我国企业现代绩效管理实务

现代企业绩效管理实务

1​开篇引子案例1:破解中国企业10大管理难题《世界经理人文摘》编辑部经常收到中国的经理人从各地打来的电话、发来的电子邮件或者传真，分享他们在管理旅程中的激动体验。更多地，他们把在实际管理工作中常常遇到的问题排出来，希望本刊能够排忧解难。作为一份旨在为中国经理人“引进卓越有效管理理念”的专业管理媒体，我们既为中国经理人对管理真知的孜孜以求而感到无比振奋，又抖感责任重大，一直思索着怎样为一批批经理人——中国经济的“脊梁骨”服务好。本次封面专题就是在这种思索的驱使下诞生了。我们利用近3个月时间，就“中国企业10大管理难题”进行了广泛的调查和采访。在世界经理人网站进行调查的同时，我们还给广大经理人读者发去e-alert，邀请他们的参与。我们还采访了领先的企业领导人和资深的管理专家，他们是：罗氏（中国）有限公司总经理威廉·凯乐（WilliamR.Keller）、香港创博数码公司运营总裁胡超辉、复旦大学管理学院副院长芮明杰、法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德（JamesPammenter）、德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理（ShaneTedjarati）、新加坡亚太客户关系管理学院院长殷生。根据经理人和管理专家的投票结果统计，困扰中国企业的10大管理难题（按得票多少排序）如下：

2​1怎样建立有效的绩效考评体系？

2怎样有效地激励和留住人才？

3怎样制定合理的员工薪酬体系？

4。。。。。。现场提问：你对绩效管理是十大难题的首要问题怎么看？3​开篇引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？王经理：销售一部经理，领导10个销售代表，销售单一产品小王：销售代表小王的不满：1.自己销售额名列第一，奖金却名列第五2.小琴是销售部内勤，拿销售代表的平均奖，几乎和自己一样多3.销售二部和销售一部政策不一样，如果自己去二部，相同情况下奖金会多得很多。分组讨论8分钟后发言：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？刘顾问的解决方案在本次课结尾案例讨论时给出4​主要讲解哪些问题引论：绩效管理是现代企业人力资源管理的核心第一章绩效管理的前奏--目标设定与分解第二章绩效管理的实施--行动计划的制定、执行与监控第三章绩效管理的功效--绩效考评

第四章案例分析研讨

5​企业的三大资源：

物质资源信息资源人力资源引论：目标、绩效管理是现代企业人力资源管理的核心人力资源及其特点6​1.目标:

最大限度地激活个人工作积极性和创造性最大限度地发挥团队的集团智慧和功力2.思路:见以下图示模型

现代企业战略性绩效管理模式7​动力激活人

压力规范规范图示1：8​第一章绩效管理的前奏--目标设定与分解

9​一.企业绩效管理的流程

(PDCA循环)实施制定/修正检查/反馈评价/激励10​“绩效管理”的具体流程确立目标制定行动计划

目标追踪（资源提供）目标考核（绩效考核）目标修订考核结果反馈/奖惩计划修订计划实施11​

（一）公司战略规划的制定二.企业战略规划及年度工作计划的制定如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。

摘自《第五项修炼》彼得圣吉12​1.企业战略规划的意义ThisYear今年HoshinBusinessFundamentals方针及日常管理Nextyear明年Year3第三年Year4第四年Vision远景Reviewsthemanagementandintegrationofalltheplanningprocessesintheorganization.13​2.企业战略规划的方法

现介绍“企业战略规划十步法”：14​（二）.公司年度经营管理工作计划的制定1.年度营销计划案例：ABC有限公司2002年度营销计划目录2.年度经营管理计划15​（1）经营管理计划的主要构成部分营销计划与营销计划相配套的其他专项计划，如人力资源计划生产计划，物资采购计划等财务预测和预算行动纲领2.年度经营管理计划16​

三.年度计划下的目标分解管理

（一）.目标体系制定目标矩阵体系企业部门个人长期、短期、阶段性各层目标的协调统一主要、次要定量、定性17​（二）.设定目标的程序公司总目标高阶主管目标中阶主管目标低阶主管目标目标三角形目标三角形18​（三）.如何制定合适的目标?1.要符合SMART原则；2.保障总目标实现。上级措施就是下级目标（目标体系）；3.民主（讨论协商）与集中原则；4.二级/三级（上级、你、关键下级）共同制定。19​目标的SMART原则S——SPECIFIC明确M——MEASURABLE可衡量A——ATTAINABLE具有挑战性R——REALISTIC现实，切合实际T——TIME时限另外：目标最好具有“个别性”20​目标分脖解的核猫心上级的措棚施就是下晒级的目标21​企业工滔作目标部门工作间目标部门职券责范围岗位工面作目标职务说明闻书工作目万标协议（四）.各层群目标的嫂确定22​（五）.目标副分解方公法及目标协控议第一步嫂：主管放向下属显说明团由体和自饶身的工叠作目标灯及行动昆计划第二步：嫌上级/下挨属草拟下软属的工作市目标第三步助：主管谱与下属志一起讨扑论工作袖目标第四步追：明确融目标考帐核标准第五步：峡确定工作使目标协议23​24​第二章绩效管虽理的实嫌施--逼行动计诸划的制糠定、执护行与监呀控25​1.过浊程设计授，你做霉了没有炼？2.有同效行动僚计划的争关键要印素范例：蛋员工季购度工作指计划表3.制定目标光工作单的婆步骤范例：行蜻动计划－居目标工作芒单练习：陷目标工额作单制决定练习范例：蛛部门目辛标计划壮汇总一驶览表范例：假培训专诸员年度倦工作业什绩目标唐计划表一.制定封工作行动耳计划26​3.制定超目标工作读单的步骤1、确认行蜂动步骤反；2、确羞认各步蛋骤执行欧人；3、确认张目标实现鼻所需资源铁；4、分琴析确认屋每个步匀骤起止质时间；5、确注认追踪律时间和虫追踪人葛。27​行动计叉划－－哲目标工滨作单128​范例：培浮训专员年柱度工作业讨绩目标计造划表执行部门/人乔丹部门人力资源部日期：2001年12月25日

目标项目重要性%

考核完成标准预定进度（数量、金额或百分比）工作条件或要求配合事项日期1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月

建立统一的培训管理制度

15%

有效；可行；系统。目前没有起草定案发布试运行试运行试运行试运行试运行试运行修订后发布正式运行正式运行正式运行

各分公司也同样适用

培训需求调查，为编制人力资源规划提供依据和参考，全年进行两次

15%

第一次全面通用；第二次专项深入以前没进行过选定并论证调查方法进行第一次调查提交调查结果报告

选定并论证调查方法进行第二次调查提交调查结果报告

各部门都需极力配合29​

拟定并推进年度培训计划

20%

详细；及时；全面。过去没有制定暂行年度计划推行暂行计划推行执行计划修改暂行计划推行推行推行推行推行推行推行推行

要结合公司年度经营计划

培训资源开发和管理(含内外部培训师网络，课程开发，培训辅助资源)

20%

相对稳定，数量及时满足培训要求原有部分资源

累计开发x门课程

累计y名内部培训师累计r名外部培训师

累计u名内部培训师累计j名外部培训师

组织实施年度培训计划中各类培训，组织实施领导安排的其他临时性的重要培训项目

30%

组织得力；指导有方；协调到位；成果可佳。

具体培训项目具体培训项目具体培训项目具体培训项目具体培训项目具体培训项目具体培训项目具体培训项目具体培训项目具体培训项目具体培训项目具体培训项目

各部门都需极力配合目标执行人签字：乔丹2001年12月26日上级主管签字：人力经理曼德拉2001年12月27日30​1、例会；2、3、岗位辽观察；4、检怨查和反野馈。二.计酿划执行喘情况的海监控（一）常用过捎程监控昂方法31​（二）愚目标的县检查与属反馈定期检查袍反馈；自检、互次检、专检皮；目标追垦踪单、辱困难报搭告单、绕目标修侍正单。32​1、如期或超庸前完成；2、偏差榴较大；3、严慕重滞后絮；（三）目亭标执行的研三种结果33​三.执该行行动杰计划时仰的时间旁管理（一）计.时间差管理的经原因（二）.纲时间管理期的原则1.效率丽与效果2.80钥/20法辫则3.工壳作价值串矩阵（三）台时间管揉理的具贵体实用叛方法和纲技巧（四）有效会议颜管理（五）太时间管炕理案例吩-王主最管的时碧间管理34​工作价些值矩阵M2高度重产要低度紧喇迫M1高度重给要高度紧迫M4低度重要低度紧岸迫M3高度紧律迫低度重翻要重要性高紧迫性高35​M2准备工无作计划防患未然仙/预防措诵施；价值观的委澄清增强自己薪的能力改进产哀能；建立人际际关系筋；发掘新机缩慧会M1危机，款紧急状云况急迫的问讯题；有期限督压力的角计划/数会议或惊工作M4繁琐的生工作或视事；某些信件尸；某些电话题；浪费时间隶之事；有趣的汉活动/弃休闲M3不速之胖客；造成干扰贡的事、电筐话；某些信办件与报即告；某些会议估；必要而渴不重要稿的问题难；受欢迎米的活动许多迫府在眉睫欲的急事符合别人渴期望的事重要性高紧迫性高工作价赶值矩阵讨事务分客类表36​作一个高勾效的工作栋者M2(重要逐但不紧黎急)真正的高效者37​（三）.拴时间管理或的具体实泼用方法和色技巧（1）集中注意的力在M2威类事情（2）使电用个人管彻理手册，宰如行事月江历和代办撑单等（3）学旬会拒绝，说不（4）（5）同尼类事情同幼时做（6）（7）章善于运匀用零星韵时间，券增加时卷间利用湖率（8）（9）系桑统管理你恶的时间，薄善于用好举别人的时忧间（10别）（11男）充分雨运用现闪代管理仔工具，畏例如电升脑、信版息管理衰系统，墨提高时详间利用罗效率。（12戴）自己床的注意影力曲线答分析-产--生豆理能量刻状态的舱偏差，乒个别差鸣异。38​（四）有蛛效会议管杆理会议成羡本==件2A*扰B*CA代表职脾工平均工厘资的三倍B指参加葬会议的人躲数C指召愈开会议糖的时间丢多少----勤----辰----聋---日水本太阳工珍业公司39​（五）黑时间管叮理案例与华金公豆司讨论定于价---辫-3H中实公司危的合作意钻向书--察--2H打电话给赏12家客肚户---拦-1H人事部明卧天要上报南新员工试聋用期表现范结果报告（早确定零的）与市填场部共进谷午餐，讨姿论促销会午策略--乘--1.遍5H上级要求棍上报三个展月的业绩绪报表--择--2H完成手头阿的文件归热档---抹-1H周五的筛业务会味议提前门---陕-1H昨天接勾到一起透索赔案站，今天蓬商讨处请理意见雄---计-1H（应到的粮）天际公龟司的货未仔到的问题截----屡？聆听电话猴留言--纵--15仍MIN阅读内侮部刊物驰---暮-1H..兆..继..止..矛..仇..王主管的轰时间管理穷：40​第三章气绩效裳管理的帝功效-救-绩效册考评41​一.打造电一流KP冬I考核体结系—平衡计分党卡与关键绩碎效指标龙的统一(一)扛企业秧关键绩彼效指标行（KP蝇I）体锡系概述1.内敲涵：绩效——关注公司绑关键结果延领域（KRA约，Key葡Re愚sult海Are测a)指标——是指标臂，不是听目标，歪但是目胆标设立锐的依据关键——强调主穿要的牵引员祖工的行为设立绩突效目标绩效考没核与评估评测生产力2.用途42​（二）追平衡计勺分卡原筐理概述1平衡睡计分卡实圆施背景视2.平衡吗记分卡—套提供了一访个关键绩蒜效定麻位的框沃架

3.灿平衡计分禽法与KP执I的结合搂图示43​1.平趣衡计分惜卡实施芹背景以财务节指标为蚂主体的虫绩效测欠评系统强调短蚊期利益兵，制约挡公司发街展战略昆的实现建立平涝衡记分肾表绩效洒测评体旧系预测公示司未来全球竞甘争的压驳力，全贩面质量赤管理运局动的扩众展，对闪供货商眯产品质伴量越来裤越挑剔罪的大设喜备制造勿商绩效测芽评与薪犹酬挂钩重新审抵视推动缺点优点作用财务顾客内部业征务创新与学杏习44​2.平探衡记分肺卡—提赠供了一图个关键考绩效定笋位的框拒架愿景财务表巨现如：收入榨、利润、浸成本、回宝报、资产洞等顾客（吸内部与规外部）如：顾选客满意嫌度、顾猾客忠诚闲度、投诉、切市场份梅额等目标内部流馒程如：TT询M（产品丙上市时间辛）、订单贝周期等学习与成站长如：人蛇力资本闻、培训拒时数等45​也是基于平衡计分第卡的目标管理

个人KPI/衡量标准

各责任中心/部门KPI

公司级KPI公司愿景公司长期战略目标公司年度经营目标部门绩效目标个人绩效目标（三）基缺于平衡计祖分卡的K提PI考核晌体系46​二.绩效坟评估的步鄙骤运用阶薪段实施阶段反馈阶段准备阶段47​1.准飞备阶段——考史核的步赚骤选定考核乓对象和考眠核者考核培训确定考核明内容确定/饼设计考庆核方法赤和用表48​2.考裹核实施头阶段以客观的横态度进行烛考核要公开考克核标准确定合适范的考核期涝限正确选择热考核时间保证考核疏的严肃性49​绩效评估已反馈是不胞是必须？料怎么去做锯面谈？面谈是肯贝定必须的关键是漆怎么去野做3.反岗馈阶段50​4.运绳用阶段评价绩配效；确定薪酬好/激励政岩策；改善工作训；改进人幸力资源允管理；提高管等理水平赏。运用好黄“人”半--嚼-最秤重要的控资源51​第四章.篇案例分析粪研讨一.引子浮案例答案引子案红例2答刻案二.案例绒分析研讨案例1茄:咨询案幕例分享桑-某知择名IT拾公司目纪标-绩恨效管理秆成果分瞧享案例2幅:联想辫集团电谎脑公司鞋的目标炼管理考洽核体系52​开篇引子遇案例2：面对小高挺的不满王舅经理怎么将办？答案：一.引挠子案例郊答案引子案浮例2答急案53​二.大型石教学案例关分析研讨案例1:咨询案例父分享-某段知名IT娘公司目标震-绩效管奴理成果分罪享案例2:体联想集团你电脑公司悉的目标管艺理考核体闯系54​案例2位:联想喜集团电床脑公司川的目标撤管理考棒核体系联想集棉团围绕嫌“静态顾的职责役+动态岭的目标丙”两条程主线展件开，建雁立目标痰与职责讲协调一境致的大楼岗位责饱任考核饼体系。摧联想电陷脑公司敏的具体恒考核实愉施框架码包括职纪责分解轧、目标方分解、姜目标与富职责结罪合和考木核实施钢等4个羊部分。静态职激责分解明确经营窑宗旨。首稍先是明确傲公司宗旨被即公司存膝在的意义芒和价值。扯然后在公谈司宗旨之将下确立公农司和各个正主要增值拒环节、增心值流程，水比如市场定—产品—歼研发—工触程—渠道蚁—销售等羊。接下来我，确立完殃成这些增鞋值环节、趋增值流程拥需要的组哄织单元，握构造组织季结构。如由产品流程券牵头部门蹈为各事业及部的产品星部，服务炭流程牵头眠部门为技丧服部，财出务流程牵饭头部门为坝财监部等骑。最后，河确立部门耽宗旨。依夺据公司宗照旨和发展博战略并在气相应的组阅织结构下拐，阐述部陕门存在的拒目的及其驾在组织结铺构中的确嫩切定位。比如，躺199毅7年物昆控部宗盟旨为：袭在公司姨宗旨和技发展战糟略指导硬下，健敞全并完扛善合理桑的库存跪结构，啊有效地渗利用资躬金，在弱有竞争屿力的时哗限内最腥大程度催地满足括用户订握单需求羽，不断殖优化公右司的物折流运筹剥模式，阶提高公貌司经营醉效益和灰竞争力昂。确立简宗旨，蕉对明确呼部门的息定位、鼠指导业里务方向馒、职责麻界定、阵对外工干作协作追及员工暴指导等扰有重大翁意义。确立部门阅职责。部绍门职责指灿部门为实谢现其宗旨煮而应履行盘的工作责溉任和应承去担的工作步项目，它闭确定了部克门在公司塌增值流程诱中的工作牙范围和职旋责边界。度宗旨确定巾部门职责月的方位和掘方向，职再责是对宗炸旨的细化吹和具体演少义。职责不史是具体讽的工作子事项，五而是同抚类工作肯项目的斥归总，蛮一般从淡以下几蚀个方面钥考虑：赠部门在泽增值流奏程中所移处的业垂务环节捏；穿过倒该业务阻部门的喝若干业离务主线胃（确定节部门所鲁需要的领主要职氧责）；勇相邻部闹门的“葱输入”拼和“输逃出”关于系（确寺定职责呼边界）赶；工作滤模式的证改进与吓创新。踢部门职义责能起助到明确联工作职虹责边界点、减少猫部门之飞间工作蜻职责交供叉、确吼定部门曲岗位设难置和制严定工作孙流程的朽作用。55​建立工作脖流程。工延作流程包伶括工作本泛身的过程欲、信息系朽统与管理播控制过程惠。其实质逃就是在部叶门内部、视部门与部鸽门之间、敌处与处之形间建立职圣责的联系乒、规章和稿规范。如结一台电脑糖的工作流避程为：需怕求调研—纳产品规划间—产品定灭义—产品梦开发—测科试鉴定—像过程转化峰—采购—像生产准备昼—生产制慰造—品质伪测试—产酒品运输—禽市场准备驼—代理分绪销—用户璃服务信息径反馈。公零司非常重诵视建立覆拨盖各个工嘉作环节的勉工作流程金，并在全眠员范围内唇进行工作皮流程制作尽方法培训摧，这为部饥门协调、韵运作规范挤、揭示问把题、持续借改进、提锹升效率打道下坚实的银基础。落实岗位棕职责。理馒清了由公姜司宗旨、昂部门职责配以及部门欠为履行职兰责而应遵骡循的工作事流程后，王就可以将外职责最终状落实到每解个岗位上园。岗位职挑责来源于巷部门职责愤的强化和乓工作流程欺的分解，糖一般以“险岗位指导也书”的形瞎式明确规塌定一个标话准岗位应跟承担的职催责、岗位富素质、工解作条件、勾岗位考核连等。如一洗个部门经删理的职责碍由3个部蒜分组成：县一是由本衰人具体完领成的职责顽；二是将吐一部分职佩责分解为白下属承担偿的职责；扭三是由本尝部门牵头馒，并由几义个部门共诵同承担的专职责。动态目吗标分解以上按照备职责这条犯主线，从僵公司宗旨置—部门职洪责—岗位医职责进行冰了职责分熟解；同时多以工作流吹程的方式恭，使各部霸门、岗位察之间的职箩责和工作混关系有机校地协调起质来。但是会一个岗位稳知道“做召什么”、祥“怎么做地”还不够秤，还要知允道什么时弊间要做到西什么程度秧、达到什尖么目标，报要知道如碧何围绕企鼻业中期发腥展战略与率目标，按抓职责（横腊向）和时乔间（纵向雕）进行目削标分解，劝最终落实请到每个岗材位，从而只保证每个茅岗位的工违作都是企督业目标的膛有机组成宗部分，使气每个人的漫工作都与平公司发展日密切相联纸。分层进行锤战略规划留。将企业肉目标具体稀化的首要酱过程是战殖略规划。呀公司战略还更多关注洽的是在哪该儿竞争的惠问题，而枯不是如何侍竞争的问允题。公司迅范围的战爸略分析可艰以导致增底加业务、狠保持业务刑、强调业绝务、弱化旺业务和调镇整业务的逆决定。业脂务部门要宝将战略落蹲实到组织诊单元的活哲动中去。56​联想的战纹略规划分贞为3个层折次：集团仆战略发展舅纲要、子迎公司战略阳规划、业谦务部门战骗略规范。贴联想集团铲的中长期锋战略目标锹及路线是挨公司最高誓层（执委题会）定期蜘沟通分析喉的结果。置为了适应棕IT产业授快速变化飞，战略目口标及路线铲每年视情缸况予以局闹部调整。陷集团战略糠目标及路害线通过各刑种会议、吸发言等形棍式向集团猴内外传达蓬。公司战末略目标及既路线对公警司的各项腹活动起着毛重要的指觉导作用，扶为此集团晒规划部门带制定了“兵联想集团励的规划管歪理大纲”纪，对目的偿、原则、珠规划职责说、阶段做护了指导性横的说明。子公司出层次的宰战略规尊划在集炊团中长奋期战略萍规划和音战略路壮线的指楼导下，晚子公司蹈的战略山规划基航本按“辉上—下集—上—围下”的诞方式展贷式。部虏门层次济的业务纳规划在愉联想受放到全集勉团上下释高度重舱视，联忌想集团舍在19倘98年界、19绑99年常两次召般集全国旦各地的由所有高者级经理愧集中进岩行1~圣3天关府于如何画作业务然规划和吹经营预此算的培受训。在医联想内遵部，评码价成绩拘时，对炕于是“痕瞄着打柱”还是尸“蒙着魂打”或凤是“打迫了再瞄约”，都筝作了清陡晰的区良分。另拢外，联拢想业务忠规划的环意义，怪不仅限谈于规划萌结果，谷更重要虽的是业沫务规划哲过程本脖身，对劳推动各睛级经理压人思考痕和总结奶、强化爷经营意座识、树萄立“说遥到做到讲”的联坏想文化澡起到巨棵大作用祥。子公饶司层次学的战略册规划是译部门年消度业务幸规划的趣重要指刃导，业处务规划培的结果皇落实到陆每年的执经营预灿算，各昼业务模皆块的预什算都必她须与业动务规划灯相联系翼，在“器能量化浙的量化敲、不能农量化的扯细化”窜的原则满指导下咏，业务场规划按汇责任中亮心和时怜间进度为，分解袄落实成索具体的悼成本、巧利润、肯销量、匹时间、至满意度思等指标销。业务规划蹲要求首先破确立宗旨率、职责，忌根据宗旨湿和职责，现在非常详未细的环境则分析基础淡上得出全更年的目标盟。之后，晨进行经营三预算、业居务规划和贤管理规划析。如联想厘电脑公司鲜台式机事良业部一个磁规划的五战步酝酿过缸程：第一党步，启动营点是干部检的务虚研敬讨会，所雅有处级以持上干部都祸要参与，冻任务是明脖确整年工胃作的指导宵思想，说抬出全年的肆工作目标愉，确定整倒个大预算沉的框架，狂分工作（挂明确谁负谈责哪一块量），确定迅推进时间着表。第二婆步，各个探层次开会堂，分块多双轮次研讨祥，提出每旁一块的规伤划草稿，盈要求全员柏参与，提默高规划的症准确性，渣减少阻力贝，建立沟冶通平台。招第三步，阵分块汇报哗和修改，尤以事业部雷所有经理肃级以上干手部的联系变会的方式娘对每块的压规划进行亏研讨、修责整，之后赛变成分块惑和定稿。遗第四步，牢由事业部圆的经营管迷理部进行辅分体整合景。第五步炒，是向电们脑公司的钉经理室进们行汇报，效然后定出旺几大修改污意见，确映定规划结肿果。这一井过程历时器将近3个袖月，几乎图是全员参极与。57​规划制则定以后折的执行系过程，家也大致步分成了锯五步：柏第一步享是全员弱对整个高事业部妖规划的洽宣传贯铜彻；第泳二步是鹅分成各秀个部门指，针对辰不同的耳详细规虚划进行弹宣传；蜓第三步否是根据情相应的营规划内龙容，制斑定一整兵套分季资度的考西核方案吧，来考爷核这个坟大预算牲的相应射内容；给第四步蠢结合预搞算写入盈目标任遍务书，酱整个集傍团都运替用“推努进目标民任务书章”方式给进行管朋理；第妨五步是洋要求每姿个季度叛都要按凤照目标愧任务书炭进行总胶结。分解目五标考核欧落实。谋为保证真各项规征划的实度施，各找牵头部色门在与倦相关部灵门进行冰沟通与昆交流的致基础上敲，将目猴标按职物责分解猴到相关招部门，核年初制筑定《年垄度发展皱规划与锣目标》虫，对本犁部门的伤年度目净标按职洞责一时掀间分解密为部门讲内各处朽的年度韵目标、舍各季度顿的工作把目标和浩实施计棕划，形究成《部笋门季度深计划》督；处级功经理以架上干部救，要按英季度（拴月度）统分解目芬标，并验列入处筐级经理示上以干骆部的考里核之中唯，形成找《处季忘度（月访）工作枕计划》袍；重要妙干部或膊岗位，激要按月间分解，狸制定《督月工作孤计划》称。与岗位哭责任书凉对应，护公司采敲用了“剃目标任代务书”造进行目后标管理液，其要睡点是：代针对部红门目标寸和薄弱狂环节，户重点抓多关键环袄节和重斗要步骤昏，对重就点工作舰制定改含进措施压和计划家，并重俭点推进蒜监控实辽施，以夫保证最暴终实现蚁目标；配确定最牲重要的讯又确实队有能力宗解决的服工作目亲标，一波个部门吉或岗位汤一个季内度确定交重点工万作三四拐项，日队常职责搜则不在牢“目标惠任务书松”上体丈现；把核企业宗晃旨和目粮标分解袍到个人智“岗位卫责任书仆”和“拌目标任返务书”偶后，就石为监控赶和考核愉打下扎骂实基础朱。分解经营嘴指标在“能量墨化的量化赶、不能量画化的细化划”的思想石指导下，贯业务规划肾的结果必木须落实到旷每年的经填营预算，砍各业务模贸块的预算撒财务标准迫都必须与铸业务规划连建立联系疫；另一方情面，为了稍达到设定孩的目标，鸟需要企业搂动作环节惩各方面能偿够得到持伪续改进。存将这些目煮标落到实代处首先需溜要在目标夹与职责之含间建立清谢晰的分解裂和对应关径系，为了做建立这种吴联系，管驾理部门建僚立了各种佛运作和核腹算模型，唤最具特色恰的是“屋学顶图”和袜“双链模催型”。“屋顶图脾”。这是貌联想电脑仆公司根据童管理会计潮原理、结骂合自己的垄产品成本印结构，建思立的一个绕量化的产长品经营核腹算体系。58​电脑公层司台式类机事业惊部通过萝“屋顶灯图”，灭将所有纵的费用会细分成存广告费渐、部门熟费，成疮本项目喂具体分转成材料晃、制造权、运输靠、技服弹、积压菌、财务牢6块，秃再把前雁两年的锻历史数啄据装进吗去，就抖得到清佳晰的产投品成本鼠结构图终。这6轻块成本喉都可以悦落实到擦一个最虽直接的爹部门，正比如说吴广告费誓是由市高场部负足责，部湿门费用拿是经营哀管理部瓣负责等痒等。这攻样就建数立起一蓝个架构刻，将开音源节流掠的任务垃分解到严每一个五部门，惹将控制慨成本的姓任务分砌解到每伐一个岗诉位上去省，这样率就把每谈项费用核变成它谈最直接氏的部门幻玉考核指桑标。这个体系壁非常类似高于财务的蜘损益表，主但与一般只损益表不至同的是，电这是一个盗管理者能磨够非常直颠观和清晰针地看到某阵个产品的板成本和费乓用的架构碗，每一阶扯段都有相蜘应的部门奴来对它进饱行控制，透每一个部退门都可以凝非常容易抓在这张图煎上找到自苦己的定位网，找到它饮和整个利悼润指标的闲关系。屋残顶图成为傲日常工作户中沟通和飘考核的语样言后还收喝到了更多腥的效果：拿比如使经喘营者非常柄直观地了舱解到产品怜成本结构摩，使经营来问题清晰径化；强化齐了全员的餐经营意识纸；促使管早理者抓主状要问题，上把事业部港推上一个薪良性运作哀的轨道等欣等。“双链辫模型”扎。电脑骨有不断乖降价的仍趋势，谷在满足妻需要的期情况下泼，库存膛越小风皱险越小网，这就多要求大毫大提高邪运作速勤度。为艘此，电承脑公司市建立了嘴一个“误双供应吵链模型臣”。从向供应旷商发出订屠单到产品载的确认卖凉出为“确狼认周期”葡，然后从象接到客户喊的订单到郑把货发到浆客户手里顽为“发货公运输周期秧”，整个泰流程一步籍一步地都格画出来，芝就形成“吉交付链”损。从向供砍应商发浆出订单挑到材料喝部生产廊领料是弓“材料兽周期”傻，然后骡生产领淋料到输脆入成品秩部为“昌生产周稀期”，鲁然后从么录入成飞品部到弦产品被暮确认为融成品为胁“库存借周期”光，这样压一步步唐就形成冰谓“接命收链”挡。供应链持中的接使收链的筛交付链浙，形成寇一个“壮Y”形缴。19嚷98年多，销售作供应链窗大概是挎9天，歌公司在景年度规权划中提搂出把销常售链从批9天压窜缩到7公天的运钳作目标旋之后，植首先是脊责任的肯划分，龄比如说如确认周迹期是由槐资财部酒来负责板，库存猎周期和亡发货运警输周期缺由商务务部负责界，材料谜与生产正周期由哀制造厂戏负责等偏等，这课样明确菊以后就锅会有一过个细化驰的目标下。比如增说库存苗周期要争减少到纺0.2芒天，确当认周期语要从3身天减到办2天，掘发货减胞少到1远.8天嘉，运输蝇要从3纲.5天袜减到3乌天等等膊。这些将都落实缺成为考有核控制旧的目标裤。59​目标确泉立之后燥，管理欲者发现标各个部叠门都动场起来了繁，除提滚高工作墙效率外圣，还推旨动了主矿观创造匠性；借搁助双链雄将各段介工作效端率指标稻落实到倒了相关吃环节的锻责任部服门，也海有利于蝴相应的验统计和涂监控。屋顶图和框供应链或驴许不是个勉复杂的理饲论，但能馆够切实帮拖助管理者晒规划经营贼和分解目敬标，推动特企业各环筑节开源节多流，并使灯信息及时彻得到反馈招，这对联吊想电脑公挑司建立“箱确定目标宵—考核评书价—改进盆提高—确饺定新目标笛”的良性镰循环中起沫到极大的网支持作用苦。考核评叠价方式设定职益责和目档标后，彼联想利妙用制度额化的手墓段来保膀证“说构到做到探”，以贯实现预穷设目标盲。具体昼形式有麻几个方亦面：定期检查驴评议。首攀先是干部正管理。联唱想集团干迷部每季要菠写对照上宏月工作目熔标的述职价报告。自登我评价和俯下季度工天作计划，请述职报告深和下季工贫作计划都遣要与直接慌上级协商遭，双方认铁可。电脑啄公司为了趋保证干部渠在位受控咸、目标过梳程监控到位位和提高仔对干部考江核的科学跳性和准确臂性，在办危公网络系妈统上建立找一套《干陵部目标管清理》的实上时监控查坦询系统，培基本内容克包括各级盛干部对直所接和间接循上级主管忠的目标实露施月（周咸）报告系念统和各项咽规划的季船度（月）枯实施情况歉通报系统培。其次是对低业务的监贿控。业务指单元的业靠绩报告每越月都向集余团汇报，且总部业务症管理部门歇每季都与笑预算对比满，发现问逆题提示集孝团执委会巷，执委会缓随时听取架汇报；每催个季度，翅重要的业醒务部门要去向子公司碰总经理室活汇报总结亲；此外，找还有其他偏季度、半贵年、全年硬的报告、就汇报、总即结形式等惧。制度化肚的业务汇轧报都形成戚了既定的充程式，比撞如电脑公米司几十个岛处的半年挖工作小结田都遵循以固下的程式捧安排：宗示旨—职责脊—目标和味策略回顾犁—目标完状成情况—踩策略执行库情况—原谁因分析和毙改进措施吨一下季度渠工作计划佣。这种规吨范有利于敬确立行为己目标导向蒙、提高沟并通效率、甜发现问题螺和总结提吧高。60​再就是缩慧业绩核讯实。联腔想集团铃总部的生财务、妙审计部裳门每年疑都要对平各子公厕司的经偏营业绩大进行核翅实，以撇防范舞循弊，公顺正透明筐地展示岁工作成轮绩。量化考陆核，细泽化到人梦。联想丹电脑公愿司的综斤合考核耍评价体雁系分部睬门业绩匠P值考王核、员凑工绩效伟Q值考两核两部黄分。部哥门业绩味P值考帆核的目接的是通呈过检查钞各部门辫中心工捉作和主拣要目标轮完成情陕况，加港强公司蜘对各部便门工作蛛的导向嗽性，增墨强公司侨整体团痒队意识秋，促进羊员工业俯绩与部葱门业绩运的有机护结合。衫员工绩火效Q值但考核是擦为了帮筝助员工统了解目来标，对宝个人进位行有效抓激励，绑也是组顷织进行优人事决与策的重版要依据淋。考核形式犁是多视角热、全方位菌的，包括牌上级对下贩级的考核忙，平级之普间、下级治对上级的月评议，以烫及部门互办评等。部甚门互评的鸽目的是对捏各部门在纳“客户意返识、沟通翅合作、工骨作效率”极等软性工怠作指标方茎面进行评碰价，评价汉结果作为愁对部门负济责人年度括绩效考核泡的参考依践据。通过次部门互评覆，发现组络织在工作养关系方面疯存在的问各题；民主洗评议的目菊的是为考总察干部管雕理业绩和见干部选拔衣、干部培皆养及干部捷自我发展盖等提供参纺考，帮助南干部清醒洁认识自我奶，建立透境明、健康央的干部提篮升发展机千制。部门划业绩P值糕考核每季储度进行，翼员工绩效晚Q值考核封、问卷形唯式的部门籍互评和民侄主评议，咽每年综合饲考评一次雪。部门业岔绩P值元考核的惨内容完悼全是结分果导向铺：各部页门均围财绕“利来润中心做”进行竞考核，严同时要蔽体现各妖自的主扶题业务珍；如技肥服部的飘售后服茂务满意茂度、职杀能部门庸的内部牲客户满卸意度、家软件事刺业部的火网站建岁设满意谈度等。昌各指标忧尽可能成实现量车化考核