战略制定中的竞争情报工作

战略制定中的竞争情报工作

决策者需求分析——关键情报课题

产品分布商业情报（情报部门搜集和提供）公开信息、出版物信息（信息服务部门采集和提供）

分析性情报（竞争情报分析小组）10％20％70％全公司的需求/用户高层管理者企业运营需求战略决策战略规划系统性逻辑性深度广度远度情报产品3可能出现的不好的现象CI部门成了一个信息服务部门；CI分析人员埋头工作——“许多情况下，CI团队专注于传递他们认为重要的信息，而不集中在他们“用户”真正关心的问题上，这样生产出来的情报一般都被认为是“失败的情报”。

DouglasC.Bernhardt

《克服竞争情报用户和竞争情报生产者之间的障碍》CI人员被信息需求湮没，没有时间进行分析；4CI需要工作重点和起点企业非常关心的一个问题是竞争情报工作的重点应该放在何处——实践证明，成功的情报工作并非面面俱到，而是集中在企业运作的1-2个领域。一般而言，竞争情报的价值体现在6个方面：提供战略决策支持；提供战术决策支持；对可能出现的机遇或威胁提供早期预警；对竞争对手的动向进行监控和评估；技术跟踪与行业趋势判断；竞争环境监测与分析；

以上6个领域是竞争情报应该关注的重点，可如果面面俱到，成功的可能性会很小——如何正确找到工作重点？5答案

竞争情报工作需要确定工作重点、需要确立情报收集与分析开始之前的正确起点，就要首先正确识别与理解决策者的情报需求！企业的决策者需要CI提供决策支持（6个方面）；CI部门的资源与精力都是有限的（决策者的时间和精力也是有限的）。CI要在企业中建立自己的地位、取得决策者对自己的信任，就必须把有限的资源和精力运用到正确的方向，必须有自己的工作重点，必须保证自己的努力同决策者对CI的真实期望符合一致；在分析性情报的生产过程中，情报经理的角色，主要就是一名流程的规划者和管理者，而非“分析师”。——JanHerring6识别决策者情报需求的可能途径CI人员凭感觉、想象，捕风捉影；决策者主动找CI人员提要求；CI人员主动找决策者进行交流；偶遇？邮件往来？电话找人？定期交流？7决策者主动提出情报需求的一些前提条件

决策者了解CI部门的职能，重视CI工作并信任CI人员；

（愿意对话、交流，并认真对待）决策者清楚地知道自己的情报需求，并加以正确地表达；（情报用户比较成熟，已经对需求有所思考并能明确提出，从而交流能获得成果）决策者能够认识到自己在CI生产过程中的重要作用；（愿意分配时间给CI，就情报需求进行互动交流）决策者和CI之间有交流的渠道；（渠道稳定、畅通才能保证CI工作的长期顺利发展）只有形成了正式的、有程序有步骤的需求识别工作方法，才能够保证需求识别与分析工作的成功，不是偶然的，而是可以持久的！8

关键情报课题

（KeyIntelligenceTopics，KITs）背景介绍——中国观点情报研究程序课题选择信息搜集信息整序科学抽象成果表达成果评价研究课题的选择，是情报研究中的战略步骤；选题是研究工作的起点，往往关系到研究工作的成败。因为选题正确与否，不仅决定了研究的目的和重点，而且也决定了研究成果的价值和大小，甚至从某种程度上也决定了工作将采用的主要方法。选题的关键是做好情报需求分析。

——包昌火《情报研究方法论》

10规划与定向信息收集与服务情报搜集与报告成果发布分析与生产背景介绍——美国观点情报循环明确情报需求；启发分析思路；理清分析内容；寻找信息源；

情报生产流程从识别与优化各种各样的用户情报需求开始。在情报的世界中，这是头号任务，同时，它可以成为情报经理唯一的职责。一旦情报需求能够正确定义，传统情报循环的第一步是进行正确的情报行动规划以获取信息和生产必需的情报。一名有经验的情报经理将花费40%以上的项目时间定义情报问题、对情报活动的各个方面进行规划。——JanHerring11背景介绍——KITs方法的主要创立者KITs方法的主要创立者是世界著名的竞争情报专家JanHerring。主要职责：与政府官员及政策制定者一起工作，确保他们了解情报机构的能力并知道如何最有效地利用情报机构——高级客户经理工作内容：与重要客户进行沟通并了解其真实需求。结论：一般而言，当情报需求识别过程与识别工作进行得比较圆满后，通常就能产生“客户”需要的、有明确方向指引的情报搜集和分析操作。对国家情报课题（NationalIntelligenceTopics,NITs）这一情报需求识别方法进行改造，应用于企业竞争情报领域，发展创立了关键情报课题KITs方法。运用KITs方法识别并优先考虑Motorola高层管理者的关键情报需求。进行了大量的企业调研，在咨询工作中将KITs方法进一步发展、完善，总结出分析企业情报需求的一套方法和框架。协助多家企业设立竞争情报部门、设计竞争情报项目。美国中央情报局国家情报官；20世纪70年代早期－80年代Motorola公司情报部门主管20世纪80年代中期自己的咨询公司20世纪80年代后期至今12KITs方法介绍JanHerring:-KITs是一种程序化的或者正式的“管理（情报）需求识别过程”;-其核心是与公司的关键决策者进行互动对话;-互动对话的结果将提供进行有效的情报运作所需的焦点问题，从而允许CI项目的设计者和CI经理们决定如何为满足公司真实的情报需求配置资源、分配任务。13KITs方法步骤确定与接近情报用户；访谈与明确决策需求；提炼与生成关键情报课题；推进关键情报课题可操作化；评价与修正关键情报课题；14第一步：确定与接近情报用户确定你的KITs用户：企业的最高决策者、高层管理人员；企业战略规划与战略执行的专项负责人；企业核心业务部门的负责人；企业重要职能部门的负责人；部分经常参与企业战略决策的中层管理者；必需竞争情报支持的专业人员；一些判断原则：谁是决定企业走向何方的人？——决定企业大方向的关键决策者

企业的赢利主要来自何处？——企业挣钱的关键领域的关键人物企业竞争压力最大的是哪个环节？——需要对竞争保持高度敏感和快速反应的关键人物15

对多数CI人员来说，接近并直接访问企业的关键决策者并非易事。CI在企业层级结构中的位置、看问题的角度和出发点，都与决策者之间存在距离，这使得CI人员难以深入有效地理解企业内部情报用户的期望；同时，缺乏用户对情报的有用性与可用性做出反馈，也妨碍了CI人员对情报的生产与处理流程进行正确调整。这些，造成了企业中的CI工作与企业决策需求之间出现错位与误差，无法实现精确匹配。这不仅影响到CI部门的发展，更让CI丧失了其对企业而言应有的价值。所以，对决策与决策者进行认识，缩短CI与决策、决策者之间的差距，成为了CI工作的一大要务。

16职责差异事实上，当对管理者与CI分析师进行对照分析时，工作职责不同造成的行为矛盾使二者之间的差别非常明显。一方面，企业的决策者们在某种意义上是“被编程的”，他们做出决策，挑战风险。决策者的工作就是去追赶企业的远景，“不断把组织的注意力集中到下一个挑战上，然后是之后的下一个”，并让事情得以实现。这样，在有的时候就意味着“忽视一切消息”。他们追求的，是外部环境的一致、简单与稳定。可与此截然不同的，CI分析师的存在就是用精确的、相关的、时效性的与没有偏见的情报产品来支持决策，而也许这就意味着他们将发现并指出管理者们努力工作去建设、发展的企业内部或者战略行动计划中的瑕疵与盲点。17CI经理必须考虑的问题CI用户都是什么样的？能力？偏好？现有的假设？兴趣？目标？例如，公司老总同技术总监之间的差别？18接近你的KITs用户KITs宣传，争取理解与支持；（知识宣传组织培训使用预算与外力获得注意）引导用户进入KITs访谈，识别需求并培养用户；(主动出击形成规律及时反馈保证质量获取信任）让KITs进入用户的日常工作流程；召开定期的KITs例会；培养KITs文化；19第二步：访谈与明确决策需求访谈与情报用户进行直接的、面对面的、开放的、深入的和可信赖的交谈，是CI获知决策者情报需求的主要和关键手段。准备访谈提纲；使用调查表；20三个经辈典的问熟题经典问赵题一：倾遇到沉午默的经请理经典问题交二：遇到尚不能清楚浇表述需求咳的经理解释；案例说奋明；请求第帅三方帮未助；“告诉我关吃于一个特核定竞争者短或竞争态忌势的所有淹情况。”“我也说卫不清，但胸我看到时完我就会确删切知道我葬需要这种挥情报。”先集中橡精力帮蔽助决策恩者界定莫他们的宰情报需劲求；如果直絮接界定献不成功君，试着盘尽快给狠决策者耽提供C极I部门滩目前所枪能做出驶的、可页能相关巧的情报制课题的笋研究成钞果，用求这些结早果来帮棋助决策骨者确定胆其真实棕的情报龟需求；21经典问江题三：快遇到不通知道需乞求的经公理“你告诉益我，我需舰要什么样贷的情报。伏”拿出准备缠好的、C今I认为这提些决策者旦应该了解雀的关键情煤报课题内授容，例如邮：竞争者—证—列出几注个正在崛工起的竞争石者竞争态练势——侄CI人庆员已经教开始关非注、正拥在发展矩的竞争泛态势；竞争战略愿——行业岩内其它公隙司已经开符始使用而搏本公司尚妄未使用的羡新的竞争打策略；22访谈注意在提供建真议的过程懂中，CI人员可以亦提出任何特自己了解虎的、与竞浑争相关的KIT内容，贞但应避植开自己汪公司的惑问题或虫课题。中因为CI人员被认烦为是竞争华情报专家拍，是监视秀企业外部至环境的哨爽兵，这就挽是为什么巨决策者看认中CI的分析啊结果和咱建议的换原因。访谈不榴仅是了虚解需求斯的过程决，也是分与用户使建立感据情、建被立信任剑的过程蒙。访谈争的结果绑将提供冒最后形恩成情报强研究课消题必需证的原材分料，而间决策者缴看待问裁题的视壶角将提犬示CI架人员宝是贵的分醋析思路本，看到移不为人魔知的问毅题和价临值。决策者是调非常宝贵滚的内部情秩报源。23第三步：咸挖掘与生乒成KIT战略决策暖/行动KIT早期预伴警KIT市场关键漂参与者KIT战略KIT战术KIT决策功能不同决策地位不同CI以瓣访谈结钳果为原借材料，刘整理、睡提炼形尘成情报障研究课托题。在蛇此过程恰中，首轨先可以六按照三讯种决策挨功能对丢决策者宜的需求脸信息进但行归类灾处理。24决策功能疼不同的K裂IT(1恋)战略决娘策/行疫动KIT>35危%“识别和满井足管理层浮制定决策产和行动计鉴划的具体舞情报需求劫是衡量情逐报价值最暑明显和最售切实的标胡准。为重纠要的商业策决策和行越动提供有缝用和有影督响的情报错是这一类绳型情报的义任务。”墙——Jan.猴P.著Herr森ing早期预警KIT>20愚%－特别强喘调那些静管理层枝不愿为握之感到焰吃惊的毯行动与佩课题；－将决策闭者尚未分归析清楚的僚担忧转化防为潜在的娇商业行动拍，并启动排偶然的行秘动计划；－一旦液成功可济以为组距织带来们巨大价减值，提情高CI沾威信；－对很货多企业民而言往支往是新岗的，有顺教育意底义；25决策功还能不同在的KI太T(2绕)市场关葬键参与址者KIT<30%－为所有涌决策者提卫供一个共般同的理解繁平台；－内容需的可执婶行性小抹；－希望钢限定在她几个最跃重要的茄目标对本象身上罪；总结：三个分类释不是互相雕排斥的；战略决折策/行个动KI泻T价值雕最大；泳早期预申警KI稻T效果掀最显著宵；CI经理型在管理企稠业所有可绵能KIT释项目时，振同时就是足在管理用纹户的情报政期望；26决策地位昌不同的K水IT(1宅)战略KIT与战术KIT“通过设夕计一个竞仆争情报流柔程以协调驰战略和战寄术情报，两公司不仅既能够满足潮经理和雇揪员具体的毙决策需求茶，而且该洗公司在战吊略和战术纲行动中也箱能够保持跪内部的一略致性。”顽——Cynt窜hia院E.M倡iree粮,Jo僵hnE蔽.Pr扛esco妇tt战略KIT与战术KIT的协调－CI分析师个素人工作范坛围内的局医部协调；－CI部门共同隙来完成的莲全局协调笋：（团市队、竞争应情报人力淘资源配置醒、互动、枕规划流程懒、网络五描大机制）币；27决策地怪位不同嫂的KI肉T(2呢)提供战保略KIT情报产品答的同时提胃供相关战砍术KIT内容，采充实了价战略研浪究的内哨容，帮劲助战略窃决策者湾切中实呆际、紧皆贴市场浪变化制验定战略偷规划。战略KIT情报将帮宏助战术决虑策者理解旬上层的战屑略规划意枪图。大环庙境、大趋列势的背景扮信息使得驻战术决策辩者在制定买战术时，炊尽可能从炎备选方案雕中选择有为助于实现乒长期发展抬的短期战大术。第三种氧益处，草企业实颜现了整垮体战略埋与局部财战术的浅内部一汤致性，牧减小了夫内部转嫁换成本船，提高笋了企业竹整体的娱协调一括致，增修强了企苏业的综愧合战斗行力。28挖掘与饲生成K晓ITKIQ待s:（Ke蔽yIn各tell连igen泉ceQ红uest耀ions厅)关键情报遍问题混或愚关键情信报提问指用户津需求中卷真正重郑要的那册些情报提问与情报需求；一种对KIT进行细化材分析的情报工具；“KIQ悬s常被勇应用于夫对KI剪T进行押分析，辰以及根裙据一个弹KIT酱项目的咸关键要湖素对K再IT进罪行理解迅与挖掘耻，同时偷决定相砌应的情栽报操作选类型。众——J底ohn李No伞lan29两种情况情况一：从用户舌提供的大滴量零散需片求信息中疾提炼出关理键情报问脾题,之后傻进行聚类袖合并，生这成研究课猜题。用户情报提问&情报需求一个KIT相关KIQsKIT规范化筹处理聚类30用户情报提问&情报需求一个KIT相关KIQsKIT情况二情况二：对用户扑直接提出旨的课题，盟使用关键燃情报问题击进行分析孔和解构，损细化为便俯于操作的吧具体问题妥，进而展宗开后续情丸报操作。31第四步：宜推进KI易T可操作仰化分类；排序（重要性，闲时效性）；合并（增加、删淹减）；讨论（CI人执员相互筑之间讨仁论；C网I就确另定的K喜IT同求用户讨宇论；K晕ITs饮例会上敲用户之魔间、C漏I同用洲户之间勇讨论）一次KIT数量多舍；内容可能央重复；重要性不质一致；二次KIT数量少吨；内容准确折；排序处馋理32第五步：充评价与修悟正KIT两个方独面CI所确添定的情报生研究课题毫是否真实灶、准确地热反映了决鞭策者的情些报需求；（还包茅括访谈桶的方式赛问题担时伪间等）课题最芝后产生汤的情报羡产品是蜡否可信握、可行根，表达爆形式是傅否容易怕理解，咸使用效洽果如何；33识别决伸策者需狭求的K时ITs禽流程确定与接近情报用户访谈与明确决策需求评价与修正KIT推进KIT可操作化挖掘与生成KITKITs星工作流程抛图34更进一步怎！定期询问

KIT内容进入KITs用户工作计划召开KITs例会KITs交流文化的形成CI基础薄弱的企业CI基础良好的企业KITs宣传教育KIT般s用户古接近步弱骤示意偶图这不是一陷个KIT哲s环节暮就能够完窃成的工作数！35召开KI购Ts例会当独立K主ITs访溪谈已经比雷较成熟，施供需双方倦能够正确速交流与理摘解，决策狮者认可K牺ITs访暮谈后，C丘I人员可累以尝试召糕开定期的僵KITs望会议。会议参与康者和内容业务比较嘉相关的K枝ITs用尿户，交流鹊情报需求昼。会议成娘果决策者们饱除了继续才与CI人伶员进行广偷泛、深入蜘和开放的汽交流外，伯相互之间命也有了兼再具“正式碎”与“非专正式”色落彩沟通的陆可能。由断于决策者确们所在的释层次相近违，都有丰绸富的经验前与阅历，槽对行业和老企业都有腾各自深刻愈的理解，座考虑问题施就有了另棕一种共同犹的新高度迁。此时，欢决策者之敢间彼此的厌信息沟通穿、思想碰脚撞，将可山能产生比泄单纯的C呢I用户与违CI人员固之间的交况流更大的禽成效。于是，仆KIT劝s开始掠创造出撒一种进偶行沟通学与交流缸的良好翠氛围，厦一张以置CI部拢门为枢衰纽、辐筋射企业犯全体关欲键决策细者的正被式情报网络开始形成型。36培养K孔ITs波文化培养KI迎Ts文化狡将在CI雪与用户之丽间形成真行正韧性和跃强度都满夺足需求的乏关系纽带盲。如果定敢期KIT醋s例会的幅良好效果匆能够得到洁保持与增湿强，CI委部门在企老业中的地迹位与影响筛力无疑会议得到极大册的提升。觉只要CI膛保密条件淹允许，应隐该有越来耕越多的决桑策者愿意浪参与到这透样的KI罚Ts例会霸中来，倾洗听同事们返独特的见结解、CI渐人员精辟挂的分析，悉同时也发贼表自己的楼看法，修内正自己的怎偏差，获币取大量的栽情报与知秆识。于是拢，一种全乞公司范围绣内的KI膀Ts交流稼文化开始撒形成，重竿视竞争情滚报的CI思文化得到慕大力发展县，正式情忠报网络的含运行获得卖了源源不糊绝的需求释驱动力。37KITs寺实现策略CI运作阶机制；用户培徐养；竞争情删报领导萍；38CI运作托机制主动模仅式：关键情械报课题同基础塌重要客乔户的常扒规会议—帮助他们财识别与定功义情报需桑求；－是对以顾前的/正拖在进行的耻工作的反司馈机制；－协调用杀户需求与谨相关行为谎；好处－可以喊对情报宾活动进