员工绩效考核管理流程

员工绩效考核管理流程

员工绩效考核管理流程

1目的为加强公司员工效考核管理工作指导、监督管理，保证个公司员绩效考核工作顺利、效地进行；时，提高员队伍素质激励员工持续改进，现员工目标公司战略目的同步达，特制定员工绩效考管理流程。范围本流程适用于司各部门式员工的绩效核管理工作定义绩效管理是企业管理者通过一的方法和制确保企业及子系统（门、流程、工作团队和工个人）的效成果能够企业的战目标保持一致，并促企业战略目实现的过程绩效管理管理者与员工之间在标与如何实目标上所达共识的过、增强员工成功地达目标的管理法以及促进工取得优绩效的管理过程。绩效计划——效计划是被核人和考核双方对员工应该现的工作绩进行沟通的程，并根沟通的结果订立正式面协议：岗绩效目标与效考核体。绩效计划的核心就制定岗位的效指标，通以关键绩指标（KPI）计划和重点作计划的形表达（参见件1《个绩效计划与考核表3.3绩效考核—绩效核是指公从上级的视角，对员工一定时期内作能力、工态度、工业绩等方面进行的全、客观的评。职责

各部门最高负责人的职责：负责部门考核工的整体组及监督管理负责检审核调整本门各级考人员的考核分结果；

负责处理本门的关于绩考核工作申诉；负责对本部门考工作中不规行为进行纠和处罚。

各级考核人（即被核人直接上）的职责：负责帮助员工定阶段工作划和考核标；负责所属工的绩效考评分；负责所属工的绩效面，并帮助员制定绩效改进措施和划。各级被考人隔级上级职责：负责与员工行隔级面谈处理申诉；负责对员工绩考核结果进终审，并将审结果反馈人力资源门。

人力资源部职责：4.4.1负责对部门进行效考核各项作的培训与导；负责各部门效考核过中面谈、考核评定、审调整、汇总环节的监督检查；4.4.3负责协调、处理各人员关于绩考核工作的诉；

1员工绩效考核管理流程

负责对各部门月、季度、半度、年度考工作情况行通报；负责对核过程中不范行为进纠正、指导处罚；负责为位员工建立效考核档，作为奖金放、工资调整、职务降、岗位变等的依据。流程见件：员工绩效考核管流程图。6绩效核程序

制定个人绩效计划：6.1.1部门主管应提前告员工该部下阶段的工指标、工作重点和标，并由其接上级与员共同制定人的绩效计划；中层以上管理人的绩效计划，须包含队建设、员工指导与权等方面的关内容和工目标，且重不低于

。员工必须在考核期月日前，完成个绩效计划并提交给接上级。

直接上级在考核首月15日前，针对员工在考核期的主工作任务、核标准、重、资源支持承诺等内容进行审，并由部门高负责人责审批。各部门迟于考核期月日前，将《人绩效计划考核表》原交给人力资部门审核并档，同时复印件发给员工本人行。实施绩计划：员应严格按绩效计划开工作，如考期间内因岗外部原因要大幅度调整绩效计（如：权重于20%的作任务取或新增；有任务权重减超过，工与直接级应及时确计划的更改，并重填写《个人效计划与考表，经过审核、审等程序后，为后续的工指导和考核据。工作过程中，直接上应跟进员工效计划执行过程，就效问题与员工保持持的沟通，为属员工提供要的工作导，并应定期（建议少每月一次与下属员工计划执行况进行回顾和沟通，助员工分析解决执行中问题，同应注意做好与员工绩有关的工作录。效评定：员工自评：

6.3.1.1考核周期结束，员工应照《岗位说书》和考核期初制的《个人绩计划与考核，先我评价实际绩完成情况工作表现和力等方面，填写《个绩效计划与考核表》《能力态度价表》中相内容，提给直接上级。

考核定：

6.3.2.1员工的接上级依员工的

《岗位说明个人绩效划与考核《力态度评价》中的要求，考员工自评相关人员（工参与项的负责人、矩阵式组织虚线上级、部客户、合伙伴等）意见，对员工在本考期的实际业、工作表现能力等方进行评价，并将员工绩考核结果提部门最高负人。

6.3.2.2部门最高负责人要据部门整体作完成情况以及对所员工的了解情况，对属员工考核级进行审核适当调整工绩效考核等级。审调整应尊重工直接

2员工绩效考核管理流程

上级的考核结果，等调整要在与工直接上级分沟通交后进行。6.3.2.3员工的效考核评结果应于一考核周首月15日前完成，并报人力资源部。考核序：

6.3.3.1公司统一采用态分布法对工进行区分具体比例下（请根据最终确定更新）级优秀符合要求需要善例10~20%6.3.3.2各部门整体的考等级应在271的比基础上灵活握，例如：前(优)可无后要改善；有必有后；少后少前，且后少于前的二之一。

6.3.3.3人数少于10人的部门，需要其他部门并排序，并共同的隔级上级按照比例给考核等级

6.3.3.4几特殊人员考排序规定：(1)处于试用的新员工不参与绩考核；(2)新转正员工转正满2个月及上的人员参加绩效考与排序，转正不2个月的员不参与效考核与序；新员转

正时间以人资源部门审时间为准；(3)调岗工：员工的考核结果应合考虑调出调入部门的见，并在核期内工作时间超过半的部门参排序，参加序部门的接上级负责与员工进绩效面谈，入部门直接级对员工新考核周期内的绩效划和能力发负责；(4)休假人员：考核内休假不到一半间的人员，要参加绩效核与排序休假超过一半时间的员，参加绩考核，但不加排序；

(5)考核期内离职人员可根据工作要进行提前核，不参排序。绩效反馈面谈：

部门做最终绩效评结果后，直接上级须考核过程的效时间内组与每一位考核员工进行绩效面，面谈时间少于15分钟，时直接上级写《绩效面谈录表（参附件2双方共同字。

绩效面谈主要的是肯定成，指出不足提出改进见和建议，帮助员工制改进措施并馈下一个考周期的绩计划等。对于考结果为“需要改善”员工，必须绩效面谈时实通知其考结果、说明因及处理意，对上述容必须保留书面记录并由员工本签字确认。人力资源部门绩效面谈的行情况不定进行抽样检，对没有规定执行绩效面谈的门或人员，情况给予通批评和考成绩降级的处理。效考结果的应用人资源部门应每位员工建考核记录档，考核结果作为奖金放、评选先进、工薪利、职务升、岗位调整考核辞退工作的重

要依据。绩效奖应用：

3员工绩效考核管理流程

6.5.2.1绩效考核结果员工绩效奖相关；

6.5.2.2考核级与个人效系数的对关系如下请根据最确定的更）等级优秀符合要求要改善比例10~20%5~10%个人效考核系数（Q值）1.56.5.2.3休假超过一半时间人员，不参加考核序，其个人效系数为1；

6.5.2.4转正不满个月的人员不参加考核序，其个人效系数为。6.5.2.5绩效考核辞：通过绩效核，被证明以胜任本位工作，经过在岗培和调动岗位仍难以胜任，给予“考辞退”处理；另如因司无空缺岗可供调配或当事人不从公司重新安排工作位的，亦给“核辞退”处理同时解除动合同。6.6绩效考核申诉6.6.1员工如果对期绩效考结果持有重大异，可以采取面形式（请附件《工绩效考核申诉表向人力源部门提出核申诉。

人力资源部门在接到工申诉后，对员工申诉容进行调。对于申诉事项无客事实依据的仅凭主观臆的申诉不处理，并向申诉员工释原因。6.6.3对于受的申诉，政管部门负责安排员工级上级面谈间。6.6.4员工隔级上负责与员工进行隔级谈，处理申，并对员工效考核结进行终审。人力资源部参与员工隔上级与员工隔级面谈力资源部门员工隔级上的终审结果知员工。

人对于

调整绩效考结果的申诉如果影响排的正态分，人力资源部门通知考核排序人新排序，并结果在人资源部门备案。7流程关键指标N/A参考文N/A附件件1：个人绩效计与考核表附件：绩效面谈录表附件：员工绩效考核申表

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