第一章企管理咨询概论

管理咨询ManagementConsulting李笑一E-mail:Tel:第一页，共一百零五页。引言2W1HWHY——为什么学WHAT——学什么HOW——怎样学第二页，共一百零五页。WHY—课程目的了解和掌握有关企业管理咨询的基本内容掌握企业管理咨询的过程和一般方法了解和掌握几种常见的管理咨询学会运用所学的知识来对企业管理咨询案例进行分析和评价第三页，共一百零五页。WHY——咨询价值个人能力的全面提升整体考察、统筹协调的能力：学习过的经济管理知识的整合培养商业敏锐性和洞察力：知识和经验的积累培养系统地发现问题、分析问题和解决问题的能力：第四页，共一百零五页。在你所学习和工作的领域，你的能力在哪个层次？你永远是学生！学会倾听和记录！第五页，共一百零五页。建立能力的动态过程第六页，共一百零五页。想成为大师吗？给你全部的模板，你就能做出漂亮的PPT吗？给你100份麦肯锡的咨询报告，你就会做咨询了吗？不要成为使用工具的机器，要学会自己思考第七页，共一百零五页。实践了，才知道差距；实践了，才有体会第八页，共一百零五页。WHAT—课程内容人力资源市场营销财务管理组织

管理咨询概论管理咨询程序及工具战略管理第九页，共一百零五页。HOW——课程学习方法精读经典著作，领悟精神泛读前沿、最新信息：杂志网站掌握基础知识、方法、技巧积累实战经验第十页，共一百零五页。（一）经典著作书名作者与出版社核心内容《管理咨询》——优绩通鉴（ManagementConsultancy）[英]菲利蒲.萨德瑞中国标准出版社全面系统的介绍当代管理咨询业的发展历史与未来趋势，咨询程序与技术、管理咨询业的管理模式与特色《麦肯锡方法》

（TheMckinseyWay）

[美]埃森.拉塞尔华夏出版社系统而深入的介绍麦肯锡咨询的模式与方法；即以数据和事实为依据；以假设为导向；以严格的结构化为过程的三条铁律《麦肯锡意识》

（TheMckinseyMind）

[美]埃森.拉塞尔著华夏出版社系统而深入的介绍麦肯锡解决问题的理论模型与框架，集中讨论了咨询过程中的三个核心部分——问题的解决、方案的陈述以及各层次的管理，描述了麦肯锡团队的工作模式。第十一页，共一百零五页。《麦肯锡分析》

（TheMckinseyAnalysis)

[美]丹尼尔.科勒兹海南出版社系统而深入的介绍麦肯锡问题导向的4W思考模式及决策框架，描述了麦肯锡的群体决策及独立决策的过程。《咨询绩效评估》（Theconsultant’sScorecard）[美]杰克.菲力普斯上海远东出版社系统介绍咨询的价值及其衡量标准，对如何提高咨询业的绩效，并对咨询项目进行有效管理提供了具体方法。《咨询业在中国》李靖主编企业管理出版社对国内外咨询业的现状及其发展进行了较为清晰的概括和总结。《高盛文化》(GoldmanSachs)[美]里莎.埃迪里奇华夏出版社系统介绍投资银行咨询公司的发展史，揭示其内在运行机制与文化特性《智力产业》

[英]马克.斯科特机械工业出版社揭示智力产业的发展历史及其趋势和市场前景第十二页，共一百零五页。参考书目1.丁栋虹.管理咨询.清华大学出版社，2006２.杨世忠主编.管理咨询(第二版).首都经济贸易大学出版社，2005.３.张文泉编.管理咨询与企业诊断.中国电力出版社,2006.4.企业管理咨询实务与案例分析管理全国管理咨询师考试教材编写委员会企业管理出版社第十三页，共一百零五页。（二）报刊网站第十四页，共一百零五页。（三）基础知识、方法1、企业管理知识经营战略、市场营销、生产管理、资本运营管理、人力资源管理等2、经济学知识3、社会学、心理学等知识4、基本的分析方法和工具（SWOT分析、波特五力量分析、PEST分析、波士顿矩阵、价值链分析）

第十五页，共一百零五页。（四）实战—课堂讨论要求1、组长要认真组织讨论，讨论要尽量围绕问题进行，避免跑题或走题。2、小组每位成员都要发言，在某人发言时，其他成员要认真倾听，不管是否同意某人的观点，都不要随意打断对方，要让每一位成员把自己的观点表述出来。3、组长要指派专人进行记录，记录员要认真记录小组成员的发言。待小组成员都发表意见后，小组成员再来讨论、归纳本组主要观点。4、选派本组代表进行班内汇报。第十六页，共一百零五页。实践教学的目的目的：其目的不在于寻找“标准答案”，而在于培养感觉能力和反映能力。5个目标：明白经理们该做什么，不该做什么。观察不同行业、不同背景的企业经营活动和技巧。为企业诊断提供实例。摆脱对权威教授和教科书的依赖。强迫深入不同行业、企业，走出象牙塔，融入真实的商界。第十七页，共一百零五页。考核方法选择题成绩考核平时考核（30分）期末考试（70分）出缺勤10%课后作业10%案例分析１０%案例分析题简答题第十八页，共一百零五页。第一章管理咨询导论学习目的与要求1.掌握企业管理咨询的含义与作用2.了解企业管理咨询的特点3.了解企业管理咨询的各种类型4.了解企业管理咨询的产生与发展5.掌握企业管理咨询师的职业规范与职业道德第十九页，共一百零五页。关键思考点什么是管理咨询？其核心要点是什么？管理咨询的顾客是谁？它向顾客提供何种产品与服务？企业为何需要管理咨询？管理咨询业是否是一个值得投入的职业，要成为一个咨询专家，其素质与职业规范是什么？中国企业管理咨询的现状及其展望第二十页，共一百零五页。一、关于管理咨询的若干观点针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。它一般包括确定和考察相关的问题以及/或者机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。

——英国管理咨询协会（MCA）第二十一页，共一百零五页。关于咨询的若干观点由独立的和外部的专职人员，或组成咨询公司的一群人员，为了一定的费用而提供的服务，他们帮助经理分析和诊断管理和经营中的问题。

——美国管理咨询公司协会《管理百科全书》第二十二页，共一百零五页。关于咨询的若干观点所谓经营诊断，是指调查企业的实际经营状态，诊断经营方面的问题，提出具体的改善建议，或者在此基础上对改善建议的落实给予指导。

——日本经营学家占部都美《经营学辞典》第二十三页，共一百零五页。关于咨询的若干观点管理咨询是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的，专业性的服务。

——国内学者的观点第二十四页，共一百零五页。二、管理咨询的含义管理咨询：指由咨询专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析、找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性的提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施以提高客户绩效的智力服务过程。第二十五页，共一百零五页。说明：1．管理咨询参与者？是由理咨询专家和咨询客户共同参与。2

．建立在企业有需求、自愿的基础上。3．管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。4．管理咨询是高智力服务型活动，为客户提供管理知识和技能。（没有中介）第二十六页，共一百零五页。管理咨询的参与者

被诊断企业被诊断企业人员

提出诊断建议的单位或个人企业现实投资者企业诊断的潜在投资者企业经营者企业的执行管理者企业的经济监督者企业的其它利害关系人管理咨询的需求者供应者被诊断企业与人员第二十七页，共一百零五页。管理咨询内容脑肝

肠胃肾神经骨骼消化系统战略战术决策(方针模糊甚至错误、决策能力不足)眼睛(近视)信息反应(对外部环境变化的察觉与反应能力)收益能力(收益外流、资源运用闭塞、资源吸收、消化不良等)管理制度(信息的上传下达、策略方针的贯彻)业务组织(通过组织结构调整适应外界变化)人员和物资的新陈代谢(设备老化、元老阻碍等)高血压脉搏不规则心脏风湿症胆固醇心脏资金周转(收支不平衡、资金调度、贷款呆帐、不良资产过多)第二十八页，共一百零五页。企业执行管理者与诊断内容战略决策信息反应收益能力管理制度人员和物资的新陈代谢组织部门

资金总裁计划发展部信息中心营销部门财会部门人力资源部门企管部决策系统第二十九页，共一百零五页。

管理咨询的核心要点产品服务：问题——方案——辅导实施合格的、独立的专业人员或组织（外脑）服务对象：企业或企业家咨询的本质是服务

合格的、独立的专业人员或组织以创造性的知识和智慧产品去满足客户（企业和企业家）的需求。第三十页，共一百零五页。管理咨询师的报考条件1、取得经济学或管理学类专业大学专科学历，从事管理咨询及相关业务工作满6年。2、取得经济学或管理学专业大学本科学历，从事管理咨询及相关业务工作满4年。3、取得经济学或管理学类专业硕士学位，从事管理咨询相关业务工作满2年。4、取得经济学或管理学类专业博士学位，从事管理咨询相关业务工作满1年。第三十一页，共一百零五页。5、取得非经济学或管理学专业上述学历或学位，其从事管理咨询及相关业务工作年限相应增加2年。6、通过全国统一考试取得经济师，会计师资格证书或经济类职（执）业资格证书，从事管理咨询及相关业务工作满1年。统一考试大纲、统一命题、每年的第二季度。第三十二页，共一百零五页。《企业管理咨询实务》：90个单选、30个多选《企业管理咨询案例分析》：5个，25-35分科目的合格标准均确定为90分（试卷满分均为150分）。考试分2个半天进行，《企业管理咨询实务》科目考试时间为3小时，《企业管理咨询案例分析》科目的考试时间为3.5小时。第三十三页，共一百零五页。思考：成为管理咨询客户的条件？第三十四页，共一百零五页。管理咨询客户是由一个个有管理咨询需求的法人构成。需要具备三个条件：一是有管理咨询的需求，但自身缺乏能力或精力进行改革、优化；二是有财务支付能力；三是与咨询机构签订咨询服务合同或协议。第三十五页，共一百零五页。思考：企业为什么需要进行管理咨询？第三十六页，共一百零五页。三、管理咨询的作用1．预防作用。（综合诊断，发现不足和需要改进的方向，避免问题）2．纠错作用。（查清问题及原因，针对性地提出纠正措施）3．改善作用。（找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收同行有益的管理做法）4．创新作用。（管理创新，在提升管理水平的同时，实现新的目标）第三十七页，共一百零五页。企业发展出现问题企业内外部调研找出问题分析问题解决问题企业诊断第三十八页，共一百零五页。思考：企业何时需要管理咨询？第三十九页，共一百零五页。一天上午,某民营企业A公司的老总刚走进办公室，该公司人力资源部经理便急匆匆地走进来汇报：社会劳动保障局来人了，要求了解公司的加班及加班费支付情况，并要求调看相关的工资发放凭据，还特地提到了刚刚被公司辞退的生产部经理×××的加班情况。汇报完，人力资源部经理一脸的紧张和无奈，大有等候老总发落之势。原来，这家公司老总对前生产部经理的工作感到很不满意，几日前便让人力资源部解雇了他，这个生产部经理离开后便一纸状告到了当地社会劳动保障局的劳动仲裁委员会，诉称该公司只给他发放了正常的上班工资，对他的加班未支付任何报酬，要求劳动部门伸张正义，督促该公司依据劳动法的有关规定补发其在该公司工作期间的所有加班费。劳动部门经过调查了解和查阅有关凭据，认定该公司前生产部经理的诉求成立，并最后成功督促该公司将加班费2万余元补发给了该公司的前生产部经理。事情过后，A公司老总大发雷霆，责怪人力资源部经理无所作为，害得公司处处被动，利益受损。第四十页，共一百零五页。公司在发展初期，老总身先士卒，不怕苦不怕累，那班跟随老总打天下的员工都是远亲近邻、朋友加兄弟，虽然文化程度不高，但都能吃苦耐劳，任劳任怨，不管白天黑夜，招之即来，来之能战，根本不分是当班还是加班。所以当时根本就没有加班和加班费的概念，老总有时高兴就请大家一起聚餐什么的，公司上下也是其乐融融。当公司发展壮大后，加盟公司的各种员工越来越多，各种管理思想和员工需求也交汇在一起，老总也开始接受一些新的观念，思想上也开始认同加班应该支付加班费，并要求人力资源部拿出一个加班及加班费支付管理办法。人力资源部根据劳动法的规定，拟订了一个比较规范的加班及加班费支付管理办法，老总也认可该办法的大部分内容，但不同意给中高层管理人员支付加班费，只同意给基层管理人员和一线员工支付加班费。并授意人力资源部想出一个应对不支付中高层管理人员加班费的办法，按照该老总的说法，是“既不违法，又可以不支付加班费”。人力资源部苦思冥想，最后想出了“瞒天过海”的一招：在中高层管理人员的劳动合同中加上一条“工资报酬已经包含加班费”。第四十一页，共一百零五页。外部形势1）新经济时代市场规则的变化与企业的咨询需求——企业持续的竞争优势的获取

全球化一体化

信息网络化

知识与创新

组织变革与速度

市场竞争环境的急剧变迁第四十二页，共一百零五页。内部形势（2）企业的可持续性发展与咨询需求企业和企业家在经营管理中必然存在着有限的理性和有限的有限的知识信息，也就必然需要外脑支持；企业核心专长与核心竞争力的培育，越来越依赖智力资本的优势。（人力资本、客户资本、结构资本）第四十三页，共一百零五页。（3）企业的成长阶段中的持续转型及成功的超越与咨询需求。企业家与企业对成功的超越需要外脑提供知识智慧性服务，需要借助外力持续不断的变革与创新。第四十四页，共一百零五页。四、管理咨询的特点1．科学性——赖以生存的根本2．创新性——生命力和活力的源泉3．有效性——存在的基础和前提4．独立性——客观、中立，独立的见解5．合作性——必要条件6．长期性——过程、效果的显现第四十五页，共一百零五页。五、管理咨询的业务分类1、按咨询对象分：企业管理咨询（90%）事业单位管理咨询（上升趋势）社会团体管理咨询政府机构管理咨询（区域发展规划、招商引资）第四十六页，共一百零五页。课堂讨论：假如你是管理咨询师，请你为燕郊开发区的发展做出战略规划？第四十七页，共一百零五页。 2、按范围划分①综合咨询：就是从企业经营管理的整体出发，对各个因素和环节进行全面分析研究，提供系统建议和对策的诊断。②专题咨询：就是对企业某一突出问题和矛盾有针对地进行专门分析研究，并提出改善对策。又分：战略、营销、信息等多种诊断。第四十八页，共一百零五页。专题咨询案例——红罐王老吉品牌定位战略

2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。

而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？

第四十九页，共一百零五页。成美营销顾问公司诊断分析现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱

现实难题表现二：红罐王老吉无法走出广东、浙南。

现实难题表现三：推广概念模糊

第五十页，共一百零五页。咨询结果

淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；

3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；

“王老吉”的品牌、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑。

第五十一页，共一百零五页。第五十二页，共一百零五页。3、按合作方式分类：项目咨询：管理咨询机构与客户就某一个特定问题而确定的目标明确、周期固定、系统性较强的一种合作方式。长期咨询：管理咨询机构与客户达成的，在一个较长的周期内根据客户的管理需求随时提供具体建议的合作方式。第五十三页，共一百零五页。4、按企业类型分类1）中小企业的管理咨询2）大企业的管理咨询第五十四页，共一百零五页。中小企业的管理咨询常见问题(一)“语言”或“沟通”问题。(二)所谓“管理提升”的误区(三)与生命周期特定阶段相伴的问题(四)发展的问题（将企业的“成长”、“成熟”与企业的“壮大”或“规模扩张”？）(五)基础管理问题（研发、生产、质量、成本）第五十五页，共一百零五页。案例分析某管理咨询人员为某个仅有20余人的企业提供管理咨询服务时发现，企业中一切都乱糟糟的，同时企业也没有健全而成型的部门设置，管理规章制度不但少而且还支离破碎。因此，管理咨询人员在管理咨询方案中提出：拟通过专业化、正规化、标准化来提升该企业的管理水平。请问此管理咨询方案是否应该采纳，为什么？第五十六页，共一百零五页。产品生命周期(productlifecycle)，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。进入、成长、成熟、衰退阶段第五十七页，共一百零五页。进入、创业阶段的主要任务是生存。成长、聚合阶段的主要目的是发展。成熟、规范化阶段是规则、程序和控制系统的建立和使用的阶段。衰退、协作阶段的主要任务和最大的挑战都是如何再创企业的活力。第五十八页，共一百零五页。大型企业的管理咨询的问题(一)大企业的控制和运转方式(二)权力结构对咨询的影响(三)咨询建议或方案的高标准大企业一般都会期待咨询的成果以正式的报告或方案的形式提交。(四)推行变革的困难第五十九页，共一百零五页。六、管理咨询的历史发展19世纪90年代土木工程咨询1896年泰罗的效率顾问咨询，后来在美国逐渐的扩展。20世纪40年代集中于生产现场的改善方面的咨询。后逐渐扩展到企业的管理的各个领域二战后，管理咨询服务逐渐朝向企业的发展战略方向，并且服务对象从一般的企业发展到政府等公共管理部门。20世纪70年代，亚洲国家也开展了管理咨询业务，许多国家的管理咨询业迅速发展。到80年代，企业管理与经济国际化、信息化发展相结合，注重知识管理咨询1、世界管理咨询的发展历史第六十页，共一百零五页。2、我国的管理咨询发展历史（1）、1979年的中华企业联合会率先把企业管理咨询服务从日本引入中国；（2）、1992年国家加大对经济发展的投入，刺激了经济的发展，同时也带动了管理咨询服务的发展；（3）、21世纪初，中华企业联合会积极组织国内外有名的管理咨询公司一起交流、探讨，促进了我国管理咨询的发展；（4）2005年中国企业联合会加入国际管理咨询联合会，并积极组织了国家管理咨询师职业水平评价标准和方法；第六十一页，共一百零五页。六、管理咨询的发展状况与趋势(一)国外管理咨询的发展状况与趋势第一阶段：19世纪70年代至第一次世界大战前——初级阶段

第一代管理咨询公司于1870年到1914年间诞生于美国，当时它们所扮演的主要角色是帮助制造企业提高生产率和效率。1886年，世界上第一家管理咨询公司诞生在美国波士顿，是由麻省理工学院阿瑟·李特(ArthurD．Little)教授创建的。第六十二页，共一百零五页。第二阶段：第一次世界大战至20世纪60年代——快速发展阶段。

1926年，美国西北大学的会计学教授麦肯锡(JalliesO．Mckinsey)创建了著名的麦肯锡咨询机构。第六十三页，共一百零五页。64全球最大的战略咨询公司—麦肯锡咨询公司麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。1926年由麦肯锡成立，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。麦肯锡在全球52个国家有94个分公司。麦肯锡中国分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，共有40多位董事和250多位咨询顾问。

第六十四页，共一百零五页。65麦肯锡公司的服务客体：总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。业务范围：为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。集中于客户可以量化的业绩改进，(改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。)咨询重点高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。第六十五页，共一百零五页。美国兰德公司兰德公司(ResearchandDevelopment,简称RAND）美国非盈利性的研究和咨询服务机构,主要对国家安全和公共福利方面的各种问题进行系统的跨学科分析研究。1948年由福特基金会提供资金正式成立。总部设在加利福尼亚州。兰德公司是美国的一所智库。在其成立之初主要为美国军方提供调研和情报分析服务。兰德的长处是进行战略研究。它开展过不少预测性、长远性研究，提出的不少想法和预测是当事人根本就没有想到的，尔后经过很长时间才被证实了的。第六十六页，共一百零五页。朝鲜战争前夕，兰德公司组织大批专家对朝鲜战争进行评估，并对“中国是否出兵朝鲜”进行预测，得出结论"中国将出兵朝鲜"，兰德公司欲以500万美元将研究报告转让给五角大楼。二战结束后，美苏称雄世界。美国一直想了解苏联的卫星发展状况。1957年，兰德公司在预测报告中详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从此真正确立了自己在美国的地位。此后，兰德公司又对中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。第六十七页，共一百零五页。兰德公司：2020年，中国将成为世界上最穷的国家

（一）中国人不了解他们作为社会个体应该对国家和社会所承担的责任和义务。（二）中国人是世界上少数没有信仰的可怕国家之一。（三）中国人所说的政治除了欺骗和背叛没有其它东西。（四）大多数中国人从来就没有学到过什么是体面和尊敬的生活意义。

第六十八页，共一百零五页。（五）中国人的价值观建立在私欲之中。（六）中国人的生活思想还停留在专注于动物本能对性和食物那点贪婪可怜的欲望上。（七）失败的中国式教育成为世界的笑柄。第六十九页，共一百零五页。2023/5/9foundation70欧美人打桥牌，打的是协同配合；日本人下围棋，想的是整体布局；中国人搓麻将，摆的是各自为阵；很多人斗地主，玩的是勾心斗角。第七十页，共一百零五页。第三阶段：20世纪70年代至20世纪90年代初期——向战略咨询发展阶段。

这个阶段出现了许多管理思想和管理理论，直接推动了企业自身的发展和管理咨询业的发展。

第七十一页，共一百零五页。第四阶段：20世纪90年代中期至今——信息时代管理咨询新发展的阶段突出特点：管理咨询越来越紧密地与IT咨询结合在一起。越来越多的客户希望得到“IT咨询+管理咨询”的“打包”服务。第七十二页，共一百零五页。(二)我国管理咨询的发展状况与趋势1．中国管理咨询萌芽1980年，中国企业管理协会(现中国企业联合会)提议大力开展软科学研究，为经济发展服务，并从日本引入管理咨询的概念、理论与方法。第七十三页，共一百零五页。2．市场调查与营销策划

20世纪80年代末90年代初，中国的经济体制走向“半市场经济”，此时一部分企业为了更好的发展，已经开始关心市场、关心消费者的状况。许多市场调查公司开始成立。第七十四页，共一百零五页。3.国际公司抢滩登陆1993年，国际最知名的战略咨询公司麦肯锡(McKinsey)在上海成立中国大陆第一家办事处；1993年，埃森哲(原安达信咨询)在上海建立分公司，开展中国业务；1994年，欧洲最大的管理咨询公司罗兰·贝格进入中国市场……第七十五页，共一百零五页。4．本土公司迅猛发展

1996年至2000年，中国最早一批真正意义上的本土管理咨询机构相继成立。第七十六页，共一百零五页。最早成立的本土管理咨询机构大体可以分为五种情况：1）依托院校咨询成立；2）由那些在国际管理咨询机构积累了经验与工具、方法的咨询顾问自主成立；3）从原来的策划机构转过来；4）原来在政府或者科研机构从事软科学研究的人员成立；5）因拥有客户资源或者相应社会关系而成立的。第七十七页，共一百零五页。6．未来发展趋势(1)大型化与专业化必选其一。(2)管理研究与运作研究的地位越来越重要。(3)信息化咨询与信息化手段对传统咨询的渗透成为必然。(4)稳定有效的治理结构与内部管理机制成为咨询机构持续发展的基础。第七十八页，共一百零五页。七、管理咨询师的角色定位(一)专家

（进行管理咨询的基础）(二)医生

（“望、闻、问、切”，对企业存在的问题进行诊断，并能够针对“病症”下药。）(三)教练员（确定实施方案、培训、辅导和检查评价等方式，帮助企业实施咨询方案。）(四)培训师

（帮助企业提升管理理念、传播管理知识与技能。）

(五)管理变革推动者（企业内部的推动缺少合适的人选，或缺乏必要的力度）第七十九页，共一百零五页。培训师常常遇到的问题结构混乱，重点不明，不知如何开发课程？表情僵硬，手足无措，不知如何克服紧张？学员刁难，问题连连，不知如何控制现场？课堂沉闷，昏昏欲睡，不知如何活跃气氛？……第八十页，共一百零五页。小问卷：你适合从事管理咨询吗?(英国)下面的咨询素质测验题的每一个回答只答是或否。1、在自己的专业领域里，我获得高级学位了吗？2、我的专长在目前的工作岗位以外，适合于市场销售吗？3、我出版过三篇或更多的管理专业文章吗？4、现在我能花费相当多的业余时间，继续学习并提高自己的专业技术水平吗？5、我至少有15年的专业经验吗？6、我有6个月的生活费用储备金吗？7、我能长时间工作，而不影响家庭生活秩序吗？8、在我的周围，至少有10个潜在的客户吗？第八十一页，共一百零五页。9、我写过许多专业技术或咨询方案吗？10、我有职业（专业）证书吗？11、以前做过兼职的咨询工作吗？12、我经营过独资的企业或公司吗？13、以前做过专业方面的咨询工作，或与企业签订过商业合同吗？14、我有过销售或市场经验吗？15、我曾做过成功的小组报告吗？16、我有能力善于同各种人物相处吗？17、我能应付突然出现的高压形势吗？18、我能画出自己在今后20年中，作为一个咨询工作者的美好前景吗？第八十二页，共一百零五页。

是不是只要懂些管理知识，有些企业经验，再加上能说会道，就可以当管理咨询师？课堂讨论第八十三页，共一百零五页。八、管理咨询人员的职业素质管理咨询人员的基本素质，即为了完成咨询活动所具有的、但与专业知识无关的各种素质第八十四页，共一百零五页。1、管理咨询人员的职业素质基本素质表达和沟通能力分析判断能力快速学习能力创新工作能力承受压力能力专业素质管理专业领域的素质——T型人才管理咨询专业领域的素质第八十五页，共一百零五页。4.离题

——

你看了昨晚的比赛了吗？5.贬低客户——

我正好路过——

我没打电话给你，正好有个大客户需要拜访，正好就…1.自我贬低

---“我万分抱歉打扰你…”---“我来是随便聊一聊…”2.做“负面”影响

---“你总是在为员工跳槽的事心烦…”3.“我”如何…---我想…---照我的经验

接触中要避免的5种错误第八十六页，共一百零五页。沟通游戏-销售中的异议

商品的推销和售后服务是一个公司人员会面临最多异议和争端的时候，怎样才能跟顾客进行很好的沟通，让他们对公司的产品感到满意，是每一个营销管理人员应该考虑的问题。

第八十七页，共一百零五页。游戏规则和程序

1.将学员分成2人一组，其中一个是A，扮演销售人员，另一个是B，扮演顾客。2.场景一：A现在要将公司的手机卖给B，而B则想方设法地挑出本商品的各种毛病，A的任务是一一回答B的这些问题，即便是一些吹毛求疵的问题也要让B满意，不能伤害B的感情。3.场景二：假设B已经将手机买了回去，但是商品现在有了一些小问题，需要进行售后服务，B要讲一大堆对于商品的不满，A的任务仍然是帮他解决这些问题，提高他的满意度。

4.交换一下角色，然后再做一遍。

5.将每个组的问题和解决方案公布于众第八十八页，共一百零五页。相关讨论

1.对于A来说，B的无礼态度让你有什么感觉？在现实的工作中你会怎样对待这些顾客？

2.对于B来说，A怎样才能让你觉得很受重视，很满意，如果在交谈的过程中，A使用了像“不”“你错了”这样的负面词汇，你会有什么感觉？谈话还会成功吗？第八十九页，共一百零五页。总结

1.对待顾客的最好的方法就是要真诚地与他沟通，站在他的角度思考问题，想方设法地替他解决问题；能够解决的问题尽快解决，不能解决的要对顾客解释清楚，并且表示歉意；有时候即便顾客有些不太理智，销售人员也要保持微笑。始终记住：顾客是上帝，上帝是不会犯错的!

2.在交流的过程中，语言的选择非常重要，同样的意思用不同的话说出来意思是不一样的，多用一些积极的词汇，尽量避免使用一些否定的、消极的话语，这样才能让顾客心里觉得舒服，让顾客满意。所以，对于公司的主管来说，要在平时多注意培养员工这方面的素质。第九十页，共一百零五页。刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年呈现亏损，年尾又要还清一大笔银行贷款，在实施了两个月的节约打算失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧迫备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格节制经费，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。而且规定全公司半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，找到总经理询问：“这份备忘录不合用于我们厂吧?”总经理回复，“你们也在内。如我把你们厂排除在外，那么别的部门也都想作为特殊情况对待，正象上两个月发生的一样，公司的计划若何实现?我此次要采纳强制性措施，以确保缩减开支计划的成功。”王超说道：“可是我们厂完成的营业额超越预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增添发卖人员和扩大出产能力，只有这样才能进一步为公司增添收入。为了公司的益处，我们厂应免于裁员。哪个部门亏损就让哪个单元裁员，这才公允。”第九十一页，共一百零五页。刘明则说：“我知道你厂的成绩不错。可是，你要知道每一位厂长或经理对我讲同样的话，作同样的保证。此刻，每个部门必需为公司的方针进献一份力量，不管有多大的疾苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要熟悉到，这是和公司其他单元供给资本及密切的协作分不开的。”“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁员就从我起头吧!”王超说完，气冲冲地走了。

假如你是该公司的一名常务董事，你不想让王厂长离开公司，但又要敦促公司裁员打算的落实。试问在这样的情形下，你如何处置王厂长与刘总经理的冲突?第九十二页，共一百零五页。叶先生是某丝绸进出口公司的项目经理，因营业需要，欲把一包物品转交给下榻A酒店的美国客商理查德。征得总台Y小姐同意，将物品放在了总台，并再三嘱托必然要尽快将物品转交给理查德，因为理查德第二天就要退房去上海。Y小姐微笑着颔首承诺了，接着当即打电话至理查德的房间，不巧的是，客人此时不在房间。Y小姐一向没有忘此事，在接下来的几个小时内，她持续几回打电话至客人房间，但客人一直晚上十点都未回酒店。于是Y小姐便忙于其他客人的接待工作。第二天早上八点半，叶先生打电话去这家酒店，询问物品是否已转交到客人手上，获得的答复是物品仍在总台，但客人已在七点半退房离开了。于是叶先生在电话那端勃然盛怒，声称酒店这样的处事已影响了他的大笔生意。第九十三页，共一百零五页。管理咨询人员的创新表现在以下几个方