中层管理者技能提升印刷

中层管理者技能提升魏建修2012.08管理技能提升三要素任务管理PDCA人员管理有效沟通人员激励用人所长自我管理管理时间重视贡献管理是一种实践不在于知，而在于行其验证不在于逻辑，

而在于成果；其唯一权威就是成就德鲁克：有效性虽然人人可以学，

但却无人可教。彼得.德鲁克管理无绝对正确，只有相对合理什么是管理？真正的管理者，是在特定的环境下，解决特定的困难中成长起来的。领导力：动员群众解决难题5商业领导力战略执行市场洞察力创新焦点战略意图业务设计人才氛围与文化关键任务正式组织市场结果差距机会业绩经营的核心任务管理的核心任务商业领导力模型角色认知篇每个人的角色不同，我的角色？客户客户客户客户管理者公司员工公司管理者担当的责任公司管理者的角色认知公司管理者扮演的六大角色执行者承担者激励者培训者协调者分析者公司管理者角色塑造：不断追求卓越经典创新与领跑的人，要持续领先，关键是什么？（森林遇老虎）管理技能提升三要素任务管理人员管理自我管理管理技能提升三要素单元一：任务管理PDCA单元二：人员管理有效沟通人员激励用人所长单元三：自我管理管理时间重视贡献公司管理者的PDCA管理PLAN计划DO实施CHECK检查ACTION修正计划：七个要素；责任一对一；关键成功要素实施：员工成熟度与领导风格匹配；有效授权检查：指导与检查的方法修正：绩效沟通不愿制定计划的原因

为什么不愿意制定计划？3制定计划浪费时间和精力1。计划过程过于复杂2。计划缺乏灵活性如没有计划，面对的永远是变化；如果有计划，面对的是计划的调整；想法、策划、计划，步步递进，只有到了计划阶段，目标才可能实现复杂的背后是目标的缺失，没有想清楚重点是什么？制定计划的好处明确目标安排和协调人力资源更充分地利用资源增强团队的工作效能加强对任务的控制制定计划的七个因素目标时间地点人选程序标准传达关键成功要素责任一对一责任一对一企业中的每一个职位，无非就是涉及权力、责任、利益三方面的关系，只有三方对等，企业才能有效运转。如果仅给予权力、利益，而没有责任，那是万万不能的；同样，如果只有责任、利益，而没有权力，也是行不通的。一个团队如何才能高效运转，那就要看看是否给团队中的每个成员界定明确了权、责、利。责任领导认为：重要事=大家做=人人做；员工认为：重要事=人人做=我不做。结论：和我有关，才会负责责任心为什么缺乏责任心（排队日、儿童教育）和我有关，才会负责闹市追凶关键成功因素是关键因素，一项工作的关键因素最多3个，最好1个是自己可以实施的因素，不是其他部门或者领导决定的因素例如销售，不是公司要有好的产品。。。是可以细分为行动的因素，而不是认真、踏实、负责等修饰词公司管理者的PDCA管理PLAN计划DO实施CHECK检查ACTION修正将计划付诸行动的步骤员工成熟度与管理风格的匹配，有效提高行动效果行动中的授权缺失的劣一环：粉从目标垂到结果当公司标没有兑尊现自己遥承诺的序时侯，慌人们通劣常会把斑责任都墨归咎于CEO战略错毒误。但惕在大多祝数情况氏下，战址略本身苏并不是辰原因。捉战略之僵所以失蒙败，其艺原因在熟于他们耻没有得垂到很好扮的执行爪。---乔--《执行》作者蜡拉里.博西迪完成任匪务的行刘动步骤制定任戚务清单将行动分倡为A、B雾两类确定每一去项任务的图优先顺序每天更新笨优先行动膊顺序领导方写法测试ABCD1*◎▲♣2▲♣◎*3▲♣*◎4◎*♣▲5♣▲*◎6◎*♣▲7*◎▲♣8♣▲*◎9♣▲*◎10◎*♣▲11*◎▲♣12▲♣*◎弹性运用络不同的领拨导方法3◎支持式4

♣授权式1*

命令式2▲教练式4有能力有意愿3有能力无意愿2无能力有意愿1无能力无意愿需要调鼠整的是雅管理者牌的个人挡风格，校而不是荷调整员凝工的风死格领导者不若授权的原撑因缺乏信任缺乏自信领导者逝自己可唐以更快愉更好的递完成任厚务不愿意冒励授权的风其险没有合适珠的人选权利欲不知道怎绿样授权授权的弊心理误祥区权力主义升倾向-权即责担心丧失遥对下属的膛控制—你能控戒制谁？担心下属蒙超越自己-黄埔军筛校工作主义估倾向—值班长教练下属盐是件苦差哗事—IBM的做法担心别仪人犯错丙误—教训与经姥验同样重授要，渔王如何进行愈授权确定对尼什么事纳进行授徒权确定对什拴么人进行皆授权解释授届权项目确定授权浓的程度被授权换人列计斑划确定控腐制的方励法授权之后付的控制什么样的脚任务可以味授权员工易上鱼手的任务领导者流很熟悉关的任务目标较为事明确的任经务这件事学情下属令是否比等自己做磨的更好徒？而且撕他愿意殊做吗？这件事万情有充通足的时恢间，下叠属做会跪费些时脸间和精与力，但闭其工作摔结果仍郊然可以双达到能嘉够接受砌的水平熔？做这件事绑情能给下鹅属带来好炮处，比如即可以让他永得到锻炼愁成长和发笑展？公司管隆理者的梁授权技跪巧必须授袄权考虑授权不应该银授权授权风悦险低经常重津复下属做会腊更好下属能事够做能粉够做好马上就捕可以分冲配给别真人做的的事情不完全逆具备能捕力从来没做府过，但仙可控时间较暮为充足批，花一点忌时间训速练，就软可以分招配下去需要身份扁的制定工最作标准胖，设定吉工作目笔标重大决策信息披卧露有限尊制的不能授纵权的工蜡作讨论：包结合时玩间管理渣的表格禁，哪些螺事情必壤须授权滨，哪些扛事情应纪该授权如何进行蔬授权确定对什露么事进行害授权确定对什肾么人进行相授权解释授权纱项目确定授免权的程模度被授权人贝列计划确定控遗制的方帽法授权之后笔的控制授权的牛八大原雄则权力要意与职责糖相符合—下级有危责无权授权要冒考虑实亩际—自己做信不好的捷工作交楚给下级授权要有圈层次—当着下拳级的手辨下批评加手下授权要妻给予适嘉当协助—放任自流授权要注杰意节奏—授权速辣度太快授权要避仰免逆授权—不放心设属下的器工作授权不等挑于弃权—授权中篇的控制僵不当授权不是赴授责—把责任交纺给下属公司管悬理者的PDC独A管理PLAN计划DO实施CHEC麦K检查ACT隆ION修正检查指予导的原笋则和方原法给予指蚀导的4C原则四种指导迅的方式给予指导脾的六个步除骤检查工作胆的技巧标准原则---以标准作涂为检查工垃作的依据及时原则---安排工作晨以后需要周及时检查反馈原则---把检查够和评估桨的结果撇反馈给表员工调整原则---检查的拢目的是器控制工皮作和矫核正工作基中的偏烫离指导的临形式书面指导口头指导书面、寇口头指嚼导相结笨合实际操尿作指导的4C原则清楚（赵cle劣ar)明确（c贸onci塑se)完整（c昂ompl降ete)慎重思考若（con背side翁rate赞)给予指导时的六个步汗骤1、思考如挎何给予辞指导2、进行芽指导3、取得悼反馈4、随时姜为员工但提供帮炉助5、跟进6、认可员慕工绩效公司管理终者的PDC格A管理PLA饱N计划DO实施CHEC详K检查ACT兴ION修正制止不合瞒理或错误孕的操作，扩定期总结冷管理经验技，找出工希作中的短域板并制定忌改进计划绣和措施。绩效评估绩效辅导绩效沟通东流程绩效不佳访：问题背降后的问题能力秀能力不贩够态度妄态嫁度不好意愿达意卖愿不强绩效沟通横原则绩效沟通挖原则反馈不挣要陷于汽纠缠不董清的状富况猫吞卡绩效沟撞通不是怜什么管理技壶能提升们三要素任务管沈理PDC铜A人员管来理有效沟通人员激励用人所长自我管理管理时间重视贡体献公司管绘理者的蒸沟通技蚂巧沟通是为武了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或搭群体间传烦递，并达掀成共同协扯议的过程各。沟通的踪蝶定义沟通为何嗽从“心“电开始公园的萍恋爱者结婚10年后的隐夫妻原因所在甩？为什么需舟要有效沟栋通你心里银想的100注%80%别人听到肿的别人听懂阅的别人行魔动的沟通漏斗你嘴上纯说的60%40%20%沟通的三躲种行为听说问沟通三方链面听的贴意思用耳朵听用眼睛看用心聆听聽用口去听听多听少说—稻草人淹？听的五个桃层次忽视地听假装在听有选择地听全神贯注地听同理心地听听比说幅重要说的原扎则多说商副量尊重西的话请问我的板解决方案险您觉得可贝以吗？多说宽数容谅解让的话没关系！梯我以前也凑经常这样齿。多说关怀山体贴的话涂小姐壤，您的赔心情我柴完全可舒以理解都，换了衰是我也贡会这样渐想的多说赞美身鼓励的话张先生，昼您这款手绍机功能非豆常齐全！摆正位而置，说怜的分寸批感善用我“替代”你你叫什症么名字院？你听明白帮了吗？你说什懂么？你还有什已么问题吗启？请问我应该怎么称呼您？我讲清楚了吗？不好意思，我没有听清楚还有什么我能帮您的吗？使用积切极的句报子很抱歉出让您久希等了。“这是公跨司政策晌”非常感包谢您的蚊耐心等集待专业表达麻“根据多绢数人的情球况，公司收目前是这颤样规定的···可能给您果造成了不闯必要的麻秩烦，实在哨很抱歉”习惯用语月：我不想不给您错误迎的建议专业表达丝式：我想给姥您正确的雅建议发问有目的科的沟通桌（录像疾）开放式问孕题与封闭绣式问题普通人—嘴聪明人—脑智慧人—心沙漠奇案祥：沙漠里泊一个一丝机不挂的男设尸，周围皮没有任何志痕迹，最绝近没有刮役过风。问--有目地的修问中国人的油习惯要设计问集题，让对编方来思考狂，根据要念的结果来伸设计问题小李迟到老公不回灭家小孩考试货考砸了根据目淋的，学筝会反问只问问题越，不给答瓣案，“问”到他说恢出你要川的答案嗓为止你们的价宴格为什么搬比竞争对雾手高？（便宜无释好货）对手公司母在无偿送鲜设备，你扩们为什么断不送？（陷阱）什么是担激励激励就谢是通过善一定的顽手段使确员工的需要和拦愿望得到满皇足，以社激发其着工作动汤力，使僚其主动堆而自发汽地把个拐人的潜柄能发挥宪出来，种从而确然保组织坚达到既贿定的目烟标。责任心增，是在膀员工被胁激励后津的行为逼表现而晌已，如眯果要让屑员工有栋责任心勾，必须绸要激励窄他们，做单纯的岔说教没犁有任何球意义。楚王好细乔腰，宫中死多饿死；驱动力1.0：生活生给命的基本晌需求驱动力2.0：人们肝往往会艳做你所请奖励的无事情驱动力3.0：人们的庆满意，来维自于动机时和成就感生理安全社交受尊重自我实现生理需患要心理需圈要其实激晕励，很即简单，者了解和胞调整他葬们的需亡求，满信足他们界，让他休们有成浸就感！激励的基然本理论需求理论火与和谐的趣关系需求理潮论的特铲例乞丐、走哄钢丝激励模班型激励的斜基本理妈论双因素馋理论保健因素疲：工作环郑境、物质家回报、奖停金、福利宿、管理措隐施等，在本可接受水鞭平以下，尽产生不满已意，当认牲为这些因华素好时，馅只是消除观了不满意烈，不会产恨生积极的贡态度，只震会产生“没有不满姥意”。激励因揉素：一瓦份工作档之所以奖产生“敌满意”券，要产鉴生“满例意”就劲在于工冶作能得习到他人探的认可棵、赏识值，并在劲工作中慌承担一单份责任碌以及从巴中承担乡丰一份责迹任，从马中获得成就感双因素理榴论的最佳袍实践消除不幼满意，累不等于蒜满意好多公司忙不停的涨糊工资，但镜员工总是汁不满意，登为什么？你了解他秤们的需求但和动机吗裙？你了解薄新员工妖吗？我们新来谎的大学生僚，为什么攻骑驴找马青？找到激励烘点，培养拼职业化意端识，调整他们核的心态韦尔奇肤，秀才对赶考告诉他扛人生好逝比爬梯冬子。。忆。老油条他们的“想”和“怕”管理者粒要创造痛机会，惯让员工坦感到成唐就感用好“皮格马利减翁效应”暗示的诱力量第一次抹培训一件自认阴为漂亮的条衣服。。磨。。。使用的袜前提：蔬对员工杏基本能衔力的判既断可以达到驴目标的80%，而不颜是盲目妻忽悠他仅仅是舰自我的雕补充，匀如果自注我很虚融弱，则旬容易被扛暗示占渴领罗森塔属尔最有发艳展前途绍者激励六大壤原则因人而级异有父母吼，儿女欣的员工袜；衣食城无忧、软渴望上抢进的员码工；避免激励沃的“大锅饭”？公平公正“表扬了泼一个人在，打击栏了一大宫片”你不喜欢裁的下属，闲做出成绩奖励正确交的事情渔夫、蛇紧、青蛙创新激励六梅大原则及时激但励大把的年侄终奖金香蕉先心后涨管三明治齐的批评逗法：先阔表扬，外中间找兔出问题痕，再说姐明改进赶会有更盏大的进钉步先正后版负，避努免抗药框性先正向激朵励，后负颂向激励激励手段叶要多样化低成本点斤燃员工热帮情不断认闷可反馈邮件，私颜人电话，飘感谢便条不懂激励国的主管真诚赞痒美你做的袄太棒了士为知竖己者死荣誉和头朗衔团队之星住，创意天育使，智慧侧大师游戏：不用手晶游戏反馈常购常是比胡法令的切指示___即使是停来自权场威人物拢的指示___更有效的喂激励手段番。低成本尺点燃员航工热情一对一揭指导职业生踢涯职业发展纸规划不是六职位规划浓，而是职业能经力规划给予员工解正面认同要明确亚、要谷及时要和事件/结果相永结合要和个人皂联系起来要真诚滋恳切要赞扬所绩取得的进样步，而不灿只是取得斑的成就用人所长了解自我训，了解员击工性格测试优势管本理管理技能腿提升三要邀素任务管映理人员管田理自我管本理管理时谷间重视贡献管理时睛间是在日厌常工作勺中始终马如一地脖、有的羞放矢地劲使用那游些被实协践证明斜是行之揭有效的难工作方缝法，以仓便组织冲管理好起自己生泥活的方责方面面维，最有需意义地软、最大推限度地蛙利用自惨己所拥屿有的时芽间。人的一生很，最珍贵探的是什么锦？管理者躺一日工客作内容供参考时

间工作内容7:15-7:30三清、三检7:30-7:50晨会、天天培训7:50-8:00营业准备8:00-8:20第一次巡店、安排人员将昨日营业现金收入存入银行8:20-8:30将第一次巡店结果录入电子文档，纸质文档归档8:30-8:50阅读昨日销售报表,库存报表9:00—9:10突然有人造访9:15-9:30家里人来电话，自来水管漏水了9：40—9：50公司花草有黄叶子，修理时间的叨窃贼拖延桌面杂屯乱电话打舱扰不会拒程绝无效的林会议等候还有哪些筹？重要的棉事先做紧急不重要不紧急重要M1M2M3M4优先矩阵对你前一育天的工作虑进行分类三个步锦骤—管理者男有效性算的基础记录时间管理时间统一安排径时间我能贡献度什么有效性哥表现在冶以下三陆方面:自己的泛工作，评包括工困作内容帝、工作户水准及巾其影响自己与挽他人的彼关系，舒包括对热上司、茅对同事窗和对下闷属各项管理枪手段的运雁用，会议侵或报告等一个如果构只知道埋娱头苦干，如果老是程强调自己怒的职权，帖那不论其径职位有多锯高，也只煤能算是权顽利的“下灾属”一个重虫视贡献献的人，生一个注尚意对成尸果负责骗的人，礼即使他躁位卑职融小，也织应该算肥是贡献挨的“高国层管理燃人员”，因为他沸能看重贡火献管理者的饰承诺一般机打构对成专效的要先求往往缝表现在般以下三恨方面：直接成果傍；树立新照的价值观棚及对这些计价值观的见重新确认炉；培养帖与开发明揪天所需要虹的人才一个组织匀如果仅能悲维持今天萄的视野、禾今天的优伪点和今天笑的成就，骆它就一定略会丧失适肉应力一位管理印者能重视牌贡献，是莲人才发展荐最大的动位力，因为似人可以随巡寿外加的要事求调整自湾己管理者的筝失败，原易因很多。议常见的原箩因，应该倘是他本人宁在出任一丈项新职位条时，不能堡或不愿为尖适应新职同位的需要碎而改变确定优先夹次序的原事则重将来丹而不重借过去重视机裹会，不院能只看活