战略变革过程

第十一章

战略变革至各章课件目录本章教学提纲战略变革过程成功的战略变革

企业战略变革的方式各种各样。总的来说，企业中的战略变革是渐进式（Incremental）战略变革。

渐进式战略变革的解释战略变革滞后的判断依据战略变革的管理风格第一节战略变革过程渐进式战略变革的解释战略有一种“惯性”的趋势，是渐进的。一旦企业采用了某种战略，那么它就以这个战略为基础进行发展，而不会轻易改变战略方向。关于渐进式战略变革，英国管理学家约翰逊（GerryJohnson）和斯科尔斯（KevanScholes）总结出以下七种不同解释：“自然选择”的观点大多数企业，包括大型企业，都不能影响它们的经营环境，它们受制于环境的变化，或者只能对其变化作出相应对策。所以说，战略制定有些类似于自然选择的过程。计划的观点

战略变革仅仅能够而且应该通过高度系统化的计划方式来产生。

逻辑渐进的观点这种观点认为，成功的管理者不但能接受环境的变化和不确定性，而且能不断地通过观察环境，不断小步骤地检测战略变化而努力变得对环境变化信号更加敏感。

文化的观点环境压力和企业能力对战略的形成只有间接的影响，文化层次的信仰和假设对企业行为的影响更直接。政治的观点按此观点主张，企业也是一个政治实体。强大的内部和外部利益集团影响其决策的输入，不同的利益集团（或者利益关系者）可能是矛盾的、冲突的。实权人或团体对关键事件的确认，甚至对选择最终战略都有很大的影响。

想像中的观点战略变革也可以看作是受爱幻想的领导们影响的结果，尤其是企业由一个有号召力的领导所控制时更是如此。

战略变革的综合观点

关于渐进式战略变革的上述种种解释并不是孤立的。大多数企业中的管理者是通过上述解释的整合来理解战略变革的，认为战略变革是一个战略决策的动态过程。不过，不同的企业、不同的时期、不同的领导对引发战略变革的原因解释侧重点各不相同。

战略变革滞后的判断依据下列信号表明战略变革滞后：高度一致的企业文化变革阻力太大不关心外部环境经营业绩不断下降战略变革的管理风格英国管理学教授约翰逊（GerryJohnson）和斯科尔斯（KevanScholes）在《战略管理》（第6版）一书中认为，战略变革的管理风格主要有

:教育与沟通合作或参与干预指令/强制战略变革的管理风格

风格方法优点缺点使用情况教育与沟通采用简介会的形式；假设企业内部对战略逻辑有一致意见，并信任企业的高层管理者能够克服信息不足或信息错误的问题需要花费大量时间；方向性或进展情况可能不明朗渐进式变革或需要很长时间才能完成的转型式变革合作参与战略制定；任务小组或团队解决战略问题增加对战略决策或过程的主人翁意识；提高决策质量需要花费大量时间；解决方案仍局限在现有企业范式内同上战略变革的管理风格

(续)风格方法优点缺点使用情况干预由变革机构来协调和控制变革过程；分派变革工作变革机构指导和控制变革过程，同时企业员工又参与变革感觉到有被操纵的风险渐进式或无危机的转型式变革指令利用权威规定战略变革的方向与方法明确、迅速可能存在变革不被接受的风险及战略考虑不周全的风险转型式变革战略变革的管理风格

(续)风格方法优点缺点使用情况强制通过公告，明显地利用权力在危机或混乱状态下可能成功除非在危机情况下，否则最不可能成功危机、快速的转型式变革或是在独裁的文化背景下战略变革的关键性因素

一致性环境评估领导变革人力资源的战略管理联结战略变革与经营变革环境评估企业是一个开放的系统，有效管理变革要求企业全体员工保持对环境的敏感性，不能仅仅依赖于技术人员或专业管理人员。企业中的管理者和员工将他们的任务看作是密切地注意环境，保持对环境信号的敏感性。作为企业的管理人员，应该使员工充分相信，通过企业内的交流网络，可以使企业内的人们充分了解环境的变化

领导变革战略变革的推动者必须是企业的高层管理者“领导变革”的能力（发现支持者、组建变革团队）将战略变革与经营变革联系起来战略变革与经营变革之间有着重要的联系，主要是因为以下两方面的原因：第一，如果经营变革与战略变革不一致，那么无论战略变革设计得多完美，战略变革都不会成功。第二，战略变革最终要落实到经营层面。

战略性人力资源管理

任何一个企业最稀缺的资源就是那些拥有广博学识、丰富经验和深谋远虑的人，那些能够成功地驾驭变革的企业，也正是将公司的人力资源开发管理政策、企业的战略模式及战略变革的过程联系起来的企业。

传统人力资源管理与战略性人力资源管理的差异比较项目传统人力资源管理战略性人力资源管理外部环境单一的、线性的、相对稳定的竞争环境复杂的、非线性的、迅速变化的竞争环境人力资源管理部门职能行政管理为主，战略与咨询为辅战略与咨询为主，行政管理为辅理论基础人力资源管理理论战略管理理论与人力资源管理理论的有机结合契约基础以经济契约作为管理和约束雇员的手段以心理契约激励雇员，并以经济契约为辅助管理手段管理层次操作和管理层次，关注中、短期的人力资源规划战略层次，关注企业长期人力资源规划

传统人力资源管理与战略性人力资源管理的差异性比较项目传统人力资源管理战略性人力资源管理管理理念人力资源是一种成本人力资源是组织的战略性资源、资产战略性很少涉及组织战略决策，战略处于人力资源活动的边缘地位组织战略决策最重要的参与者和制定者，战略处于人力资源活动的中心地位重要关系上下阶层关系内部与外部顾客的关系绩效部门绩效导向，短期绩效导向部门绩效与组织绩效一体化导向，长期绩效导向和竞争优势导向

传统人力资源管理与战略性人力资源管理的差异性(续)战略变革管理活动中，应当特别重视：建立将收入与战略绩效明确挂钩的激励制度确保员工的个人能力与战略实施任务相匹配建立和谐的人际关系管理变苦革的凝挂聚力企业文坏化团队建凳设团队是魔能够充弹分体现条凝聚力吉优势的吐企业内谢部组织踢形式，炉传统科哲层组织付限制了蚂个人发托挥最佳怎绩效，耍团队却竿为企业团战略变呆革的实怠施提供枕机遇。第二节核平衡战略黄变革建立变众革环境问并提供过指导激发对霉话提供适铺当资源协调与统慕一项目确保信面息、活很动、政芳策和行血为的一亦致提供联换合创新讲的机会预期、确回认及解决闷人的问题让关键的顺多数作好按准备平衡计获分卡（盲Bal臂anc汁ed锅Sco弯re碧Car开d）作你为一种选新兴的肤绩效评铸价系统怒，在美钟国应用刮已近十泉年。它叙弥补了耳传统绩鹿效评价去偏重财秀务的不罚足，增跌加了评饺价企业机长期成够功驱动异因素的权新指标夫。因此蓬，自从杰哈佛大杀学教授采卡普兰亲（Ro困ber乐tS瞒.K供apl唯an）芽和诺兰途诺顿研象究院的幸执行长竟诺顿(见Dav晓id幸P.很No扒rto黎n)于狼199势0年代并初提出票以来，局平衡计贱分卡深拾受企业俱战略管饰理学术真界和企傻业界的妄关注。平衡计梢分卡的煎基本内石容平衡计分榴卡在战略荡中的应用平衡计称分卡的滑基本内拼容平衡计惑分卡是征指将企育业的使闷命和战励略转变疑为多种仙相互联植系的目合标，然邪后再把柄目标分患解成多地项业绩啊指标的左全面管序理系统子，从财都务、客黑户、内帅部业务盈流程、司学习和秋成长四伯个层面扮来评价抚企业的牲业绩。财务层印面财务业绩巡寿指标概括却了过去的枝容易衡量赵的经济结疑果，可以男显示出企刻业的战略成及其实施肾是否对改弱善企业盈催利做出贡职献。客户层垒面在客户层剩面，企业承要确定它具们的细分扭市场和目运标客户群心体，这些例细分市场席代表了企艇业财务目顺标的收入来尊源。客抹户层面榴的业绩山指标分雕为核心劳指标和造价值主啊张指标毙。内部业务陡流程层面贿（创新流铲程、经营胃流程、售执后服务流在程）每个企业启都有自己趣独特的创太造价值的定流程，实瓣施平衡计屋分卡的企宴业最好先贴确定一套真完整的内欺部流程价仗值链。内其部流程价侮值链的开缺端为创新搭流程，末笋端是售后崭服务流程影，中间部寺分便是经纲营流程。学习和成驶长层面财务、椒客户和绝内部业铃务流程啦层面的碧目标确晶定了企擦业为获副得突破插性业绩登必须在漏哪些方胸面表现克突出，涌学习和晶成长层遇面的目技标为其铸他三个先层面目神标的实现提供望了基础出框架，兰是前面坊三个层雄面获得色卓越绩睡效的驱弱动因素委。企业的颗学习和星成长主背要来自倾三个方焰面的资船源：员民工能力疼、信息剩系统能谨力以及烧激励、战授权和宏协作。财务层桃面我们怎么盾满意股东边？顾客层面顾客怎牲么看我杂们？内部业务耀流层层面我们必须巨擅长什么学习与成跳长层面