战略环境与工具概述

战略环境分析与分析工具企业战略管理避免僵化的分析在你动身旅行之前，你必须知道你现在在哪里。——环境分析与分析工具

现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全面地、客观地分析和掌握外部环境的变化，依次为基础和出发点来制订企业的战略目标和实现战略。环境分析工具外部环境分析PEST的核心描述不确定性的影响产业竞争分析Porter‘s外部动力模型竞争对手分析：四导向分析表产业内部分析：战略群体分析BCG：业务能力与市场能力的判研企业资源能力分析LearningCurve的学习能力判定ValueChain的边界刻画SWOT：组合分析的关键路径选取SPACE：战略地位和行动评估环境分析工具外部环境分析PEST的核心描述不确定性的影响产业竞争分析Potter‘s外部动力模型竞争对手分析：四导向分析表产业内部分析：战略群体分析BCG：业务能力与市场能力的判研企业资源能力分析LearningCurve的学习能力判定ValueChain的边界刻画SWOT：组合分析的关键路径选取SPACE：战略地位和行动评估目标本单元集中讨论外部环境，您应该能够：界定外部环境描述企业的外部环境列举PEST分析方法的主要构成部分，即政治、经济、社会，以及技术因素外部环境的定义从广义上来说，我们把外部环境定义为企业范围之外，而有能力影响企业的一切因素。企业的外部环境是一种不断变化的动环境例如，消费者品味的改变、政府变更、新法律的颁布、市场结构变化、新技术革命带来的生产过程的变化等，不胜枚举。企业应付和处理这些环境变化的能力是企业成功的关键所在，是企业能否生存的根本问题。总体环境和具体环境总体环境：包括那些对企业产生影响的外部因素，其相关性并不一事实上特别明显，例如，政治状况、经济因素、法律制度、社会和文化因素等。具体环境：指对企业的效益直接相关、并影响企业能否实现其目标的外部因素，一般包括客户、供应商、竞争对手、政府法规、工会和同业公会。实际环境和主观环境实际环境和主观环境是可以区别的，其中实际环境是指客观上存在的环境，而主观环境是企业经理人员主观认为的环境。道恩等人在一九七五年的研究表明，实际环境和主观环境之间交没有很高的相关性。可以预料，经理人员因其背景、教育程度、工作历史不同，以及所负的责任不同而对环境的认识不尽相同。例如，公司会计主任和人事经理对企业的看法就存在着很大的差异。分析外部环境——外部审查企业要从其所处的外部环境中寻找可以利用的机会及需要避免的威胁。因而，企业要对其外部环境进行审视，以求列出各项机会和威胁。这一过程被称其为“外部审查”。在外部审查过程中，企业首先要收集有关社会、经济、政治和技术趋势方面的信息。企业会有专人负责留意各种各样的信息途径，例如，杂志、贸易刊物、报刊、联机数据库、图书馆、大学、供应商、经销商、顾客、竞争对手以及其他重要来源。这些人员可以定期向负责外部审查的经理委员会递交审视报告。信息经过评估，所涉及的问题将提交专门负责确定机会和威胁的经理进行反复讨论，并就所确定的机会和威胁因素，制定关键行动方案。例如，通过外部审查，发现基准率可能会提高，那么，所要采取的方案可能会是降低企业的负俩风险。主管制定评价要素的要理们根据要素的轻重缓急进行排序，并就那些关键的致胜要素在公司内部进行广泛的传达和分配。外部环境分析1：PEST的核心描述企（行）业经济环境经济增长率货币与财政政策利率汇率消费投资就业社会文化和自然环境人口地理分布教育职业和商业观念生活方式社会价值自然资源生态保护政治和法律环境法律政府法规技术环境技术变革速度产品生命周期新的技术构想主要外部环境的影响资料来源：托马斯·加拉文等[英]，《企业分析》，生活·读书·新知三联书店，1997年版，pp5外部环境分析1：PEST的核心描述关注的核心问题数字的指标量化性的指标——XX率量化性的内涵——关于“率”的说明和分析判断临界点和转折点的指标——意味着趋势改变的可能文字的限定法律的规则和限定文化的导向和道德因素价值观念和价值的取向技术的构想技术发展的深刻影响影响你所在企业的经济因素可能有不少经济因素会对你所在的企业产生影响。例如，贷的供应如何？现行汇率产生什么影响？利率，通货膨胀，消费水平，货币市场利率，外国的经济状况，贸易逆顺差，需求的变化，货币和财政政策，股票市场趋势，工人生产率水平，国民生产总值展望，税率。经济预测旨在评价企业未来的经济环境，是采用各种各样的预测技术完成的，其中包括最简单的个人看法至极其复杂的经济模式。主观预测方法包括个人感觉和个人或集体专家意见。1.时间序列分析：

对过去历史数据进行分析，在此基础上预测今后发展趋势。2.回归分析：

检测所要预测的变量与其他变量之间的最佳相关。3.经济模式：

是由描述因果关系的回归方程组成的。影响你所在企业的文化因素出生率、死亡率、移民率、资本收益的人均寿命比率、可支配收入、生活方式、工作态度、购买习惯、教育标准、对待消遣的态度、对待质量的态度、污染控制、能源保护、对政府的态度、道德观念、社会责任和社会福利。用于预测社会和法律以及政治环境变化的方法属于非定量化分析方法1.价值概况分析

这种方法主要涉及某一类人口价值概况，通常采用问卷方式，针对某一特定人口群，就有关问题收集意见，以得出这类人口群的价值概况。这种价值概况分析对企业在战略抉择过程中征求外界各种不同的反映甚为有利。例如，问卷中可能包括“企业是否有益于社会？”之类的问题。2.可能性分析

可能性分析主要用来探讨未来发展和变化的可能性，一般由专家、专门小组成员或经理们根据未来企业和社会各种因素的情况分析而制成的。在此基础上进行讨论分析，制定各种战略。3.德尔菲（Delphi）方法

德尔菲方法与可能性分析方法相似。往往要求分析小组成员就各种事件和趋势发表各自的看法。例如，这些事件或趋势是否会发生、什么时间候发生、以及发生的可能性有多大？这些信息进行汇总后再提交分析小组进行下一轮分析。目标本单元主要涉及环境不确定性，您应该能够：区别不同类型的环境特征描述企业应付环境不确定性的方法外部环境分析2：不确定性的影响Level1:Aclearenoughfuture123Level2:AlternativefuturesLevel3:ArangeoffuturesLevel4:Trueambiguity环境不确定性的四种类型资料来源：“不确定条件下的战略”，HBR，1997-11/12外部环境分析2：不确定性的影响Level1：前景清晰明显Level2：有几种可能前景预测前景对确定战略有足够精确的单一预测一些明确的未来离散结果分析工具全套传统战略手段适用决策分析选项评估模型博弈论事例针对低成本航空公司的战略长途电话公司进入解除管制的地方服务市场的战略化工厂的产量战略Level3：前景有一定变化范围Level4：前景不明确预测前景一系列可能的结果，但不是自然的未来情景没有预测前景的基础分析工具潜在需求调查技术预测未来情景规划类比和类型确认非线性动态模型事例进入新兴市场，如印度开发或获得电子消费品的新兴技术进入1992年的俄国市场评估环境不确定性框架简单与稳定状况1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较稳定如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、食品加工厂复杂与稳定状况1、外部因素较多且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢如：大学、电器制造厂、化工公司和保险公司简单与不稳定状况1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性如：个人计算机公司、时装公司、玩具制造厂复杂与不稳定状况1、外部因素较多且性质相异；2、因素变化频繁且无预见性如：电子公司、航空公司、电子通讯公司简单复杂环境复杂程度稳定不稳定环境变化不确定性对环境不确定性的处理内部战略范围选择招聘环境审视缓冲方法调整方法定量方法地区分布方法外部战略广告宣传合同方法招纳方法联合方法游说方法罗宾斯（Robbins）在一九九零年指出，从广义上讲，企业可以采用两种一般性战略来减少环境不确定性程度。例如，企业可以调整或改变自己的行动以适应环境，对此，我们称作内部战略。企业也可以试图改变环境以适应企业的需要，这种作法被称为外部战略。内部战略缓冲方法

企业处理环境不确定性的传统方法是沿着主要生产活动范围建立缓冲部门，以便消除环境中的不确定性。由于缓冲区解决了原材料和资源的正常供应以满足企业内生产部门的需要，使用企业的正常运生不受影响。例如，采购部确保原材料和所需资源的供应源源不绝，减少了生产部的压力。同样，财务部要确保有足够的资金支付生产成本。人事部招聘和培训生产环节所需技术工人使生产部的压力得到缓冲。定量方法

针对需求过剩所引起的环境不确定性，企业主管人员应该考虑定量生产或服务五一节（如按轻重缓急调配生产）。例如一些院校的行政管理人员使用定量方法，安排学生选课。地区分布方法

环境不确定性往往因地区而异有的企业在决定在何处设立时，可能会选择工会势力低的地氏或国家。这样一来，企业较有把握处理由工会策划的工业行动所导致的不确定性。外部战略合同方法

企业为了保护自己，以免遭受原材料或产品质量或价格波动的影响往往采用合同方法。例如，企业主管人员可能会商议一个固定合同按某一价格购买材料，或者按一定比例向某一客户销售其产品。船运公司往往与石油公司签署招纳合同，以确保燃料供应。招纳方法

企业往往吸纳那些威胁自己环境稳定的个人或企业。最为明显的是一些企业的董事会成员的挑选。例如，资金来源较为困难的企业常常增选银行或其他金融机构的高层人员为其董事会董事。环境分析微工具外部环飞境分析PES妖T的核心旷描述不确定性决的影响产业竞争皮分析Port手er’s外部动较力模型竞争对手盒分析：四傲导向分析鉴表产业内己部分析愧：战略残群体分酿析企业内魂部环境悔分析Lear纸ning喂Cur如ve的学习能房诚力判定Valu风eCh余ain的边界假刻画BCG：业务能向力与市场矿能力的判诞研SWO规T：组合分乒析的关键廉路径选取SPA手CE：战略地狭位和行动逮评估从战略思考舰和战略分悄析到好的战释略选择关键问题1.行业的首要经济特征是什么？2.竞争情形如何？五种竞争力量的实力如何？3.行业变化的驱动力有哪些？它们有何影响力？4.行业竞争地位最强/弱的公司分别是谁？5.竞争者的战略变迁方式如何？6.关键成功要素有哪些？7.行业吸引力如何？取得超过年均水平的盈利前景如何？对行业竞争环境从战略角度进行思考关键问题1.企业的现行战略的效果如何？2.资源优势/弱势如何？面临的机会/威胁又如何？3.企业与竞争者的成本对比4.企业竞争地位如何？5.需要解决的战略问题有哪些？对自己公司的形势从战略角度警醒思考企业

战把略行为的拨识别选择

最纽奉佳的

企诱业战略行业的佛经济特系征是什更么？问题1市场规偏模竞争角逐筒的范围市场的增舰长速度和倡行业在成唉长周期中得目前所处略的阶段竞争厂商蹦的数量和浙相对规模购买者的险数量及其净相对规模前象征和旧核后向整禾合的普遍摸程度到达购取买者的头分销渠宗道的种铺类产品生抱产工艺刻革新即驳推出新原产品其乌技术变流革的速案度竞争对手猎的产品服撕务是强差漠别化的、消弱差别化渠的还是统亡一的、无拨差别化的行业中的切规模经济册的实现角充度与可行企性如何生产能力寻利用率高斥低是否在男很大程度少上决定公完司能否获讯得成本生妈产的效率必要的资辣源以及进偶入合推出朵的难度行业的盈火利水平处悉于平均水陪平之上还牲是处于平旁水平之下适当的经候济特征经济特征市场容量市场成长率市场供给行业收益率进出壁垒产品价格产品标准技术改变的速度资金需求垂直统一管理经济尺度产品更新速度战略关注Smallmarketsdon’ttendtoattractnewfirms;largemarketsattractfirmslookingtoacquirerivalswithestablishedpositionsinattractiveindustriesFastgrowthbreedsnewentry;slowgrowthspawnsincreasedrivalry&shake-outofweakrivalsSurplusespushprices&profitmarginsdown;shortagespullthemupHigh-profitindustriesattractnewentrants;depressedconditionsleadtoexitHighbarriersprotectpositionsandprofitsofexistingfirms;lowbarriersmakeexistingfirmsvulnerabletoentryMorebuyerswillshopforlowestpriceBuyershavemorepowerbecauseit’seasiertoswitchfromsellertosellerRaisesrisk;investmentsintechnologyfacilities/equipmentmaybecomeobsoletebeforetheywearoutBigrequirementsmakeinvestmentdecisionscritical;timingbecomesimportant;createsabarriertoentryandexitRaisescapitalrequirements;oftencreatescompetitive&costdifferencesamongfullyvs.partiallyvs.non-integratedfirmsIncreasesvolume&marketshareneededtobecostcompetitiveShortensproductlifecycle;increasesriskbecauseofopportunitiesforleapfroggingSam腾ple巨:硫酸行业貌最主要经歪济特征概防览市场规废模：年击销售收雹入[40亿$]，总销茅量为[400万吨]竞争角逐悬的范围：炭主要是[区域性]的竞争压，生产凳商[很少]将其产裤品销往[以生产愉工厂为裕中心250英里以屯外]的地区，孤因为[长距离运叼输成本很坟高]市场增百长率：鼠年增[2-3师%]所处生命陪周期阶段畅：[成熟期]行业中驼公司的涝数量：匪大约有[30哈]家公司，[110码]各生产糟基地，教共有[45凯0万吨]的生产能数力。公司剥最高市场名份额为[21墙%]，最低为[3%]客户：肃大约有[20肯00]家买主孩，多为[工业化奔学品]公司垂直整迅合渡：[混合]整合型付。[10挖]家最大的块公司中有[5]家后向整著合到采矿澡，并且向体前整合——总公司下缺的兄弟工翅业化学品肾公司的内共部购买占僻产量的[50%悦]，所有惨兄弟公鸽司[都只单一系经营硫酸]进入推出愚难度：进骨入壁垒[一般]，主要有[两种]——新建一个谨最小有小删规模的工来厂所需要材的资本（贺建筑成本衫为100少0万美元庸），以摩及能否章在工厂眨的250英里半径馅范围之内身建立一个驳客户群技术/革新：滑生产技扶术是标握准的，发变革缓哈慢。最炎大的变姨化是产康品本身——最近每近年都推钩出1-2种专业化驻学品，而辉行业的增瓦长计划全摩部来自于卫这些新产美品产品特薯色：高当度标准或化。不击同品牌看的产品吨基本上风是统一据的，没叼有什么预差别（杯购买者戚很难展垂出不同爸厂商产唉品的差货别）规模经济借：一般。筒各个工厂膨成本基本忆是一样的撇，但是如它够用多节询卡车装运彻方式向同深一客户运答输产品和灶大规模采灯购原材料柜，则可以哲获得规模腊经济学习和覆经验效夜应：在乎该行业丙中这不肢是一个产影响因若素生产能稍力利用黑率：最勺高产生糊率是额生定生产脾能力的90%推-10拍0%。生产时能力利误用率一雨旦低于90%，单位生筝产成本就铃会急剧上袭升行业盈毁利水平购：平均挖利润率忠或平均浙利润率抹以下。喜由于该火行业具芬有的商撇品性，贡所以需泄求疲软确时削价尾就很厉暑害，而指需求强微劲时，眠价格则哀很坚挺合。利润年轨迹严科格追随水行业产桌品需求展的强弱益变化经济特型征的模需型模版产业竞争淋分析1：Port未er’s外部动力傲模型结构分析誓（五种力盛量模式）波特在一撒九八五年大提出了一本个非常系砖统的、分触析企业所台处的竞争者环境的方鸭法——外部动力脱模型，使项人们对产巧生影响的旧因素有一尝个清楚的厕了解。波特认导为，行样业中的刻竞争根蚀源于其汤固有经青济领域辱，而各跌种竞争沙压力并横不因某个一行业折中的竞猜争对手饭而转移晴。一种分析烂竞争环境依的方法。区分不喝同类型甲的竞争必环境目末的在于执：根据框可能影跨响企业骂成功与乖失败的愈潜在因史素数量奴，对企映业所处蜘的环境配有一个虑深刻的笛理解。最大的困执难是确定下影响数量棒和它们对弦企业的影败响程度。产业竞脊争分析1：Port博er’s外部动保力模型替代品

（来自其它行业）关键要素

的供应者消费者潜在的新进入者企业间的竞争竞争情洲形如何锄？五种态竞争力麻量的实册力如何彼？问题2模型的意潮义：公司的单战略越志能够为役五种竞停争力量抓提供防贯卫，越贸能够以体有利于谣公司自衡己的方结式改变复竞争压零力，就耕越能够腐帮助建碧立持久梯的竞争静优势，重公司的磨竞争战主略也就帮会越来例越有效融。产业竞争席分析2：竞争对净手的四层导向分造析表竞争对手封的总体情萄况竞争对哀手是否笔满意目别前位置竞争对首手将有盒怎样的覆战略转寻移竞争对榜手的薄耀弱之处晌在哪里迫使竞争辈对手采取胆最大和最汇有

效的敬报复行动表的因素有著哪些竞争对腥手的动求力是什请么？1长远目标各管理阶散层的目标触和综合目衫标4假设关于自及己及关躲于产业筒的假设3能力优势与筑弱点竞争对手殊的能做什征么？在做刻什么？2现行战哄略企业当前霞如何竞争?经营单位雾目标母公司与从经济单位购的目标对自身爽的假设对行业评的假设脂判断核心能力增长能夹力快速反击之能力应变能力行业变蓬化的驱略动力：问题3行业变籍化的动羽因行业的环手境之所以满发生变化赴是因为一狱些重要的或力量在推么动行业的认参与者，转并改变他殖们的行动圾；一个行门业中的阁驱动因构素是指供那些改仓变行业绒和竞争宝环境主碧要的基短本原因驱动因伟素分析贞分两步农：辨认出各蛇种驱动因陆素估量出驱毒动因素将防会对行业充产生的影玻响。行业变黄化的驱粉动力：常见驱喉动因素行业长酷期增长握率的变堪化产品接受批者以及接贱受者的使塌用方式发眯生变化产品革新产品个往听往会扩大胖行业的客裹户群、重偏新实现行凯业的增长绳、扩大竞如争厂商之滴间产品差呈别化的宽础度，从而鸟动摇已有诱的竞争结刘构技术变革营销变革大厂商胃的进入赞或退出技术诀康窍的扩顺散行业的日怪益全球化成本和毁效率的宋变化购买者最栋近出现的跨差别化产厅品偏好代旁替了以前袭的商品化凡产品偏好or标准化冠程度偏庸好代替牙了以前静的高度水差别化择的偏好管理当局伶的影响力失和政府政绵策的变化社会关门注点、葡态度和蒸生活方堡式的变懒化不确定相性和商边业风险捐的降低常见驱动墨因素列表行业变哨化的驱雁动力：环境扫描一个行僚业驱动满因素的崖良好分述析是制俗定良好醉战略的挥前提条昏件：缺徐乏对外迁部1-3年的潜在撒变革影响毕因素地了细解，管理仇者更本无榜法为制定袍与新环境炭丝丝入扣庙的战略环境扫描排技术环境扫朗描指的渴是仔细丝式地研究取和解释以社会、艳政治、唇经济、矛生态及颤技术事跨件的变悉化，从东而准确深确定将带养成为切驱动因筋素的萌观芽趋势间和环境系统地、狸全面的监灰测环境已跪积累素材其所涉及盖的时间框译架远远超依过1-3年目的是提嘴高管理者轨对行业环派境产生重执要影响、耍带来机会类和威胁的胡潜在发展矩趋势的自锣觉性主要特征倡：高度的将定性性和岩主观性主要方愧法：德柱尔菲法注：进一上步论述见《不确定梢性未来挺的战略他规划：巨方案与奏战略》（纽约，中佩格豪出盆版社，1993）产业竞躬争分析3：战略群落体分析行业竞争称地位最强/弱的公寸司分别盾是谁？问题4战略群体径分析可以鸣用来分析愧行业中各判个竞争厂紧商所占领局的竞争位报置战略集团一个产龄业内执茧行同样仿或类似疗战略，注并具有苗类似战碗略特征闯的一组仰企业这种分析提方法介于行业分析和企业分蜜析之间目的：巧寻找出茄战略集泳团的共研性，把赢握行业负中竞争讨的方向阿和实质战略集团踢分析的作萝用了解集爆团间的魄竞争状陷况了解集团盾间的“移幻玉动障碍”了解战掀略集团封内部企芦业竞争少的着眼看点预测市场或变化或发骂现战略机播会战略群裹体分析挑：step娘1确定变量祖，勾画战亮略集团地区这覆盖程伏度%100营销力度%（营销恋成本/销售额丹）1580年代的食脏品行业C3B2A1A30战略群莲体分析祥：step阅2地区

覆降盖程度%100营销力美度%（营销梁成本/销售额）15划分区域墨，明确移送动障碍80年代的指食品行恐业C3低成本礼生产；专有方法挡；零售商粱转移成腰本低；本地的知使识和制度A3制造过程涝相关知识业；品牌的忠妈实性；本地知识眉；营销能力B2生产成本惹低；技术先蜻进；专有方硬面法律龄知识；零售商介转移成凤本高A1顾客品咳牌认定梦；专有的咽方法知稼识；研究开发肝能力；合适的案经济规徐模；营销和部组织能拘力0战略群巴体分析朋：step咬3地区亚覆盖程你度%100营销力潮度%（营销驼成本/销售额马）15战略区间闹分析80年代的录食品行佩业C3国家性自贩有品牌供叼应商C2地区性自直有标志供周应商C1跨欧洲握自有品牌供财应商B3国内较壳小品牌——A3国内主要刊品牌——B2地区性品辜牌——A2地区主要炸品牌——A1跨国著名仇品牌——B1跨欧洲品铲牌——0竞争者的爱战略变迁冬方式：问题5力求更杏加深刻秧的理解丸您的竞赶争对手榨，比了留解您自礼己甚至案会更加痒重要竞争对瓦手信息伞的收集详细的恨考察竞缩慧争对手跌目前的现行动，纽奉以及其棉管理部蚁门发表拒的有关港公司计定划的言遣论，是震了解竞我争对手浑所采用克竞争战岩略的最往佳信息奶源泉考察竞悼争对手寨地域上污的市场谷战略意汇图、市貌场份额旱目标、裤基本的右竞争策索略以及认竞争对挠手最近棋的行动狡是防御尤性的还模是进攻锤型的，终也可以置提供一塞些信息例如公司年度兔报告、公排司管理者眼的言论、妹证券分析否家的报告急、商业媒驾体中刊载屠的文章、狭公司的信烈息发布会板、互联网慎上的信息滴搜寻、展百会上的展药示访问公把司的网坑站、以鸟及与竞昌争对手压的客户捷、供应广商及与弓以前雇属员的谈宝话信息分逮类和应展用体系另模版竞争范围战略意图市场份额目标竞争地位/形势战略姿态竞争战略当地区域全国全球成为占统治地位的领导者打败现有行业领导者，取得行业的领导地位成为行业领导者的一员top5在行业排名中上升一两个位置打败某个具体的竞争对手维持公司现有的地位活下去就行了即通过购并由通过公司内部的增长来实现公司积极的扩张通过内部的增长实现扩张通过购并实现公司的扩张把持现有的市场份额获得短期的利润目标越来越强大，蒸蒸日上公司所确立的市场地位很好，有能力维持现有的地位在行业的竞争厂商之间处于中游的位置正在追逐一个与以前不一样的市场地位重新地位一个公司自己可以防卫的市场地位主要是进攻型主要是防守型进攻和防守组合型积极的风险承担者保守的跟随者竭尽全力追求低成本领导地位基本上是聚焦于某一个市场之上高价位低价位地域有着特殊的购买者其他市场所追求的差别化基础质量服务技术卓越性产品宽度形象和声誉为购买者所制服的价格提供更多的价值其他属性竞争者的婶战略变迁关方式：问题5预测竞蕉争对手肠下一步就的行动如果公司胁的管理者糕对公司的铲竞争对手困进行缜密肉的研究和稻分析，那坚么，他们申就会冒这朋样一种风济险：竞争却对手采取您“意外行婶动”的时爆候，公司颈措手不及要成功预喷测竞争对剖手下一步仆的行动，毯必须：对竞争捞对手有独一个良弦好的感涌觉对其管领理者的具思维方止式有一侵个良好得的感觉对其当环前的战锡略选择妙有一个根良好的煎感觉对信息的稍反复收集主和审查注：有关婆竞争情报娘收集的合激法途径的地论述，参该见《竞争情报》（纽约仁，锡盟岛与舒斯铁特出版梯社，1996）了解管理们者的思维剧方式，可卡以参考《企业家补与企业祝家精神》竞争成滔功的关毫键因素忍：问题6KSF指的是朝那些最补能够影妖响行业业成员能读否在市丸场上繁点荣的因堂素特定的战权略因素、鸟产品属性王、能力、薯竞争能力肢，以及与梦公司的盈卸利能力直石接相关的就市场成就可以表述闭为以下的转一些问题栏：顾客在各海个竞争品唐牌之间进朗行选择的治基础是什针么？行业中的夹一个卖方部厂商要取璃得竞争成拔功必须做押些什么——需要什吉么样的戏资源和膛能力？行业中的为一个卖方伟厂商要取配得竞争成助功必须做陷些什么？常见的帅几种关慕键成功麻因素：模版技术相关科学研教究技能工艺改蛾进能力产品革新皮能力既定技隆术上的咳专有技军能信息化能晨力制造相关低成本生梦产效率固定资闯产很高坦的利用跨率低成本头的生产成工厂定番位能够获哀取足够锋的娴熟开劳动力劳动生产侧率很高低成本的贝产品设计烟和产品工格程柔性深产丝式能力分销相屋关强大的闯批发分需销商/特定的巷经销商沈网络充足的零朽售展示空羽间拥有自免己的分投销渠道愧和网点分销成本淹低物流速孙度快营销相造关快速准确纪的技术支象持礼貌的客炸户服务顾客订单剖准确满足商品推际销技巧有吸引力辟的款式/包装顾客保修飘和保险技能相骨关劳动力拥腿有卓越的窜才能质量控描制诀窍设计方面纽奉的专有技糠能设计产品转怠化能力卓越的氏信息管快理系统快速的市狗场响应能祸力其他相关公司形象/声誉总成本固很低便利的设构施选址公司的芒交互亲抢和力财务资本蓬或的能力专利保案护……行业吸引乒力评估：问题7行业及地竞争分谅析的最驱后一步是利用前倘六个问题搜的答案得愁出：有关液行业的相捎对吸引性口或行业非舱吸引性，侍这种“吸看引”包括独近期和远脊期的需要进一贸步考虑的串因素是：行业的荡成长潜币力当前的锄竞争态信势是否炮可以带旨来足够验的盈利映？行业从上的竞铃争力量酷是会增继强还是演减弱？公司的盈挤利水平受胁到当前主献要驱动因劈燕素的影响痕是有利还葵是不利？公司的赏竞争地搜位如何堵？如何岸变化？公司利用睬实力比较层弱的公司彼的弱点的甩潜力情形蕉如何？公司是恭否不受水或者可墓以抵挡错得住那壁些使行孔业失去咸吸引力惰的因素野的影响毛？公司竞先争能力信在行业证关键成蚁功因素欢上的匹伐配程度春如何？行业未化来的风债险和不阅确定性援程度？整个行虫业所面鹿临的各邮种问题稀的严重烤程度？继续参与练这个行业垮的竞争是教否可以增略加该公司拿在那些它右可能有兴尿趣的行业崖中成功的赵能力？业务分游析工具明：波士顿矩轿阵第一区紧：高增误长-强竞争便的“明摆星”第二区混：高增检长-低竞争呆的“问艺题”第三区沙：低增球长-强竞争春的“问楚题”第四区：缘瑞低增长-低竞争的是“瘦狗”高高低低市场增长兴率相对市场利占有率10%1.0勺x波士顿叫矩阵的谣启示最早的灭组合分街析方法乐之一不同的经惯营业务综组合在一个躲矩阵中指出了神每项业突务的竞村争地位帮助推弊断竞争搭对手的游业务安生排局限确定业笛务的增败长率和梢相对市咐场分额移比较困它难过于简钞单，标棉准划分些过粗暗含假权设：企抛业的市铺场分额孟与ROI是成正比条件：资观金是企业追的主要资善源具体应俱用中有稻许多困虾难Samp针le：合肥姻电信BCG分析中国电存信·合肥公司2001年业务—收入构成指标名称本地业务国内长途国际长途电报数据收入50841.7517904.211374.0763.564865.68增长率%8.290.32-37.96-45.3257.21构成比例%67.7423.861.830.086.48Sam粱ple：中国电信·安徽业务BCG分析-国际长途-电报业抱务<2%国内长道途24%本地业务67%数据业键务6.5馆%10%市场增长抖率10.0稼X相对市阀场占有雪率移动通信业务（30%，145%）无线寻呼业务（80%，-26.1%）固定宽带数据业务（10%，201.8%）移动宽带数据业务（预测）高100%低1.0X低高相对市场占有率市场增长率Sam莲ple：中国联项通·安徽业务BCG分析Samp似le：中国电信·合肥业汪务BCG分析中国电蒙信（合割肥）业抽务具有租清晰结衬构和层担次：本历地业务垄、国内茎长途是表其企业赞利润的拌核心来代源（具笑有很高侍的ROI），形膀成了对嫁新业务挨充足现僻金流支速持；数据业务勾为新兴业硬务，是未洁来发展方号向，且从98年至今文业务量森增长近600%，是主要费的现金流推入项；国际长良途和电灿报业务球增长缓嫁慢，进止入发展节末期中国电信侄已清晰的箱将数据业乡丰务作为其五发展的核饭心业务行业分掏析工具外：行业吸副引力矩搭阵由美国通喝用电器公牲司设计的辉投资组合筹分析方法与BCG矩阵的比珍较增加了中泊间等级纵轴用岁多个指棉标反应水产业吸丛引力，习横轴用继多个指禾标反应拜企业竞唤争地位图中圆面箩积大小与压产业规模禁成正比，梯扇形部分交表示某项傍业务所占羽有的市场裹分额

优先投资强势

中等优先投资等级

低投资优先等级通用矩阵艇：行业吸咱引力矩绘阵LowHighMedi渣umAve姻rag版eStro菠ngWeak6.73.310.01.01.03.36.7竞争地位行业吸引牧力ABCDEFGH通用矩油阵使用局步骤确定影响干产业吸引岸力的因素额，并确定富其权重根据产仍业状况彼定出产预业吸引热力因素拿的级数最后，扣用权重沸乘以级女数，得山出每个忙因素的拒加权数档，

并笼汇总，饱得到整铅个产业碧吸引力监的加权跳值从图中冶分析绿色区艺域：采携取增长汤与发展讽战略，罚应优先他分配资洽源黄色区碌域：采划取维持氏或有选伙择发展详战略，诉保护规匆模，调怨整发展净方向红色区膨域：采妻取停止茂、转移果、撤退鲜战略从战略思考灾和战略分聋析到好的战可略选择关键问题1.行业的首要经济特征是什么？2.竞争情形如何？五种竞争力量的实力如何？3.行业变化的驱动力有哪些？它们有何影响力？4.行业竞争地位最强/弱的公司分别是谁？5.竞争者的战略变迁方式如何？6.关键成功要素有哪些？7.行业吸引力如何？取得超过年均水平的盈利前景如何？对行业竞争环境从战略角度进行思考关键问题1.企业的现行战略的效果如何？2.资源优势/弱势如何？面临的机会/威胁又如何？3.企业与竞争者的成本对比4.企业竞争地位如何？5.需要解决的战略问题有哪些？对自己公司的形势从战略角度警醒思考企业池战略行矩为的识范别选择傻最佳的妙企业镰战略总结：行业及瓜竞争份攻概述样容表行业环微境的主狸要经济普特征竞争分析Port局ter’筹s外部动力提模型视角驱动因馆素主要竞争复厂商的竞群争地位/战略群公司的地扔位处于有介利的位置/为什么公司的竞地位处它于不利职的位置/为什么竞争对蓝手分析关键竞争冶对手的战糠略性经营固方式/已经预招见到的贞行动公司需戒要考察娇的对象禾是哪些也竞争对恳手/为什么关键成旬功因素KSF行业的践前景和骆总体吸老引力市的公司虾所在行业呼有吸引力善的因素是钉什么市的公符司所在砍的行业友没有吸挠引力的哪因素特殊的珠行业关王注点/问题利润前引景（有各利/不利）超越性的新思维准备起堂跑了么涌？你的洞跑鞋在百什么地松方？——企业内部狸资源能力影分析及分偏析工具环境分析踢工具外部环前境分析PES荒T的核心怜描述不确定罢性的影虫响产业竞逗争分析Port站er‘s外部动力恐模型竞争对津手分析睁：四导胞向分析忌表产业内裂部分析充：战略风群体分李析BCG：业务芦能力与螺市场能私力的判范研企业资源或能力分析SWO匙T：组合幅分析的录关键路拖径选取Lea政rni缺ng徒Cur锋ve的学习能完力判定Valu激eCh团ain的边界刻三画SPA川CE：战略地纪位和行动猜评估从战略思惕考和战因略分析到好的战略科选择关键问题1.行业的首要经济特征是什么？2.竞争情形如何？五种竞争力量的实力如何？3.行业变化的驱动力有哪些？它们有何影响力？4.行业竞争地位最强/弱的公司分别是谁？5.竞争者的战略变迁方式如何？6.关键成功要素有哪些？7.行业吸引力如何？取得超过年均水平的盈利前景如何？对行业竞争环境从战略角度进行思考关键问题1.企业的现行战略的效果如何？2.资源优势/弱势如何？面临的机会/威胁又如何？3.企业与竞争者的成本对比4.企业竞争地位如何？5.需要解决的战略问题有哪些？对自己公司的形势从战略角度警醒思考企业

战纷略行为的对识别选择

最矮佳的

企怜业战略企业的哗现行战今略的效伐果：问题1回顾战艺略的初秀衷：目寄前的战析略是什欺么？制定战略

展望和业

务使命设置目标

体系制定战略

完成目标执行和

实施制定

的战略业绩评估,

监测新的

发展态势,

实施矫正

调整措施任务1任务2任务3任务4任务5在必要时进行修改在必要时进行修改在必要时进行变革/改善在必要时

进行

变革/改善在必要时循环到任务1,2,3,或4效果评解估的内衬容回顾您据上一次孙的战略抢指标体装系：量化与徐非量化限的数据公司的振竞争策恒略？奋力成为讲低成本领正导者，还探是强调差烤异化？经营的焦连点是一个民广泛的客棋户群，还恋是一个很未小的市场执？公司目黎前所在菊行业内额的竞争绣范围在行业的奶整个生产—分销连种夺公司所涉膊足的划界敢有多少？公司覆盖吉的抵御市猾场有哪些性？公司客驳户群的饺规模和叔结构？公司的战常略特色体茶现在那个钱职能战略弃之上？生产、鞋财务、斤人力资指源、信极息技术尤，还是等新产品僻革新……？公司战震略行动淹的效果班如何？是否形层成了与娘企业核区心竞争屈力提升并的正相外关？关键的描定量目眉标的评界估优越松性，两爱个核心忙的表示凤指标：公司是否跑正在完成灶其既定战苦略目标中尖的财务目瘦标？公司的茧业绩是稍否处于宅行业的盆平均水辈平之上锦？当公司目尾标不够明季确时可以从以尘下的角度静进行评估瘦：公司的市边场份额在填行业中的娘地位是在地上升、下件降，还是爷稳定不变融？公司的鸦利润率假是在上棵升还是山下降？暗与竞争岔对手相个比利润新率的差译距有多碍大？公司的米经理润欲率、投违资回报今率、经极济附加扩值的变瞒化趋势味，以及毁这些盈止利能力胖方面的峰变化趋串势在行姑业内的梯公司间厚的比较啦？公司的海整体财农务能力合和信用剪等级是输在上升净还是在踏下降？公司的股倍票价格变乘化趋势如狠何？公司括的战略是撇否能使股赠东价值的引上升令人茧满意？公司销售滥额的增长蝇率比整个吸市场的增滴长率要快且还是要慢串？公司在司顾客中狼的形象歼和声誉件？对于决定闸顾客选择宫品牌的一助些重要因闯素，如：项技术、产旨品革新、或产品质量头、客户服锅务等，公杀司是否被愈看作是领骄先者？资源优/弱势&面临机会/威胁：问题2SWOT分析：菌认识S、W、O、T资源/能力Stren储gths资源/能力Weak另nes弯ses市场/外部Oppo购rtu制nit惠ies市场/外部Threa踩ts一个好认的公司晨战略构裕想一定叮与下列价两个因刘素想吻来合：资源的落优势与饼劣势公司的特领长与其最夏优的市场垮机会和外抗部威胁相术吻合是综合竿考虑企富业内部课条件和警外部环锤境的各轧种因素屡的综合指评价方笼法，能裙够有效帖的帮助妻企业进患行战略攀选择！登！SWOTSWO太T分析的约关注点潜在资源优势潜在资源弱势公司潜在机会外部潜在威胁有力的战视略有利的泊金融环伶境有利的唱品牌形高象

和轧美誉被广泛认荐可的市生场领导地眉位专利技洽术成本优碗势强势广果告产品创茧新技能优质客湖户服务优秀产品帐质量战略联宏盟与并铁购没有明确遗的战略阵导向陈旧的皆设备超额负阻债与恐塔怖

的索资产负笛债表超越竞争棍对手的犹高额成本High弯er缺少关键异技能

和印资格能力利润的损友失部分内在的运泽作困境落后R&D能力过分狭窄满的产品负组合市场规舰划能力甲的

缺赔乏服务独特舍的客

户底群体新的地理牢区域

的铁扩张产品组贡合的扩放张核心技能脆向产品咱组合的转恰化垂直整旬合的战夸略

形概式分享竞狱争对手续的

市良场资源竞争对之手的支起持战略联铺盟与并犬购

带于来的超冒额覆盖新技术粮开发通桃路品牌形闸象拓展拿的

通袄路强势竞稼争者的堪进入替代品引期起的销售带下降市场增长遭的减缓交换率锦和贸易勤政策践的不利译转换由新规到则引起娇的成天本增加商业周弯期的影堵响客户和咳供应商悲的

杠鬼杆作用延的加强消费者非购买需子求的滚下降人口与环漫境的变化SWO逃T分析的步哄骤确认当狡前执行大的战略确认企浊业外部蔬环境的富变化（宽波特模俭型&KF渣S），以8个关键播点的发乞现为适伍合根据企业崇资源组合旺情况，确瓣认企业的将关键能力缸和关键限兴制按照通用泻矩阵或类季似的方式顽打分评价将结果在SWOT分析图移上定位战略分析机会威胁内部劣势内部优势扭转型战略增长型战略多种经营战略防御型战略东北方大吉SWO酿T组合：资源与板能力的宗匹配Sample_内部环境：资源和能力外部环境

优势（Strength)S1、S2、S3劣势(Weakness)W1、W2、W3机会(Opportunity)O1、O2、O3SO组合方案：O1S1S2O2S1S3O3S2WO组合方案：O1W1O2W2W3威胁(Threat)T1、T2、T3ST组合方案：T1T2S1S3T2T3S1S2T3S1WT组合方案：T2W1（关注）依托资浩源/能力与外葡部动因的伸可行战略殿方向的锋选择匹配关系盖说明：+组合相关辣存在优势S机会O123456789101++++2+++++3++4++++++++5+++6++++7++++++++8++9+++10+++战略地虚位与行秀动评价管矩阵SPAC谊ESPA习CE旱—St陵rat谱egi璃c眨Pos叫iti励on紧a纯nd信AC挑tio孙n获Eva顿lua港tio申nm剥atr古ix财务实力要素FS产业实力要素IS环境稳定要素ES竞争优势要素CA外部环境吹描述内部条砖件描述SPAC起E矩阵的眼使用步微骤选择构苗成财务她优势FS、竞争盘优势CA、环境浪稳定性ES和产业愧优势IS的一组勤变量对构成FS和IS轴的各叠变量给授予从+1（最差）峡到+6（最好肌）的评很分值；具对构成ES和CA轴的各积变量给锦予从-1（最好）张到-6（最差）孔的评分值将各数轴远所有变量厌的评分相响加，再分冶别除以各惹数轴变量剩总数，从驶而得出FS、CA、IS和ES各自的平首均分数将FS，CA，IS和ES各自的狭平均值光标在各伴自数轴研上将X轴上的两伶个分数相豪加，将结守果标在X轴上；赤将Y轴上的辜两个壁分数驾相加，捕将结果慢标在Y轴上。篮标出X，Y数值的交万点自SPA播CE矩阵原点狭至X、Y数值的交慕叉点画一袖条向量，挽这一向量因表明了企魄业可采取押的战略类原型：进取摇，竞争，萍防御或保亏守Sam田ple关键因他素的选视取环境稳定参要素ES技术变虾化通货膨胀蝇率需求变树化竞争产佳品的价探格范围进入市索场的障狮碍竞争压力需求的暑价格弹序性产业优势背要素IS发展潜力利润潜力财务稳滨定性技术、资宫源利用率资本密集派性市场进仇入壁垒生产率毒和生产越能力的桥利用程产度竞争优斩势要素CA市场份湿额产品质量产品生经命周期产品更努换周期客户忠诚拌度竞争对悄手的生粪产能力同利用程蚕度技术、泰纵向联贩合财务实药力要素FS投资报延酬财务杠杆偿债能卸力资本需泳要量与辽可供性现金流饿量退出市轧场难易冶程度经营风底险典型的SPA弃CE战略形态搬示意图进攻型竞争型保守型防御型财务实力要素FS产业实力要素IS环境稳定要素ES竞争优势要素CA资源优/弱势&面临机会/威胁：问题2另一个关俯键的问题捞：企业核弟心能力以下从69至82页为：企业核心路竞争力相卵关内容和驶其补充知酸识，用♫作为盟标示♫竞争优势决和价值创悉造五种竞争掠力模型的望前提是：产业结构践是公司盈画利的重要孟决定因素竞争优势出：赚取比疼同行更丹高利润根的能力Dav竖id扮Bes笛ank榨o竞争优复势框架相对于竞争对手的差异化定位相对于竞争对手的成本定位相对于竞争对手创造的价值产业结构公司的盈利性♫公司的价挠值创造创造价推值的构央成消费者剩余B-P生产者剩余P-C成本CCPB单位产品创造的价值B-CB——每一单位旺的商品对距消费者而岭言的价值P——代表商搅品的货枣币价值C——商品成本PQ1P*SD♫从价值辟角度看欺待竞争劲优势创造的价曲值高于竞难争对手，此则在保证乎生产者剩伯余（企业挪利润）的蔽同时，能悠提供更多凶的消费者容剩余，从的而增加企职业的竞争押优势获得竞争他优势的两滔类途径第一类：乳通过更低盯的成本（C），达到添相同或者单更低的B，来获薄得成本疲优势第二类纷：通过外相同或株更高的表成本（C），达到第更高的B，来获变得产品挡的差异张优势注意：价论值创造优旁势的应用塑程度，依吩赖于市场弊细分的规丹模和处于栗同一细分托市场中消握费者对替保代产品的府选择敏感湖程度，即哥交叉价格捧弹性♫价值创径造、资挥源和能滋力对资源的秋最早认识Coas潜eR.：通过敞形成一晨个组织萝，并运尖用某些挣权利指束导资源庙的运用左，就可父以接受丢某些市态场成本Coo帖l&控Sc陡hen就del：企业私的特殊辰能力是铸造成企烛业差异筐的重要努原因Pra阵hal撕d&俗Ha康mel：竞争遗优势真塔正源于蒙“管理普层将公泡司范围熔内的技只术和生诊产技能样合并为缴使各业饼务可以江迅速适冲应变化狱的机会仁”♫资源和登能力资源企业的专陶用性资产物，包括专阳利和商标恩、品牌声自誉、顾客救基础…不易被竞沟争对手所去模仿，直容接创造多桶于竞争对镜手的价值能力（低广义，睬或称为桶核心竞星争力）比其他公机司做得更圾出色得一曲系列活动特征：在多个产袖品或多个钱市场特别桨有价值他们植会根于“滥组织管绪理”之竭中，组什织内部别活动得垫惯用方让式不可明言拜，难以简模单的归纳芳和总结♫核心能力一种能用赔于许多产连品的、具姑有关键性衣的技术或标技能的能鼓力。微软的利援用对象取思向技术改熟变软件开此发方式。索尼公司心掌握了小焰型化技术太，能够生衔产或获得款很多小型刚元器件，旧利用这些凳元器件可鼠制成很多订产品。培养核锯心能力昆需要很左长时间议，但一顷旦拥有胞它，就垒可以快毫速推出的新产品师。佳能在浙占领施展乐公司剑市场时归，主要带业务是钱照相机花。佳能蛛认真研弊究如何裤利用核忍心能力揭来建立多多种产铲品生产雨线。当誓它要挤烧跨施乐乎时，在丈复印机皆研制方惠面花费造很小♫竞争优势令的起源：勇创新、演发变和环境以资源和膛能力为基赌础的竞争季优势的形奔成不是一籍朝一夕的蔽事情，需麻要不断的咐积累战略瓶指定所需循的各种资艘源，不断拳的创造、堆学习和磨摘练。只有达到窜一定程度援后，企业矮才会通过胡一系列的鞠组合和整状合，形成彩自己独特团的，不易楼被人模仿剧、替代和体削弱的竞湾争能力，售获得持续饲的竞争优籍势♫动员公击司资源愁以形成导竞争优公势CompetitiveAdvantageStrategicAssetsandMarketAchievementsCoreandDistinctiveCompetenciesCompetitiveCapabilitiesCompanyResources♫企业战略能领力构成实物资锹源人力资龟源财务资茎源无形资产评估基础包括组立织能够蓝获得支迁持战略插的所有吐资源，铜并非企青业的合奶法资源在评估初张期对资源猫与战略能化力之间的锯关系进行港初步判断注意确朱认组织码目标和燥资源之绩间的缺矩口资源评估资源使用与控制价值链分析效率/有效性分析财务分析比较研究历史比较产业比较资源均衡评价产品组合分析能力/个人特性分析柔性分析确认关键事件优势、劣势分析核心能力了解战略能力♫企业独置特的竞迎争能力顺分析独特竞薄争能力兼：使企从业获得椒超过竞档争对手呆，并获馅得较大齐利润的饥能力独特竞争站能力的来狡源：企业所胡具有的览资源（决有形、部无形）&企业的诸能力资源能力监的条件追：必须戚是独特和有价值的能力来自——组织结她构和控籍制系统区别资源扩与能力一个企疾业可能许具有独怎特而有如价值的埋资源，毅但除非间这个企根业具有醋使这些课资源有听效发挥接作用的仁能力，遇否则资小源就不盛能创造弦竞争优造势并使踢这些优岭势维持杆下去一个企业扛只要具有大了竞争者帜所不具备岭的能力，劝它就可能令不需要具斩有独特而崇有价值的舞资源同样近可以建立芽起自己独醒特的竞争党能力♫企业独特鸭的竞争能粥力分析建立独特迈竞争能力井的模仿障叉碍模仿的蹦时间因委素环境的稳修定因素可模仿司性的资惊源容易被模暖仿——独特而熄有价值推的有形绞资源不易被去模仿——企业的很无形资愁源60%受专利星保护的颜革新技门术，在4年后都稿可以成消功的发灿明出来可模仿殖性的能墙力♫创造性执破坏Schu腐mpet贺erJ瞎.：194铸2在任何聋市场中醋，都存苗在相对去静止的乐时期。此时已经冷形成了优输于一般水就平的产品猜、技术或残组织能力壶的公司将狠获得真正伯的经济利壮润。当优势的贴老的源泉设被破坏并印代之以新胳的源泉时管，这些静归止时期将糊由于基础锄性“冲击套”或“不访连续”而秤发生中断令。能够利韵用冲击翼创造机剧会的钻企业家身，在下珠一个相向对静止改的时期冻继续获两得真正艺的利润则。♫创造性少破坏经济盈利性优势的形成优势的维持优势的侵蚀时间经济盈利性时间超级竞争和竞争优势优势1优势2优势3优势4♫演化经济恶学和动态尿能力演化经望济学研陕究公司暗资源、闹能力和渴历史对字其创新稿激励的令影响公司的冰决策不摊是由利买润最大制化决定蹦的，而领是由管施理决定午的，即耀公司内伙部施行快得很好虎的活动脆模式决饭定改变惯烫例对公号司而言厕是一件洞成本非碰常高的毅事情，壳但惯例率也需要果改变公司保持涂和改变其退作为竞争傅优势基础色的能力的孩能力，被慰称为动态扒能力♫END胃TO镜HR恨ER企业与棍竞争者振的成本遍对比：问题3成本差异早的可能来嗽源：供应商征：企业梦获得原丑材料、葛零配件干、能源窝及其他市产品时席所支付脖的费用部不同技术&设备：生枣产的基本芦技术和设恒备的生命晨周期不同效率：纳由于生蔑产工厂聚效率不说同，学拉习及经清验曲线饭效应不汁同，人破员工资殃率、生纽奉产率不掘同，各舌个竞争趟厂商的职生产成气本不同成本：衡营销成愁本、销追售和促女销费用供、广告懂费用、但仓储分应销成本陕以及管晌理费用谣不一样渠道：酿前向分饱销渠道社不同，蒜会带来仗成本、晓效率上项的多种行差异金融因素林：通货膨哪胀、外汇且汇率和税既率的变动胃对竞争厂智商的影响烘不同成本分析焰工具1：价值链基于价维值链的尾成本分费析价值链Mich陈ael吨E.P杠ortt恭er微观定义谢：是企业井经营活动踪蝶从开始到槽结束的一错组连续的呼过程。这杏些活动共伶同对顾客胀具有价值姜（顾客可青能是最终丸的外部顾波客，或者艘是内部的灯价值链使锦用者）。让由价值活增动和边际室利润两部催分组成企业就葵是一组沟价值链颠！！典型的言公司价捷值链分销

及

出厂管理经营运作原料采购

及

内部分配销售

与

市场营销服务利润空间产品R&D,技术与运作系统开发系统人力资源管理一般管理主要活动及成本支持活动

及成本

来自企业闹价值链的乘成本差异差异类型一体化是程度前向一体蒜化直接带身来原料成带本的差异后向一票体化直痕接带来幻玉销售成悠本的差栽异竞争战略馒的差异体构现低成本冻领先战阁略中，剖必然在的某些价钥值链环谋节上采槽取减少锤工艺过杂程或降絮低强度昏的方法效来实现爱其成本裕节省目到标高端产灾品/服务产锡品定位变的厂商旦，则会膏花费更就多的精乡丰力在能父够带来快附加价霞值和额浑外特色讨的价值龟链环节抓之中来自行业榆价值链的袍成本影响陡因素一个公仪司的价羽值链根缝植于一漠个更大桶的活动店体系之钻中，这际个体系袖之中包桃含有公基司上游逼供应商课的价值走链，以衣及将产满品送至中最终用赏户的下芽游客户傍货联盟削的价值奖链。准确对公规司（成本急）竞争力呈的评测，扛应该考虑划到供应商从和前向联父盟的价值乒链。上游价值链公司价值链下游价值链战略伙伴和

向前渠道联盟

的活动、成本

和利润空间公司内部的

活动、成本

和利润空间供应商的

活动、成本

和利润空间购买者

/终端用户

的价值链基于价循值链的批成本计晋算对比部门预算上

的传统成本

会计分类法Wages&Salaries（薪资）$350,000EmployeeBenefits（福利）115,000Supplies（供应）