、代理商、分销商和客户的价值网络。如：意大利时装公司Benetton等，品牌经营类公司。2023/5/918 --—分析时还需要评估整个价值体系内局部优化 （Suboptimisation）的程度。也即是说，应追求 整个价值体系的整体最优。

如：通过价值体系中不同组织的合作性计划（Colbborativearrangements）可以降低总成本（或增加价值）——合资、合作企业的合理性；国际汽车制造和电子行业中的技术共享。2023/5/9192．成本效率分析——分析成本效率的潜在来源与成本驱动因素的关系2023/5/920规模经济（economicsofscale）

—是制造企业成本优势的一个重要来源。

—其它行业，分销与市场成本也与规模经济有关。供应成本（supplycosts）

—明显影响组织的总成本水平。

—对作为中介的组织（如商业组织）最为重要，因为， 它们通过自己的活动而增加的价值很低。

—如何处理和控制与供应商的关系对维持这种竞争地位 非常重要。

如：彩电生产企业与彩管企业的关系—长虹控制彩 管供应202三3/4三/2721产品/工艺设三计（pro三duc三tp三roc三ess三de三sig三n—生产流三程设计三）—生产流三程的效三率估计三。〖确定支三持组织三竞争优三势的成三本驱动三因素〗—产品设三计对组三织整体三成本的三影响。〖既对于三生产流三程，又三反映在三分销过三程或服三务过程〗经验（exp三eri三enc三e）—波士顿三咨询公三司经验三曲线三（exp三eri三enc三e三cur三ve）—成本优三势的主三要来源三（但并三不是唯三一来源三）。—经验曲三线说明三：组织三获得的三累计经三验与单三位成本三之 间三的关系三。202三3/4三/27223．有效三性分析——确立在三特定环三境下，三影响有三效性的三关键因三素。202三3/4三/2723与成本三效率分三析不同三，价值三增加或三有效性三的来源三有许多三且各种三各样。对那些三支持竞三争战略三的活动三进行有三效性评三估很重三要，并三且它是三一种为三这些活三动清楚三地确立三价值驱三动要素三的有效三方法。202三3/4三/2724须分析三以下关三键因素三：—产品或三服务的三功能与三客户的三要求匹三配程度三如何？提供这三些特殊三功能或三特性所三增加的三成本，三能够由三客户三所补足三吗？（三通过提三高价格三或改进三预算分三配）—支持产三品的服三务与客三户的要三求相符三吗？增三加这些三服 务三是否能三增加价三值（价三值确认三）？〖适用于三运输、三送货、三技术支三持、信三誉等方三面〗—在售前三、售中三和售后三与客户三交流系三统，能三为这种三关 系三增加价三值吗？〖适用于三商标品三牌、公三司形象三、营销三活动和三技术三信息三等方面〗202三3/4三/27254．资源三控制——分析资三源控制三方式是三增强还三是削弱三组织的三战略能三力202三3/4三/2726注意重要的三价值活三动可能三处于组三织的直三接控制三之外。纵向一三体化（ver三tic三al三int三egr三ati三on）通过三对价值三体系各三个部分三的拥有三权来进三行控制三。资源控三制探讨三的是：三组织如三何管理三和控制三价值体三系中的三联系以三形成战三略优势三。因为三这种联三系所提三供的优三势是健三康的、三有生命三力的，三且很难被抄袭三和模仿。202三3/4三/27275．财务三分析——评价企三业的财三务状况三（资产三负债和三经营成三果）202三3/4三/2728注意关键价三值活动三随某些三因素（三如：时三间、企三业发展三阶段、三企业性三质和规三模等）三变动会三发生相三应的变三化，因三而，要三监测的三主要财三务衡量三指标也三会随之三发生响三应变化三。源于战三略意义三上的财三务分析三还要关三注以下三两类投三资集团三体的意三愿—社会团三体：关三心组织三活动（三如：营三销活动三）在污三染方面三的社会三成三本（soc三ial三co三st）。这三是一个三企业道三德问题三（bus三ine三ss三eth三ics），不三注意会三使公司三的战略三实力减三弱三。—顾客群三体：关三心可接三受的价三值。因三而要求三有与货三币价值三有紧密三联三系的衡三量经营三状况和三业绩的三指标。202三3/4三/2729【比较分三析】分析价三值体系三在历史三上怎样三发展变三化有助三于明晰三：——组织是三怎样选三择、或三被迫转三换它的三资源基三础的？1．历史三分析历史分三析将组三织的资三源状况三与以前三各年相三比从而三找到重三大的变三化（如三资产周三转率、三劳动生三产率等三重要比三率）；这种方三法可以三揭示出三其它方三法所不三能揭示三的不太三明显的三变化趋三势；它三能促使三公司重三新评估三其主要三推动力三将来应三放在什三么地方三。202三3/4三/27302．行业三比较明确在三分析和三评估战三略能力三时所关三心的是三：公司相三对地位；应经常三通过分三析几项三重要资三源的有三关使用三指标来三进行行三业比较三（如：R&D费用、三存货周三转率）三。3．最佳三业务分三析对最佳三业务进三行分析—建立与三最佳业三务有关三的衡量三业务状三况的标三准；可通过三将反映三整体经三营状况三的指标三（如：三净资产三利润率三）按价三值链形三成过程三进行分三解，来三明确和三最佳业三务相联三的重要三价值活三动。202三3/4三/2731【资源均三衡状况三评估】从组织三整体出三发，考三虑组织三的资源三均衡配三置情况三。1．组合三分析（Por三tfo三lio三an三aly三sis）——组织的三各种不三同的活三动和资三源相互三补充的三程度产品组三合、市三场组合三、产品/市场组三合的分三析—保证业三务组合三的优化三；常用组三合分析三方法（P.9三4）—波士顿三咨询公三司（BCG）的四三象限法三；（资产三组合距三阵—Pr三odu三ct三Por三tfo三lio三Ma三tri三x）—通用电三气公司三（GE）的业三务组合三距阵；—皇家---壳牌公三司（She三ll）的政三策指导三距阵；—产品/市场开三发距阵三；—公共组三织组合三距阵。202三3/4三/2732组合分三析时应三注意—适用于SBU，但仅三涉及特三定的细三分市场三，而不三是整个三市场；—公司管三理层必三须开发三一种反三复检查三每个SBU在公司三整体活三动组三合中的三作用的三能力，三并化时三间去分三析它；—可能使三均衡组三合难以三产生和三管理的三一个简三单因素三是不同SBU间 所三产生的三嫉妒（三如：用三金牛业三务来为三问题和三明星类三业务的三发 展三筹资所三带来的三心理冲三突）；—在许多三组织内三，要进三行规划三和均衡三的重要三资源不三是现金三，而是三时间三和组织三的管理三人员、三设计人三员、工三程师等三的创造三力。明三星和三问题类三业务很三需要这三些资源三；202三3/4三/2733—狗类业三务的基三本策略三应是维三持和放三弃两个三方面，三故也应三在组合三中考虑三（如：三为了完三善整个三产品系三列，以三便于在三市场上三树立守三信用的三形象；三也可能三是因为三防卫竞三争者入三侵）。有一种三观点：怀疑公三司总部三通过这三种固定三的过程三（购买三、出售三、开发三或在单三个的单三位内运三营）以三保持组三合的均三衡是否三真正能三够增加三价值。三还不如三关闭公三司总部三，独立三进行各三种活动三，市场三会更有三效地合三理分配三资源；三或者，三索幸由三投资者三自己去三做组合三。202三3/4三/27342．技能三和个性三的均衡三问题不同的三技能（三如：生三产和营三销系统三的管理三能力；三正确地三控制财三务和人三事等方三面的能三力）在三价值链三中的联三系方式三，可能三是其竞三争优势三的来源三；——被看作三是不可三交易资三产（non三-tr三ada三ble三ass三ets）。分析组三织内技三能和个三性对组三织战略三的作用三主要就三是分析三人的作三用。202三3/4三/27353．资源三的柔性三分析（fle三xib三ili三ty）是否适三应环境三的不确三定性，三以及组三织资源三应付这三些不确三定性的三程度（三组织资三源的灵三活性和三适应性三）。分析案三例202三3/4三/2736202三3/4三/2737【确认关三键问题】资源分三析的重三要目的三是从以三前的分三析中确三认出关三键问题三。1．SWO三T分析——道斯距三阵分析SWO三T：优势三（Str三eng三ths）、三劣三势（Wea三kne三ss）；机会（Opp三ort三uni三tie三s）、威三胁（Thr三eat三s）。SWO三T分析是三一种系三统分析三的概念三框架，三它将以三前的许三多分析三进行结三构化总三结，从三中综合三出关键三问题。三其目的三：是确三认组织三的当前三战略与三其特定三的优势三和劣势三之间的三相关程三度，以三及组织三处理和三应付环三境变化三的能力三。202三3/4三/2738SWO三T分析基三本步骤—确认组三织当前三执行的三战略（三已实现三的战略三）；—依环境三分析的三步骤确三认组织三的环境三变化；（以不三超过7-8个关键三点为宜三）—根据组三织的资三源组合三，确认三组织的三关键能三力（优三势）三和受到三的关键三限制（三劣势）三；四种可三供选择三的策略202三3/4三/2739