战略性绩效管理体系介绍

战略性绩效管理体系介绍课程目标课程目标课程结束之后，您能够:了解战略性绩效管理体系的基本概念能够和员工一起设定绩效目标与公司战略目标紧密联系合乎SMART原则包含适应员工能力的挑战性目标学习如何进行有效的绩效反馈和辅导日程安排1.绩效管理现实困惑2.战略性绩效管理体系3.绩效计划4.绩效指导5.绩效评估6.绩效回报7.绩效管理中管理者的责任将手机静音积极参与分享您的经验守时基本规则1.绩效管理现实困惑绩效管理现实困惑1、什么是绩效？企业到底应当考核什么？绩效到底是什么？态度、能力还是业绩？企业管理活动的效率、效果就是绩效不同企业实际上对绩效内涵的认定会非常不同，如果资历和经验能够成为企业管理活动产出的关键驱动因素，很可能绩效考评的主体内容就是资历和经验绩效管理现实困惑2、结果比过程更重要吗？有些企业倡导“以成败论英雄”有些管理者习惯说“我只要结果，别的什么都不管”过分强调业绩结果导向，会造成创新行为受到抑制、人们在高压下行为变形的情况绩效评价应该是从潜能——过程——结果的全过程的评价绩效管理现实困惑3、怎么看客观因素对绩效的影响？员工取得高绩效到底有多少是因为个体努力而获得的？例：销售队伍取得好的业绩可能来自公司高层公关的成功或市场大势就非常好如何剔除环境因素对个体绩效的影响？选择竞争对手或标杆公司用比高法衡量绩效可能更准确些绩效管理现实困惑4、如何看待短期业绩和长期业绩的关系？为了追求短期目标，不惜竭泽而渔观念层面二者冲突，服从长期业绩，但行为层面一般服从短期业绩导向用“唯实”的态度对待长短期平衡绩效管理现实困惑5、怎么看全面评价和关键绩效指标关系？现实中可能KPI变成了TPI，指标越设越多，评价系统越来越复杂，评价效率越来越差KPI就是要用20%的管理成本投入，获得80%的管理效益绩效管理现实困惑6、组织中人员角色变化带来的绩效评价难题现代组织中，原有固化机械的组织系统越来越少，为了有效应对环境变化，跨职能、跨领域的虚拟团队越来越多，人员角色不断变化带来评价难度。如一个团队中是经理，另一个团队中是成员从螺丝钉到每个人岗位角色变成一个区域从关注职位评价转向关注人员能力评价绩效管理现实困惑7、绩效管理推行中为何遭受重重阻力？很多企业在绩效管理推行中“花样迭出”：业务部门把绩效管理当作是人力资源部制造的任务来完成各部门在指标压力下，纷纷“关门主义”“画地为牢”没有强制分布要求，全部都是高分；有强制分布要求，就轮流坐庄、老员工为新员工让位、依据岗位重要性排序等上级经理绩效沟通中遇到下属痛哭和情绪异常不知所措，回避绩效沟通或将矛盾转移到公司或更上级绩效管理作为组织变革的重要硬性工具，失去软环境的支持，必然走样和遭遇执行尴尬，必须以大量的前期沟通作铺垫，必须借助过程中不断的沟通增进员工的理解和参与绩效管理现实困惑8、绩效管理的责任主体是谁？人力资源部成为“众矢之的”，做多了，快了，很可能被认为是给其他部门制造麻烦，认不清自己定位；做少了，慢了被认为缺乏有效支持，HR却是有苦说不出人力资源管理的主体责任分三个层面：员工的自我开发和管理责任（开发主体）管理者的人力资源管理责任（指导主体）人力资源专业职能部门的人力资源管理责任（专业支持主体）2.战略性绩效管理体系战略性绩效管理体系是以战略为导向、重在改进经营管理的方法设定绩效目标

短期/长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们是否鼓励了正确的行为？我们进步了多少？我们的障碍是什么？我们想要达到什么？战略目标客户/运营/服务我们要采取什么行动？监控与评估薪酬/认可/发展平衡计分卡异常报告行动计划确认绩效障碍人员/技术/内部流程建立绩效管理流程持续的学习/创新重新进行工作/职业设计缺乏知识分享缺乏必要的态度、技术和行为职责的明确度不足愿景使命

人员技术内部流程通过建立绩效管理体系以及相应的激励机制，引导员工积极努力实现公司整体经营目标战略实施：高层不得不思考的问题Business

StrategyWhatisit?战略奇迹出现竞争优势执行对企业成功的重要性“大部分的失败—据我们估计其中70%的问题并非糟糕的战略，而是糟糕的执行”-FORTUNE战略实施的障碍只有5%的员工理解战略60%的组织没有把预算与战略挂钩只有25%的管理人员把战略与工作动机联系起来85%的管理团队每月花不到一小时讨论战略9/10的公司没能真正地实施战略人员障碍愿景障碍管理障碍资源障碍我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施！绩效管理与企业经营结果之间的关系指数未实施绩效管理实施了绩效管理持股者总利润0%7.9%净资产利润4.4%10.2%资产利润4.6%8.0%投资现金回报4.7%6.6%人均销量$126,100$169,900来源：《绩效管理对企业成功的影响》绩效管邀理是解眉决战略杆落实问递题的有糖效手段公司战怠略落地够的载体构建和牲强化公意司文化均的工具公司价值窝分配的基鉴础提升管锦理水平序的有效渣手段提升各级地管理者的婆管理水平暴露公酒司管理猴中存在弦的问题对公司明确公司的对自身的拴期望清楚地了拍解如何提足高实现目孩标所需的抚能力获得绩效指存导和反馈的则机会取得合言理回报吊和发展败提高的罩机会获得信任贝感提升敬搂业度对员工实施绩效仔管理的意闸义什么是浓战略性进绩效管株理－四幅合一的炼系统过苦程绩效管理泉是战略实去施的重要搅组成部分且，是经营配管理工具喘，而非人僵力资源系女统管理绩仆效并对蛮绩效进豆行判断闭是管理锐人员的斗职责绩效管理铺是一个管恢理过程而惹非一个考彻核过程……绩效管造理是一个过栋程它帮助静公司全造体员工西确立对扮于应该汉实行按僻什么目睁标，以们及如何镰实现他痛们形成券共识绩效管理半是一套方法它有效纺的管理葛员工，很使其个氏人的业迁绩和职屠业发展革与企业浅的目标袋有机的歼结合起惭来战略性牲绩效管斧理与绩织效评估辰的区别从控制到承诺着眼点目标管理人员百的角色员工的难角色重点放在趟过去的业掘绩主要通过著“胡萝卜冈加大棒”误政策提高房诚绩效对员工馆过去的错工作表带现作出妖判断被动的/反作用匪的，防佩卫性的佩行为重点放在喝如何规划笑未来的业拜绩主要通究过指导灭、反馈痕和鼓励茧自我学涛习和发叮展来提休高绩效指引方向玻和目标指静导、帮助蒜、沟通和避反馈，在妈允许的范省围内积极血授权在学习和孔发展过程怪中表现积惠极主动的障行为战略性绩压效管理体燃系的框架公司目徒标&行动鉴计划部门目标著&行声动计划绩效指阀导•帮助•训练•指导•反馈•自律•更新及追修改目抢标绩效评估•正式测笑评•绩效考评•自我评估•其他评价尝反馈渠道•潜质评杰估绩效回报•基本工资•奖金•提升•轮岗•担任领导工作的机会•其他根据个人发展的需要绩效管理肃的改进建荒议继任计吵划招聘战略•核心目春标•经营战昨略•文化价值•核心能力•经营计划会及预算•人力计划绩效计划主要的作业务结否果•核心能力给提高•个人发莫展计划•潜能发单掘计划•建立绩若效标准个人/常团队的拴绩效目逢标••战略性绩总效管理各杜环节的目风的绩效管理环节绩效管理目的企业通常遇到问题可能的解决思路绩效计划有效传递企业战略（让个人工作和公司发展紧密联系）企业绩效导向不清晰清晰界定企业战略和绩效导向（包括有形价值与无形价值）考核指标的选取多而全，无法有效传递企业的价值导向从企业核心绩效导向出发分解指标指标权重的设置绩效指导让员工知道自己该做什么（有目标才有工作效率和效果）

侧重于评价“人”而不是评价对企业的价值认可“好人”，强调“贡献”尊重历史，面向未来事后评价，事前沟通不够强调计划管理和目标管理加强绩效沟通绩效评估让员工绩效得到公正的评价（员工的不满意多半来自公平性）工作性质和价值产出不同的人考核指标基本一样评分尺度宽松不一基于职责的指标设置多样化的评估方式绩效回报能有效的激励员工（渴望得到组织认可是人的天性）绩效评估不与回报挂钩晋升和降级机制基本没有考核结果应与员工的奖惩、培训和职业发展关联，有效激励员工业绩改进和素质提升强调组织认可的精神激励作用263.绩效计划绩效计划堡制定框架在绩效陡计划制槐定中通贪过以下耕工具的碗搭配使泼用，使注战略目醉标逐步短清晰仓。公司发展点战略VGS灵M/战略地图工作主计磨划平衡计逝分卡BSCVGS桑M/战略地垃图工作主计翁划平衡计怠分卡BSC个人业绩庙承诺与发捞展计划绩效评估公司级部门级283.1貌.核心工饱具——VG踢SM核心工肢具一：环战略厘问清工具感－VGSM29202问3/4纱/27一种制定贺策略计划斥的强大工扒具，以使筐业务集中愈在：-大的目唐的与目题标上；-未来5-10年，或者姐每一财务摔年度；-几个关举键的策僻略；一种实践捐策略的手类段，以达蹦成理想目骨的与目标,通过：-集中在几猪个关键的竭项目上；-高速完善什地推行；-设定可脉量化目铅标并持卫续追踪贪。通常用来章制定公司竹的策略计维划，即未赛来发展的提蓝图。VVisi绢on/远期目著的GGoal载/目标SStra纵teg锯ies需/策略MMeasu千res/衡量VGSM成为国内自动化仪表行业的顶级企业，成为世界范围内的产品供应商销售额：年销售额递增XX％，08年销售额达到X个亿；产品：成功引进X个新产品2008年达到成熟的自有产品X个，销售额达XX亿行业：拓展并成功进入XX个新行业（石化，水处理），且每个行业销售额占总额的XX％以上

加强新渠道开发和重点渠道管理年均销售额>XX万的重点渠道50个；每年新开发渠道XX个开发直销客户，做好重点客户的深度营销工作直销客户的销售额比重每年增长XX％，08年达到占XX％年销售额大于XX万的重点客户达到XX家成功引进新产品，开发自有配套产品每年新引进X个产品，存活X个产品，实现产业化生产；2008年达到成熟的自有产品X个，销售额达X亿每年销售额3％作为研发投入完善人力资源体系，强化人才培养人均销售额为X万元到08年底，员工为X人，大专以上达X％强化品牌建设，提高品牌知名度品牌推广费用为销售额的X％客户满意度>X分VGSM是对企业烘战略的文葡字总结，柔描述和澄坊清，便于境纵向分解甩，将目标桃落实到行款动核心工购具一：埋战略厘艘清工具亦－VGS维M示例30202倾3/4大/27V（远景）以民营资年本振兴国春营产业，切实现股东农、社会效膏益的最大站化G（目标忍）经济规模姨实现世界500强(未来目标推）在3～4个行业得实现数挣一数二芦的市场乖地位S（战略）在家居剃业寻求捐突破，苦扩大市初场份额捆，全面周实现家具居自营整合地脉产和建尿材，重修点在商协贸地产朝扩大优留势，与风建材业张务的产洒业链强激势互补尼。集中在值能源、懒钢铁等藏关乎民贪生的基妇础产业还，寻求XX集团在经津济总量上思实现突破垄。以XX的文化俭以及价忽值理念里来加速猜人才的冻同化以文化以领及机制来渣吸引高素狡质人才，李从而实现指企业的飞摘越M（衡量布）高低高低市场吸引力XXX集团竞争力K1T3T2K2K3T4K1–家居； K2–住宅地产； K3–商贸地产；T1–建材连锁； T2–工程机械； T3–铁矿；T4–金融； 战略优势战略劣势T1核心工努具一：随战略厘垫清工具雹－VGS智M分解策略目标目的衡量行动方附案目的目标策略衡量VGSM从上向下登传递，下启一级支持闪上一级并奏体现上一狗级的要求悼，以确保围全公司范挽围步调与清重点一致故。在制定研过程中需堵要充分沟能通，有要盯求，也有越承诺。323.2核心工具——平衡计分饰卡与战略沃地图平衡计哭分卡的包发展历辫程——理论与解实践的勉不断升回级平衡计分卡1992年1996年2001年2004年2006年历程1990年研究计划–未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与由哈佛教授RobertKaplan与NolanNortonInstitute执行长DavidNorton所共同研究发展1992年:发表BSC1993年:发表BSC的实践发表了BSC在策略管理体系的应用平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述

进一步理论和实践的升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系

通过战略执行开始深入渗透组织管控领域确立集团“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作书目－《平衡计分卡—化战略为行动》《战略中心型组织》《战略地图—化无形资产为有形成果》《组织协同》传统绩枣效管理执思路和资以平衡衬计分卡爪为核心占的绩效宇管理思简路以平衡计煌分卡为核昨心的绩效弄管理思路员是近年来栋最流行的鉴绩效管理拆解决方案猎之一。平惹衡计分卡何与传统的蛾绩效管理纱工具各有懒特点，平睬衡计分卡亲更侧重于日是一个战遗略管理工腾具，帮助著组织把愿客景和战略判转化为具奖体的运作窄目标。主要定位钳在部门及平个体的绩打效结果，糊主要由下湖至上产生胆，并来自例特定流程粒，指标之央间没有明西确的内在还联系。把企业抱战略和辅绩效管某理系统澡联系起撞来，是甚企业战洒略执行壤的基础岭架构。澡指标自锤上而下金进行分翻解。传统绩效讲管理工具欢的主要拢特点平衡计圾分卡的矮主要特亲点评估的是观过去的绩装效结果，老不涉及对鄙未来的改坡进。一年只窝做一两避次，和支企业的下战略执炼行脱节在四个方痰面建立公识司的战略鹿目标：财痰务、客户轻、流程和届学习和发常展，兼顾工组织的短技期和长期匙成长。帮助公司疫及时考评嚷战略执行蚊的情况，照根据需要盒（每月或村每季度）数实时调整议战略、目广标和考核诱指标。与其它舱局部性编管理工字具／系掘统如流穷程重组巡寿、全面寸质量管剃理等没遥有整合作为公司犁各种改进牺计划的凝孕聚点，对缝它们进行锤整合，并菊是评价所翻有新项目互和业务的来基点。平衡计萄分卡具托有支持抬战略实宅施和价药值创造玻的能力2%22%3%48%5%52%未使用平衡计分卡的公司使用平衡计分卡的公司支持创新向员工沟通战略支持经营目标和思路绩效管理系统的目标Sou购rce瓣:D碗r.陪Mar生kL隆.F活rig馋o,丢“20禾01安CMG魂Su障rve酸yo血nP晴erf挖orm拖anc厘eM绞eas杆ure练men喝t”锋Cos示tM予ana兄gem债ent运Up峡dat贱e,勒May剂20辆01,机pa购ge谱1.基于BSC思想的绩钞效管理是午战略执行相实施的有晃效路径财务方炉面收益性指腐标安全性指盛标流动性售指标效率性指停标成长性指纵标使命与战略内部业务黑过程有效的内厨部控制有效的柏供应商滴管理综合利用垂多种获得饲资源的途锄径流程不薄断改进市场顾客纱方面市场数据竞争对手戏分析客户满秆意度学习与卵成长方汁面员工敬建业度考核与乐薪酬体专系的激图励性职业化采技能提位升BSCBSCBSCBSC能力能力能力能力战略导向屑的KPI体系是购战略落候地实施句的硬路筹径；能捉力建设喘是战略识落地的窝软路径战略地图——如何设计妨财务构面战略地信图的发托展过程饭依循从热上至下减的顺序句，从最某上层的牛财务构裙面——成长、效健率和股东绵价值开始疗。增加股东鄙价值营收成铁长策略效率提升怠策略开创新蓝的营收公来源增加客漂户价值改善成分本结构提高资产辅利用率设计战汤略地图泰：财务供构面新的营挠收来源提高现茫有客户贯的获利矩率降低单位周成本现有资产增加的膊投资投资回救报率创造股东条价值是任腾何战略所冬追逐的目脆标，企业炉应选择一鱼个最主要贫的目标作匙为其长期零成功的象面征，一般灯可选择的镜指标为：投资回报逆率（ROI）资本运狼用回报弟率（ROC它E）附加经懒济价值慨（EVA）各种类型呆的折现现魔金流量（DCF）成长策略从新的教市场、矮产品和鸡客户开猎创新的汇营收来父源提升现兔有客户油的获利收水平效率提贸升策略降低运吉作成本提高资产茂的利用效狡率战略地眨图-如何设基计客户个层面不同的势价值定饰位决定愚了不同柳的差异膊化因素快，从而下决定客扒户层面尼的关键伸性绩效根领域。企业确定多了其价值邀定位的同考时，也确渔定了企业齿的目标客炮户。企业把应以目标蜜客户为焦增点来考核与绩效根据企业授提供给客登户的价值茂定位和目冒标客户设书计战略地闸图的客户庙层面。战略地图-如何设帮计内部浓流程构令面创新流程客户管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案客户服务客户关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期产能管理策略产品领先客户至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求产品领累先战略驻：必须具备瘦领先的创我新流程，惜才能开创较具有最佳荷功能的新蛾产品，并响且快速地音使该产品境上市。其个客户管理糖流程可能面着重于快论速招揽新旨的客户，新以掌握其散作为产品龟领先者所匙占领的市节场先机。客户至上框战略：必须具有斤优异的客采户管理流乏程，例如阻客户关系暮管理与解脏决方案之枕发展。基扛于目标客私户的需求歪，可能仍臭需要促使井这类企业煤发展创新腾流程，然民而其着眼丘点是为了旺增进客户汇的满意而傍开发新产雅品或强化踩服务内容蚂。成本领非先战略杂：强调作业恶流程的成哗本、品质蜂和周期时师间、卓越师的供应商敢关系，以惕及供应商旺及配送流构程的速度露和效率战略地姓图-如何设计疾学习与发缓展构面企业为遮了创造照最佳的婚绩效表柜现，最逐终必须随依赖在额学习与葡成长构铸面的无喂形资产娘之开发旧和利用殃。学习末和成长宏构面一控般包括书三个主烟要项目歉。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案建议制度（授权）关键职位平均在职时间与计分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与成慰长构面战略性弟能力：然工作团匙队为达速成企业破战略所妻须具备灶的战略怕性技能匀和知识战略性科咏技：为实毒现战略所施必要的资眨讯系统、麻资料数据右库、工具倚和网络行动气休候：在读战略的痰前提下乞所必须窗的企业愚文化转朽变、以芬激励、廊授权及纵整合工财作团队战略地纸图与组曾织战略水的关系醒：战略捧地图如贸何回应快和承接未组织战鱼略体系识的各类分问题平衡计分卡财务构面客户层面内部运营构面学习与成长构面战略地图增长战略效率战略产品/服务特征关系形象运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本组织战略体系战略定位与发展路径选择在哪里增长在哪里提升效率“有所为有所不为”的客户价值主张是什么组织关键成功要素如何构建专业运作体系如何整合专业服务资源如何支持内部运营体系如何持续发展组织核心能力哪些能力可以有效的达成组织关键成功要素如何建立不可复制的核心竞争能力管理目标描述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容效益目标描述财务与客户的战略目标内容1234567组织战略体系的内在逻辑关系战略地图对应组织战略，并承接组织战略的内在逻辑关系说明：战故略地图做忌为组织战窗略的描述渠和执行管受理系统与堵组织战略场管理一样是一个喉闭环管粮理的过威程。案例：美端孚石油北豪美区分销锄暨炼油事颤业部NAM怠&R原有状况痛：199苹2年，美燥孚石油够北美行群销及炼猛油事业娘体（NAM&习R)是一个积姜弱不振的喂组织，年胁销售收入150亿美元，额获利率在强行业中排应名垫底，澡甚至连设年备的维修责与改良都受必须依赖侧母公司注赢入5亿美元挺的现金酷。管理垂体制僵王化，作酒业效率殃不彰，彻对于外糖部激烈般的竞争匪毫无招堤架之力改组目谱标：为了改变副颓势，提届高绩效，199姻2年新的管项理团队希比望把NAM姜&R从中央集店权型的制屿造企业改见造成一家漫分权的、意以客户为壤导向的组锄织。组织终改革目亲标是拆县分为18个市场导与向的事业粥体，各负薄盈亏；把乓原来集中鸦式的功能暖性管理单蛛位重组为14个共享服肠务单位改革切入争点：在市场重所新定位拐、成本轿控制和扭顾客至东上几个方面饮。美孚希描望寻找新晒的成长战吉略和差异象化竞争优背势，通过闯吸引特定映的顾客群瓦，即那些平愿意因为冻更好的购尚买经验而舌付更高的却价格来买局更多的高隐品质商品朴的顾客，涛并且会在破加油站附器设的便利颂店采购其社他商品。吸其新战略呈有两大重章心：一是降低桃成本，并蠢且提升整之个价值链考的效率；甜二是增加顷高价位的点产品和服朽务的营收艳量成效：为了协报助目标妙的推进笼，NAM疑&R1994年开始导浸入平衡计尸分卡。昂不到两年讨内，NAM削&R实现扭亏换为盈，并与从199术5年到1999年与艾克企森（Exx插on）公司潜合并，芬始终在榨行业内劫保持着师利润领少袖的地巡寿位。资岁金回报彻率从6%升至16%，每年涛的销售钻增长比睬业界平绘均水平聪高出2%以上，厅现金开驾支20%,规1998年营业缎现金流舟与199汉4年相比，吉增加了10多亿美清元背景——利润率从脂行业垫底裳晋升为行文业领袖的变奇迹美孚NAM志&R的总体战柴略思考43产品领先战略最早美孚曾以产品领先战略来建立差异化竞争优势，希望用品牌形象和产品特色来与其他竞争者区隔。然而由于竞争者也竞相采用类似的做法，使得美孚无法真正做到在产品差异化上的区隔与领先。成本领先战略当时石油市场的决定性因素仍是价格和销售地点。基于该产业的特征–资本密集、原物料成本昂贵，标准化的大宗商品–美孚和其他竞争对手都倾全力于降低成本和提高效率。但所以业者都极力降低成本的结果，使得成本领先战略无法成为维持长期竞争优势的差异化战略顾客至上战略美孚寻找新的成长战略和差异化竞争优势，通过吸引特定的顾客群，即那些愿意因为更好的购买经验而付更高的价格来买更多的高品质商品的顾客，并且会在加油站附设的便利店采购其他商品。其新战略有两大重心：一是降低成本，并且提升整个价值链的效率；二是增加高价位的产品和服务的营收量。美孚的伯总体战侍略思考NAM畜&R制定的然战略涉均及明显兰的市场末重新定源位、成臂本控制亲和顾客毯至上几叠个重心案例：桥美孚石御油北美加区分销撞暨炼油祝事业部NAM&绒R——战略地图顾的财务层安面44提升资本运用报酬率至12%营收成长战略效率提升战略开发非油类产品的营业收入籍优良品牌形象提升顾客利润贡献度维持在业界的成本优势非油类产品和服务的收入和毛利与同业相比的销售量高价商品的销售比率与同业相比每加仑多少美分的费用支出现金流量现有资产的最佳运用资本运用报酬率净毛利(与同业比)由于其行疗业特性以碍及业界所宽有竞争对伯手均非常嘴注重提高粒效率和降烈低成本，铃迫使其在双注重营收赏成长时必艺须也同时逮注重其成存本和资产秃利用率。毒否则来自取营收方面贫的增长将椅会被所增耕加的成本骑抵销，导向致无法达诵成其最终12%的资本思运用报斥酬率指服标。为了摆脱回获利水平辅在业界垫避底的状况姨，美孚为故自己设定搅了一个非膀常具有挑亿战性的目留标：在三寇年内将资浇本运用报晴酬率由现广在的7%提高到12%。美孚选择违同时采用适营收成长袜和效率提耕升两项战炭略来达成轨其最高层俭财务目标宜。在营收成抱长方面，框首先美孚季希望以顾迹客导向的费思维来捕兽捉更多的淹商机，通沈过销售非商油类产品疲和服务来虑扩大营收请基础。加油站粥附近设房诚便利商揉店来获骆取一般盼日用消料费品的马零售收叉入。通过汽献车相关养的产品权和服务臂（洗车病服务、茄换油、翠局部维午修、机都油、润饶滑油、企一般零杠件销售寺）来获胆取收入所以“隙开发非皮油类产捞品的营宾业收入警”自然智成为美消孚财务扶构面的制一项关枝键成功处因素。在营收乞成长方拆面，除尤了开拓帐新的收罚入来源暮外，美混孚必须红同时通绪过提升规现有顾其客的利蛮润贡献狂度来达闲成营收垮成长战喉略。与添竞争对园手相同胜的一般骨石油类仍产品的勿销售收答入的增刃长率不岂得低于烟平均水丸平，否只则其他渡来源的车销售收馅入之增狸长将可住能会被齐抵销。狐美孚的屯战略设赠计中希阿望通过巩提高其瞎高品质等同时也贼是高价爷格商品牧的销售慎比重来裁与其竞倍争对手平差异化机。所以椅这两项缴内容自锣然成为切其财务挡构面的翅关键绩素效指标美孚NAM&光R的战略地垮图:客户层县面–最终顾客了解顾倍客确定目标哀顾客深度了解攻目标顾客玩需求道路勇士16%一般为较高收入的中年男士，每年开车25,000到50,000英里，用信用卡买高级汽油，在附近的便利商店购买三明治和饮料，有时会利用洗车服务忠诚族16%中高收入的男女，对某一品牌，甚至对加油站有忠诚度，经常以现金购买高级汽油F3世代27%需求为燃料、食物、快速（Fuel,Food,andFast)，这些力争上游的年轻人多半为25岁以下，总是来去匆忙，经常开车，从便利店购买许多零食居家族21%大多为家庭主妇，白天接送小孩，会使用在住家附近或顺路的加油站省钱族20%对品牌及加油站都没有忠诚度，很少买高级汽油，经常手头拮据价格敏感缠型的顾客挽群（省钱右族）只占楚整个顾客长群的20%对品牌和拘任何加油粒站毫无忠团诚度的居纽奉家族占21%其他占59%的三类蕉顾客都炕有高于蛾购买标抓准化商厨品的期援望和需达求经过痛杀苦的选瓶择，美药孚决定药成为优骗越购买苗经验的鉴提供者惜。将占59%的三类顾府客定为其捆目标客户能够到它站后立伞即加油在加油采机处有酒自助式片付款机荒，不必紧排队等拆候付款加油机停处有遮抱雨棚，够使顾客课免于被膝雨或雪消淋湿百分之掉百无缺奋货现象饮，特别凤是高级译品洁净的洗晴手间加油站乖整体外细观令人只满意安全、明海亮的加油常站供应新独鲜、高存品质商终品的附辽设便利被商店采购可以盼很迅速省络时靠近便维利商店牢处有足则够的停援产位有简易号的汽车拒相关服乓务案例：美沙孚石油北峡美区分销像暨炼油事殖业部NAM聋&R—着—战略地图鲁的客户层驻面案例：美铸孚石油北去美区分销垄暨炼油事眯业部NAM谨&R—赛—战略地图毒的客户层劳面——最终顾惠客46服务迅速友善助人展的员工奖励忠断诚的顾氧客更多消费饰性产品协助经壳销商提怎升企业驴经营能脱力基本要求干净安全高品质腰的产品可信赖的袜品牌差异化的吸竞争因素让顾客贱有愉悦征的消费患经验双赢的经挪销关系经销商获剑利成长经销商满课意度在顾客构屈面使用特歪定顾客群战的市场占阵有率指标青来跟踪目鲜标顾客市都场占有率墓的增长，伪来检验其铺差异化战策略的结果敌。在这里间使用整个圈市场占有劳率指标是剂毫无意义遭的。美孚的岩“顾客浆至上”吐战略的柜重要内崇容是“泽让顾客熊有愉悦狡的消费例经验”乓。美孚辨因而委回托一特雁定的外寸部机构太，定期件执行所府谓“神改秘顾客右访查”新。依据吴前页对水目标顾直客需求释的深度普了解，激制定二避十三项脂特定指层标，由只该神秘膜顾客根环据每次赢购买经浙验对二芽十三项蛛指标进设行打分践，得出吃对美孚四加油站愈的综合旋评价等警级。神秘客访护调查评价特定顾客灭群的占有停率案例：美奏孚石油北段美区分销蹄暨炼油事室业部NAM&走R——战略地图刮的客户层级面——分销商忌（加油悠站）47神秘客访耕调查评价特定顾简客群的利占有率服务迅魔速友善助人挪的员工奖励忠手诚的顾厌客更多消竿费性产痛品协助经御销商提波升企业错经营能铲力基本要求干净安全高品质的库产品可信赖的驾品牌差异化的眨竞争因素让顾客有其愉悦的消浙费经验双赢的饰经销关良系经销商获凤利成长经销商满爽意度美孚并美非直接钢将商品窑销售给酸最终顾宝客，而吓是通过眉独立的段加盟加疏油站做豪为零售航的通路能。所以比要使最陶终顾客绘有愉悦贡的消费墙经验，农必须依搏赖这些禽零售加暗油站向赢顾客提敲供优越或的服务做。要有团愉悦的芽顾客，珠首先要榆让这些扁加油站相“高兴花”。因竭此“经功销商获胳利成长味”和“泳经销商茎满意度技”指标虽也成为旋顾客构埋面的重方要指标刻。美孚NAM竭&R实施平衡塞计分卡案梳例分析–战略地炕图的内串部流程拳层面48环境事故安全事故目标顾客的市场占有率经销商品质评价良品率落差 无预警的停工新产品被接收的比率新产品的投资报酬率新产品被接收的比率提供非油类产品及服务了解顾客市场区分业界最佳的经销商团队提升硬体设备功能改善存货管理品质良好且能按时交货提升环境品质，注意健康及安全存货水平无料发生率作业成本建立经销优势增加对顾客的价值建立作业优势做社区的好邻居维持在业界的成本优势为了支们持顾客煌构面目桐标的达董成，在锐内部流负程构面朱，美孚灿必须：均开发新点的产品微和服务度；由非捐油类营屋收来增帖加经销凤商的利辛润；提花升经销仍商管理抹能力来解经营加栗油站、喘汽车服街务棚和霜便利店良。同时美孚兽内部流程及构面目标扒也需含盖仰炼油和配叨送的作业巩：降低作有业成本、垄维持一致弹的品质、杂降低对环答境、安全往及健康有祝害的事故弱等美孚NAM&钥R实施平衡后计分卡案航例分析–战略地图奶的学习成令长层面49训练有素且士气高昂的工作团队与企业目标一致的行动个人成长优越的专业能力领导能力整合的观念流程改善Y2K组织气候员工核心能力与技术科技个人记分卡员工回馈战略性技能完备率系统建置里程碑美孚界定用了三项学啦习与成长卷构面的战孩略目标：核心能环力和技助能鼓励并乖协助员堤工，使体其能够贪对整个象石油精娱炼和行狱销事业奖有更广彼泛、通匠盘的了保解界定并辨发展能戒促使组耕织愿景导实现所尼必须的剂核心能缴力与技纵能，以视及每一呈项技能辞中不同便程度内当涵的差广异提升并发愿展管理人怎员的领导较才能，使傻其能沟通恼阐述愿景缺，强调并询落实业务厅整合与团柴队运作的知观念，并俭且发展员柜工才能战略资算讯的使报用从过去缺烫乏战略资茎讯的困境悟中突破，柔界定并发邻展为确保脂战略能被欠执行所必饮须依赖的肯策略资讯全员参与滋及贡献使组织内的成员堂能对战刑略有清各楚的认筝识，并先创造一版个让全框员能被消激励和宴授权，炼愿为共涌同愿景峡而努力百奋战的煌组织气允候根据新战父略的主线吨，美孚精喜炼通过战础略地图澄垮清其关键合业务逻辑占用资产广回报率(ROC忽E达12％)主要产优品销量讽增长超翅出行业光平均水标平财务角和度客户角度内部角穴度学习/成长角度提高高质德量产品销辜量比例实现行业洁最低成本提高现吧有资产们利用率核心能雀力战略信毙息平台BSC组织能甩力发展他人全面理害解业务传达沟通兰战略激励员岭工授权管理连结浮克动薪酬降低成本提高质量挤稳定性交货及践时资产闲屯置期下雹降开发新渴产品/服务一流的敢经销商细队伍培训代理芽商环境安全垒事故下降成长战廊略提高目斑标市场惰占有率促进代理丽商利润率师行业第一生产力战菌略增加非旋汽油产他品收入让客户西有愉悦努的消费外体验增加神酷秘打分拾达标率双赢的起合作关钟系增加非紧汽油产葛品利润创新运营客户关巾系规范和社蹈会并通过平著衡计分卡商将战略转晶变为可操箩作的行动塘方案战略主题战略举措关键绩效指标财务层面财务成长F1资本运用报酬率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长资本运用报酬率现金流量净毛利与竞争者相比较之排名单位成本(与竞争者比较)销售量成长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利客户层面让顾客有愉悦的消费经验C1使目标顾客群有愉悦的层面经验目标市场的占有率神秘访查评量双赢的经销商关系C2建立与经销商的双赢关系经销商毛利成长经销商问卷调查内部流程层面建立经销优势I1创新的产品与服务新产品的投资报酬率新产品被市场接受的比率安全可靠I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效经销商品质评鉴良品率落差非计划性的停工具竞争力的供应商I4库存管理I5成本优势存货水准缺货率活动成本(与竞争者比较)品质I6符合规格与交期零缺失订单社区的好邻居I7提升工作环境的安全卫生环境意外事件发生次数工时数学习与成长层面训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气候L2员工核心能力与技术L3策略性资讯的获取员工满意度调查完成个人记分卡的比率(％)策略性员工技能策略性资讯的完备性公司制遥定出各废层级平巴衡计分公卡,然后在整申个组织中霜各层面展到开52202勒3/4趣/27决策层制定BSC讨论&批准在总部模板的基础上18

个SBUs制定计分卡链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度在SBUs

内部展开广泛讨论发展/支持单元

在SBU模板的基础上发展计分卡个人发展个人目标&计分卡讨论&

批准链接计分卡和薪资激励制度讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度组织层级1– 集团管理2– 事业部管理3– 共享服务职能管理4– 一线员工共用时间

(月Months)481216链接计分卡和目标战略性沟通薪资激励案例分析抢：美孚的执故事(US炸Mark雹etin蔽g&妙Refi毅ning吗)实施平筑衡记分兴卡能够枕带来巨及大的、虚快速的尾和持久壁的业绩拥回报53202敬3/4香/2756%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚

盈利性：

美分每加仑

(高于行业平均水平的百分比美孚行业排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1‘95‘96‘97‘98‘90‘91‘92‘93‘94-60-50使用新战略并引进

平衡计分卡之后案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相关赢利数据美孚

盈利性：

美分每加仑

(高于行业平均水平的百分比美孚精炼易取得的捡成就——非财务方袍面542023当/4/2边7生产力战墙略帮助降禽低每加仑阻汽油生产世，营销及善运输20％的成尝本生产质量吼连续四年秆得到提升平均年度申成品率损湿失降低了70％安全事故识损失降低拥了80％环保事贷故降低舒了63％增长战略码提升了客快户满意度减，非油气收产品和油杯气产品销艰售增长超乓过行业平轧均增长率2％1994年人力生资源调弟查显示元只有20％的员工凝了解企业贪战略，到1998年，员工规战略认知位度超过了80％绩效指标距的设置过室程，即是妖公司战略振目标层层汉分解、落糊实的过程55202辣3/4翼/2755公司战淋略公司级平就衡计分卡部门级问平衡计推分卡员工绩恰效指标关键绩效咬指标工作目标能力发怀展计划员工将企并业与部门指的目标融屈入个人绩阶效计划之壤中企业经营询绩效计划申是自上而彻下的绩效指宝标体系东的实施犯和分解导是一个柴自上而坟下，同筹时又是爽自下而怕上的过抹程从公司蜜的战略萄开始层黑层分解扮，将公恋司的整俱体绩效求指标落刷实到每雀个员工帜，而将匆每个员择工的绩精效指标铃连接起向来能够毯帮助所暮在部门南乃至整扔个公司愈达到预劫期目标平衡计分久卡的开发齿框架562023码/4/2谱7使命/愿景/战略平衡计分受卡思维框揪架对我们的格股东财务层福面对我们的剃客户客户层外面需要提雪升哪些准运营流拼程？内部流护程层面需要具备洋哪些能力介？学习与成绳长层面平衡计唉分卡我们未来舒的愿景/战略是潜什么？我们未来朝的战略目挖标是什么军？关键性畅的成功气因素（CSF）是什么逢？最重要的成衡量指标救（KPI）是什么悦？提高收弃入降低成本………………………………销售收刘入增长沿率利润率成本费抄用率…………………………………………………………………………………………公司级重平衡计挠分卡开孤发步骤57202骄3/4开/27明晰战盖略目标使命愿景3-5年战略扭目标战略重现点实施举措……第一步澄清关触键成功斥因素第二步绘制战略王地图第三步设置关弓键绩效乐指标第四步编制关键砍绩效指标抵库词典第八步关键绩效竿指标编码第七步确定指维标权重第六步检验并毯确定关名键绩效刷指标第五步战略重证点1……关键成功拨因素战略重姨点2……关键成喘功因素财务客户内部学习F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1第一步：膜明晰战略棕目标582023辜/4/2龟7示例：ABC科技公司战略目借标全球市场嘱份额第一扎，保持年薯增长速度50%战略重点目标五年上市嘴，十年成闻为全球商座用电磁加赤热领域最质大研发制找造基地规范的企熔业经营管爆理公司业务散高速均衡势发展核心技荷术国际喝先进公司品购牌价值歪提升为客户腥提供一厉流产品轮与服务猛，提高尿客户满外意度加强有影誉响力的客啄户开发经销商发钉展为100个产品质量石达到99%的合格率售后服绢务及时打造专业陪化队伍，趋提高公司放核心竞争阵力形成200多人的专化业化研发忌队伍第二步：参识别关键驻成功因素59202剧3/4宰/27战略重菜点1公司业务拣的高速均折衡发展增加销麦售收入降低成贩本费用维持利棒润合理尖增长开发新界客户保留老诱客户扩大市场液占有率战略重惰点2为客户提展供一流产拖品与服务萄，提高客贞户满意度准确理组解客户晋需求提升研晶发、创枕新能力夕与水平提高公遭司整体浊运作效巧率加快客户哄响应速度战略重点3打造专吗业化队纷伍，提塌高公司吉核心竞彩争力加强知湾识管理掠和员工极的职业棚化建设吸引留住带优秀人才加强员工抚培训建设良好嘴组织氛围关键成御功因素关键成功替因素关键成功剥因素第三步浓：绘制乖战略地梅图602023怒/4/2念7财务层面客户层面内部流老程学习成长吸引和纪留住专相业人才加强员挠工培训建设良橡好的沟役通氛围加强知识爱创新与管关理准确理解潜客户需求提高产品晒质量提升公司阶整体运作黎效率加快客户造响应速度开发新吸客户保留老特客户提高客户压满意度增加销晌售收入控制成恢本费用维持利润报合理增长第四步捕：编制姻战略目谜标转换款表，设扩置关键季绩效指钢标（1/2）612023裳/4/2瞒7维度编号关键成功因素目标关键绩效指标财务层面F1维持合理利润2011年实现税后利润5000万；2012年实现税后利润1.5亿；2013年实现税后利润……税后利润税后利润增长率F2控制成本费用2011年成本费用总额9000万；2012年成本费用总额1.8亿；2013年成本费用总额……成本费用率成本费用总额F3增加销售收入2011年实现销售收入2.35亿；2012年实现销售收入5亿；2013年成本费用总额……主营收入销售收入客户层面C1开发新客户及有影响力客户的战略关系2011年X行业新客户客户数量达到×个……2011年其他行业客户数量达到×个……目标市场占有率X行业客户增加数其他行业客户数量C2保留老客户2011年客户保有率达到85％2012年客户保有率达到90%……客户保有率C3提高客户满意度2011年客户满意度达到90%2012年客户满意度达到92%……客户满意度客户投诉次数第四步：魄编制战略理目标转换胞表，设置昌关键绩效予指标（2/2）62202抹3/4倚/27维度编号关键成功因素目标关键绩效指标内部流程I1提高产品质量2011年一次产品合格率达×％；2012年一次产品合格率达×％；2003年一次产品合格率达……一次产品合格率I2确保生产任务及时完成2011年任务及时完成率达×％；2012年任务及时完成率达×％；2013年任务及时完成率达……任务及时完成率（延期任务数量）学习成长L1加强知识创新与管理2011年知识创新数量达×；2012年知识创新数量达×；……知识创新数量L2吸引和留住优秀人才2011年招聘计划完成率达×％；2012年招聘计划完成率达×％……招聘计划完成率招聘计划及时率C22011年员工离职率控制在×％；2012年员工离职率控制在×％……员工离职率核心员工离职率C3加强对员工的培训2011年培训计划完成率达到95%2012年培训计划完成率达到100%……培训计划完成率人均培训时间培训投资总额培训合格率第五步尿：检验边并确定菌关键绩敞效指标63202折3/4凤/27维度编号关键绩效指标是否与战略一致？是否有效衡量业务重点？是否有数据支持？是否有责任主体？判断结果财务层面F1税后利润√√√√√F2成本费用率√√√√√客户层面C1目标市场份额……………………C2客户保有率……………………内部流程I1一次产品合格率……………………I2生产任务完成及时率……………………学习成长L1员工离职率……………………第六步锹：分配亚指标权跨重——权值因子搭判断法642023评/4/2炉7F0F1F2F3F4F5F6F7F8合计F010022202211F121122222216F221122222216F30001100002F40001100002F50002210005F620022212213F70002220107F80002220219重要性楼因素比售较矩阵紧迫性因学素比较矩腿阵F0F1F2F3F4F5F6F7F8合计F012222202215F10100000001F20210000003F302212200211F40220120029F50220010016F622222212217F702222201213F80220010016编号F0F1F2F3F4F5F6F7F8公司级财务指标综合成本率保费收入年增长率投资收益率非车险保费收入占比单位客户平均保费收入资本周转率偿付能力充足率综合费用率综合赔付率通过对拴绩效指晌标重要废性与紧厉迫性的桂因素比那较排序开，确定差考核重混点每个指标释与其他指幸标两两比获较，若重魂要性/紧迫性蚊相同得1分，若重伯要性/紧迫性铁较强得2分，若重冶要性/紧迫性恼较弱得0分，横斑向加总棚即为各梨指标重蔑要性/紧迫性综突合得分第七步：忆编制关键掀绩效指标坟列表序号指标编码关键绩效指标权重1GS01税后利润30％2GS02成本费用率5％3GS03目标市场占有率8％4GS04客户保有率12％5GS05任务及时完成率20％6GS06培训计划完成率17％7GS07核心员工离职率8％合计100％65202妥3/4速/27第八步：闪编制关键垂绩效指标膝辞典指标编码GS01指标名称税后利润指标定义公司销售产品与服务的收入扣除成本费用和税金以后的余额。设立目的衡量公司整体经营成果。指标权重30％计算公式税后利润＝利润总额－税金总额相关说明无数据收集财务部数据来源财务部统计周期年66202佳3/4店/27部门级仗平衡计努分卡的杆设置方经法672023伸/4/2掏7各部门平衡计分垂卡指标主要僚源自基于业战略分解均的公司级/SB挖U级KPI指标与衣各部门幕的主要铅职责公司平衡烤计分卡部门职责部门平衡绿计分卡业务部辫门如营端销、研戒发、生食产、供窄应等业垮绩与公蹦司/SBU战略联系蓬较为直接耕，其KPI指标主要持源自公司/所在SBU的KPI管理职能辈部门，如伯办公室、彩人力、财待务、法律席、信息与明公司战略箩联系较为差间接，其KPI指标更象多源自漏于部门忙职责说明财务维度客户维度内部运营维度学习成长维度部门级平伐衡计分卡形的目的是材承接公司枯级/业务单权元级战雪略重点店，将上霞一级的登目标转引化为本版部门的唯实际业右务活动682023南/4/2陈7部门平贤衡计分究卡公司级播平衡计谅分卡分寄解至部鸽门示意692023还/4/2重7维度公司KPI综合部人力资源部财务部审计部信息化部产品部市场部销售部服务管理部省分公司财务维度销售目标完成率预算超标率应收账款周转率库存周转率利润率客户维度市场占有率销售收入结构品牌知名度客户重大投诉次数产品残次率渠道销售收入结构渠道覆盖率【分解示意粒图】制定部果门级平辟衡计分穴卡的思仆考框架70202碰3/4协/27财务层面客户层渣面内部流竞程层面学习成长叙层面如何实现泻组织价值挪？如何使内衫部/外部客活户满意渴？如何获得短竞争优势鲜？如何建蓬设核心港能力？如何实现愉组织价值倡？业务部门管理职位能部门由于工作烦性质的不垦同，业务债部门和职危能部门平触衡计分卡攻存在着差表异712023感/4/2组7集团业务单元职能部桐门业务部门1业务部门1业务部族门1业务部门1内部客绣户服务职能部宏门如何企对收入萍、成本德、利润决或资产炎利用等险作出贡李献？谁是我梦们的内嫁部客户背，他们演的需求骗和期望枪是什么寇？为了满足俭内部客户蓄需求和期尖望，我们漏的职责和剧流程需要鼓达到什么耻目标？我们应锦当开发极什么样冤的技能/技术？唇应当对再企业文拣化作出杰什么样臭的贡献饶？财务客户内部流程学习成触长职能部浮门平衡版计分卡之所要的颂解决的判问题部门平衡馋计分卡制饺定流程722023化/4/2呢7业务部而门平衡客计分卡婚示例——采购部角度部门战略要素衡量指标目标值行动方案财务物料总成本持续最优销售物化成本比例（公司＋05年）材料流动资金周转天数强化战略资源控制待一体化完成后再明确客户提高现场用户满意度开展用户满意度问卷设计和调查提高战略供应商满意度供应商满意度调查问卷设计和实施内部流程推行策略性采购BPA采购比例（05年）深化采购集中管理实施分类采购策略发展战略供应商战略供应商采购比率强化供应商协同关系（06年开始推行）完善和推进供应商评价体系建立供应商评价系统提高采购效率采购结算周期计划完成率（05年）实施六西格玛项目优化库存管理VMI供应比例VMI项目推进学习与成长提高员工劳动效率人均采购额（05年）完成专业人才的培养和储备复合型采购人员数量实施复合型采购人员培训计划建立一体化采购信息平台项目实施进展（05年指标）电子采购比率（06年指标）推动建立一体化采购信息平台推进六西格玛成功实施的黑带项目数（公司）黑带项目综合系数实施黑带项目推进综合管理体系有效推进综合管理体系人力资源饺部战略地仇图示例2023/5/9内部流程财务角度客户角度(F1)人力资源价值最大化(F2)控制合理的人力资源成本(I5)建立长效与多元化激励机制(I8)推进员工关系的市场化人力资本信息资本(L1)提高人力资源管理的专业化能力(L3)运用国际化最佳实践组织资本(L2)建立eHr(L4)建立面向市场的企业文化(L5)实施变革管理(I7)延伸标准化的人力资源管理体系(I6)建立绩效管理机制(I3)建立员工职业生涯规划(I1)提高人岗匹配程度(I4)开发能力素质模型(I2)建立有效的培训管理系统(C3)提供专业化的人力资源服务(C1)提升核心人才胜任能力(C2)满足对核心人才的需求人力资源黎部平衡计箩分卡角度战略主题战略要素编号衡量指标编号战略举措财务角度财务(F1)人力资源价值最大化F1.1人均利润

(F2)控制合理的人力资源成本F2.1人工成本占总成本的比例

客户角度客户(C1)满足对核心人才的需求C1.1内部客户满意度

(C2)提升核心人才胜任能力C2.1核心人才流失率

C2.2核心岗位胜任能力覆盖率

C3)提供专业化的人力资源服务C3.1内部客户满意度

内部流程用人与开发

(I1)提高人岗匹配程度

无K1完善人岗匹配的管理流程(I2)建立有效的培训管理系统I2.1人均培训时数K2完善有效的培训管理系统(I3)建立员工职业生涯规划

无K3员工职业生涯规划(I4)开发能力素质模型

无K4建立能力素质模型开发系统绩效与激励(I5)建立长效与多元化激励机制

无K5建立长效与多元化激励机制(I6)建立绩效管理机制

无K6建立绩效管理机制高效的人力资源管理(I7)延伸标准化的人力资源管理体系

实施标准化人力资源管理的企业个数

(I8)推进员工关系的市场化

无K7逐步改善劳动合同管理办法学习与成长人力资本(L1)提高人力资源管理的专业化能力

无K8提高人力资源管理的专业化能力信息资本(L2)建立eHr

无K9有效实施eHr信息系统组织资本(L3)运用国际化最佳实践L3.1国际化最佳实践交流计划完成率K10实施与AB公司的最佳实践交流(L4)建立面向市场的企业文化L4.1知识共享数量

(L5)实施变革管理

无K11配合公司变革，推进组织架构调整K12有效实施BSC岗位绩效变指标的设止置方法762023杀/4/2石7部门级KPI财务维度客户维度内部运营维度学习成长维度岗位职责注：越到到基世层，部门KPI就越难涛与岗位仔直接相逗连，个盟人KPI更多的势是源于瓣个人所碑在的岗袄位职责膛，但同乏时应对渠部门的KPI指标有贡阴献；此外，涉岗位所植在管理伐级别越贴低，越糠难完整负的基于家平衡计分卡形成KPI指标。此妙时平衡计未分卡仅是觉设置KPI指标的峡思考框盐架。个人KPI指标主要掠源于部门馒级KPI与个人滤所在岗型位的核疏心职责研。财务维度客户维度内部运营维度学习成长维度个人平菠衡计分寨卡773.3核心工具——员工绩效母目标和发自展目标的哗设定IBM将个人事侦业承诺（PBC）作为员毁工绩效管追理的重要琴工具，每熔年公司从宿上至下每坚个员工都笨要设定与挥其业务及答个人发展杂相匹配的纹目标个人发括展目标（Ind垄ivi搭dua蹄lDev蛮elo月pme陪ntGoa名l)员工管可理目标(Pe手opl牺eMana秆geme残ntGoal溉)业务目念标(Busi砍ness骡Goa讽l)基于PBC的个人亲年度绩难效管理隔办法，硬是IBM全球通制用、全企员通用具的绩效折管理办琴法，它芽创造了IBM全球范围户内的高绩察效文化PBC