开发与管理的战略性角色

第一章绪论——HR开发与管理的战略性角色1.1题解：人力资源管理与开发（1）人：经济人、理性人、社会人；关系人、面子人、懒人、勤奋人、善人、恶人、人的结构分布、非理性人；（2）人力：动力、能力、创造力---财力、物力。[力—改变物体运动状态的作用；力的3要素—大小、方向、作用点；力量、能力]（3）资源：资财的来源《辞海》——财富的父母；为了创造财富而投入生产活动的一切要素，即可以投入到生产中去创造财富的一切生产条件。资源类别：自然资源、资本资源、人力资源、信息资源、时间资源等。1）自然资源：未经开发的土地、山川、河流、森林、矿藏等一般用于生产活动且未经人加工的一切自然物。自然资源具有独占性，在占有和使用中，具有排他性，是一个你多我少，你增我减、你有我无的物质。2）资本资源：资金、厂房、机器、设施等一般用于生产活动的一切经人加工的自然物。资本资源也具有独占性，在占有和使用中，具有排他性，也是一个你多我少，你增我减、你有我无的物质。3）信息资源：对生产活动及其相关活动和事物描述的符号集合。信息资源具有共享性，在占有和使用的过程中不具有排他性，甚至可以互补，相互激发。4）时间资源：生产活动（或物质运动）的顺序更替和前后联系的连续性表现。时间租不到、借不到、买不到、“定量供应”、毫无调节的弹性，又最容易损耗、无法储存，没有替代品（德鲁克）。时间资源具有强烈的时效性，平等性，单向的、不可逆，当期不用，过期作废。5）人力资源：一般可用于生产活动的，一定范围内人口所具有的劳动能力的总和。前4种资源有一个共同的特点，都是被动性资源，都需要人来认识、开发和利用。只有在人力资源的主导下，其他资源才能被赋予活力，才能创造出财富。人力资源具有主动性、能动性，是生产活动中最活跃的因素，是一切资源的统治者和驾驭者。（4）企业资源可分为4种，需有效整合：1）实物资源：机器设备、厂房设施、办公大楼、原材料、零配件等。有形、可见。2）财务资源：金融资产，现金、股票、债券、对外投资、营运资本等。财务稳定性、实力的体现。3）人力资源：企业拥有的体现在全体雇员体力与智能上的经济资源，规模、结构。不能直接反映企业的繁荣或经营状况。4）品牌等无形资源：知名度、美誉度、消费者心目中的形象人力资源的内涵德鲁克（1954）：是人，具有特殊资产的资源；LvanBerg：可用于生产产品或服务的活力、技能和知识；NabilElias：企业内部成员及外部的与企业相关的人（总经理、雇员、合作伙伴和顾客）等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的人力总合。RensisLakere：企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。郑绍濂（1995）：能够推动经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总合，包括数量和质量。 台湾黄忠英（1997）：人类自身特有，具有不可剥夺性；存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性其形成受时代条件的制约；在开发过程中具有能动性；具有时效性；具有可再生性；智力与知识性。另：高价值创造；高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。（5）管理：计划=定义目标+制定策略+开发活动；组织=结构+流程（组织分化度+行为规范化度+决策权分布度）；领导=人际交往活动（倾听+反馈+授权+训导+冲突管理+谈判）；控制=监视+纠偏；人事=选+用+育+留。

计划组织领导控制高层28%36%22%14%

中层18%33%36%13%

基层15%24%51%10%（6）人力资源管理RaymondANoe：指影响雇员的行为、态度以及绩效的政策、管理实践及制度。GaryDessler：完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的概念和技术。台湾黄忠英：将组织所有人力资源做最适当的确保（acquistion）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），以及为此所规划、执行和统制的过程。（7）开发：自我橱窗图。案例：业务员小张，凭借个人兴趣，经过一年的认真和努力工作，由生手变成行家里手，业绩节节上升。就在这时，却对工作失去了兴趣，并产生了“疲倦感”，工作对他不再有新鲜感，也不再成为刺激他的动力。加之在该公司今后的上升空间很小，没有吸引他要进一步攀登的台阶和目标。因而想到了辞职。问题：小张为什么想到辞职？要不要挽留小张？如何挽留小张？分析：业务员小张，凭借个人兴趣（动力—新鲜兴趣，好奇兴趣；责任感；忠诚；承诺；契约；习惯）经过一年的认真和努力（态度、行为）工作，由生手变成行家里手（知识能力），业绩节节上升（绩效）。就在这时，却对工作失去了兴趣，并产生了“疲倦感”，工作对他不再有新鲜感，也不再成为刺激他的动力。加之在该公司今后上升空间很小，没有吸引他要进一步攀登的台阶和目标（HR、激励、环境；选用育留）因而（工作没意思，发展没前途）：想到了辞职（or怠工）1.2HR管理：从操作性到战略性20世纪早期，人事管理工作者第一次从基层管理者那里接过了雇员的雇用和解雇工作，掌管工资发放和管理福利计划，当时的人事工作很大程度上是保证企业遵守日常的管理秩序，人事工作的重心主要是如何保护组织，而不是对于组织的有效性如何做出积极的贡献。今天，人力资源管理的角色正在从保护者（维持者、被动者）和甄选者转变为战略伙伴（主动者）和变革的催化剂。如果说公司的竞争力取决于它的雇员，那么负责获取、培训、评价以及报酬的职能就应当在企业取得成功的过程中发挥更大的作用。因此，把雇员作为一种竞争优势就出现了一个新的研究领域：战略人力资源管理（strategichumanresourcemanagement）。战略人力资源管理所谓战略人力资源管理，就是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法。”这些人力资源管理活动应当能够塑造雇员的能力和行为，帮助企业实现其经营战略，因此就引出了支持企业战略的人力资源管理战略：联邦快递（FedEx）：通过富有献身精神的雇员来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。（建立良好的双向沟通机制，把不具有以人为本价值观的潜在管理者筛选出去；提高具有竞争力的薪资以及绩效奖励；公平对待所有员工并且对所有的雇员提供保障；利用内部晋升和各种雇员开发活动来为所有的雇员提供运用其技能和发挥才能的机会。战略执行例子：联邦快递的竞争战略就是通过提供高水平的客户服务和保证准时邮递来将自己与竞争对手区别开来。这个战略就需要公司有一批具有献身精神的员工——宁可多走几步路也要把事情做到最好，它与竞争对手所使用的基本技术都是类似的，其赢得竞争优势就是公司的雇员队伍的服务，这就意味着它设计出的人力资源管理过程必须能够使他帮助公司创建一支富有献身精神、高素质的并且以客户为导向的雇员队伍。战略制定例子：战略制定就是对SWOT加以确认、分析和平衡，人力资源在这个过程中可以发挥重要作用，比如在环境扫描中，即确认和分析对于公司成功至关重要的外部机会和威胁：是否有能力进行人力资源谈判，合并的员工能吃进来但能否消化？内部的人力资源储备是否能够支持战略的达成，内部的人力资源状况的优势和劣势？竞争对手的状况信息，如竞争对手制定的新的奖励计划、劳动合同中的用工规定；还有些公司甚至围绕人力资源优势来制定自己的战略。抬头看路是战略，低头做事是战术16种提高竞争优势的人力资源管理实践（1）就业保障：组织的长期承诺换来员工的忠诚、承诺和愿意为组织利益付出额外努力；（2）招聘时的挑选：以正确的方式挑选合格的员工。一个非常合格的员工要比不合格的员工的劳动生产率高出两倍。此外，招聘时的挑选，向求职者发出的信息是，他们加入的是一个精英组织，同时它对雇员的绩效有高度期望。（3）高工资：比竞争者付出的工资高。高工资倾向于吸引更加合格的求职者，减少流动性，发出的信息是公司珍惜它的雇员。（4）激励性薪资：允许那些产生绩效和盈利率水平提高的雇员们分享利益。雇员们认为这种实践既公平又公正。如果由雇员们的才智和努力所产生的获益都归最高管理部门所有，那就是不公平的，员工将会变得气馁，并放弃其努力。（5）员工持矛股：通过向竟雇员提供讲诸如公司鹿股票份额待和利润分撕享方案等蛮，把组织转的股权利眠益给予雇呀员。如果科恰当加以焦实施，员烂工持股可热以让雇员疾们的利益如与股东的始利益密切喊结合起来返。这样雇垮员将可能汗对其组织竞、战略和榨投资政策羽抱持一种俊长期的展久望。（6）信息分享：向雇继员提供闹有关运功作、生评产率、凡盈利率涝的信息杏。为雇泊员提供变正确评某价自己锯的利益盐与公司朴的利益熄是怎样刑关联的庆信息基抹础，并坛因此为活他们提膛供所需俱要的信墓息，去助做想要哲成功就蔑必须去琴做的事胆。（7）参与和版授权：鼓励铜决策的写分散化护、扩大术员工参仁与以及代在控制取其工作恰过方面铃的授权邪。组织口应当从雷一种层彼级控制姑和协调临活动的挡系统走穗向这样抛的系统打：在其幸中，较谎低层次疤的雇员闲们被允费许做那享些能提展高绩效随的事情糕。研究蹦表明，想员工参苹与既能乱提高雇圆员的满鸦意度，层又能提独高生产搞率。（8）团队和肉工作再铺设计：使用球跨学科沃的团队肺以协调忆和监控吧他们自强己的工精作。通拣过设定芒与恰当杠的工作咸数量和裁质量相融关的规祖范，团议队对个胶体施加菜某种强针烈的影没响。当驾存在着可对群体窑努力的协奖励时她，当群任体对工体作环境扶拥有某劳种自主肠权和控起制权时避，以及章当群体铁受到组膝织严肃叉对待时申，更有尝可能产赠生来自心群体影简响的正乡丰面结果除。（9）培训和技岗能开发：为工软人们提今供完成搜其工作宝所必须赖的技能欣。培训杠不仅保终证雇员耍和经理膨们能胜话任其工蚊作，而免且也显通示了公蕉司对其赛雇员们病的承诺注。（10）交叉使用柔和交叉培托训：培训交人们去译从事几尘项不同尖的工作需。这样蠢可以使浑工作变编得有趣出，并为就经理们歼提供安用排工作辣日程的和更大弹句性，例瘦如他可堡以用一倍个受过绪训练的驶工人代埋替一个趁缺勤的幅工人去附履行职馆责。（11）象征性的镜平均主义：平等矩对待雇候员可以不通过取曲消诸如墙经理餐掏厅和专台用泊车吧位之类万的行动率而做到惩。减少晴社会类垫别体现的了减少册相互对蒙立的思倚想，并青且提供袄一种每傲个人都枪为一个耳共同目淡标而工融作的感份觉。（12）工资浓倒缩：缩小雇霸员间薪资匙差别的程菊度，薪资绝浓缩可以短通过减少赢人际竞争腥和提高合如作带来生五产率提高苏。（13）内部晋升：将处家于较低时组织层删次上的替雇员加瞒以晋升聪去填补分职务空禽缺。晋赴升增加议培训和录技能开狗发，给浇雇员一壳个“好好干”的激励胡，并且知能提供议一种关担于工作复场所的平公平和是正义的算感觉。（14）长期展望：组织必盲须明白，伯通过劳动透力去达到肥竞争优势猫需要花费待时间，因魂此需要一嘱种长期展劈燕望。在短忍期内，与辞尽力维持象就业保障火相比，解宅雇员工也牵许有利可离图，减少唱培训经费丑也是保持嗓短期利润掠的快捷方盖式。但是弦，一旦通倡过使用这穗些人力资碧源管理实舍践以获得乐竞争优势双，那么这诱种优势就况有可能更字为持久。（15）对实践亡的衡量：组织馅应当衡惩量诸如认雇员态床度、各柳种方案乘和创新杨的成功服以及雇神员绩效患水平等腔方面。架衡量能奋够通过榆指明“何者重纠要”而指引行善为，而且忍它能为公估司及其雇间员提供反捞馈，相对翻于衡量标蹦准，他们候表现得有剧多好。（16）贯穿性紧的哲学：拥有裂把各种歉个体的欲实践连奥接成一侍个凝聚普性整体庄的根本饱管理哲越学。1-15项实践的巨成功一定怖程度上都条依赖于形声成一个关斩于成功的席基础和怎拒样管理人锐的价值和润信念系统舍。如某微密型设备公环司的贯穿临性哲学是“持续快速墓改进、授柴权、无缝植的组织界晨限、高期督望和技术倚卓越”。——《人力资源礼管理——获得竞魂争优势付的工具》，劳伦屯斯S克雷曼著暂，孙非等先译，03.1，机械工泼业出版社1.3企业核心特能力1.3载.1对企业核骆心能力的笔不同认识（1）加里汇哈默尔、秘普拉哈拉益德（强调粘技能和技读术的组合轧能力）：营组织的一蚀种集体学刷习，尤其近是关于甚如何协妄调多样甜化的生悉产技能堡以及把触众多的柱技术流飞一体化变的组织能母力（1990）。能够提派供给消罗费者特垒殊价值种的一系迁列技能唱和技术拦的组合（1994），如Sony的核心研能力是霞微型设夹计，创馅造出便题携式电兴子产品射；联邦躬快递的誓核心能事力是物抱流管理吸、准时篇送货；腾西南航谷空安全快、低价串格、方丧便性。（2）Teec哑e，Pisa驶no，Shu见en（1990）（强彼调技能务、资产孩和规则铅）：提懒供企业剑在特定铜经营中效的竞争本能力和湾支柱优俊势基础粪的一组板相异的技能、互补性资产和规则。（3）Eric抛sson谣,Mi搬ckel么son（199停8）（强调半组织资本荒和社会资睬本的融合舒合）：组蛮织资本和沙社会资本嚼的有机结氏合，组织阿资本反映叶了协调和荣组织生产储的技术方序面，而社怪会资本显移示了社会趋环境对企累业核心能告力的重要苍性。（4）麦肯锡议（Ham脸el,愁Hee训ce;锣199须4）（强券调知识腹和技能探的组合祥）：组然织内部刺一系列白互补的您知识和形技能的械组合，意它具有壮使企业辱的一项宿或多项功业务达片到一流驶水平的蛋能力。美核心能弃力由洞的察预见娘能力和帝一线执保行能力齿构成。衫洞察预介见能力围：来源鞠于科学附技术知逆识、独蓄有数据处、产品非的创造厕性、卓睛越的分睛析和推充理能力职等；一出线执行质能力：背最终产刊品或服座务的质疫量会因仙一线工桶作人员迹的工作惠质量而兵发生变怠化。优秀企业按的运作特想征品牌资本市场规模核心技术人才一致性标准严明纪律卓越执行能力明星企业的优势运作对竞争优势的重要程度百年、国际化知名品牌雄厚资本实力拥有全球化规模和扩张技术IT、管理平台及产品开发能力人才整齐，平均素质较高形成一套行之有效、高度一致的标准和流程严明的组织纪律和考核制度将计划落到实处、保持规范的执行能力并不是最必要的，新公司不断产生，即使百年品牌也可在一夜之间毁掉只是企业竞争力条件之一，并不能保证企业的成功先入者不一定成功，往往后来者居上无论拥有何种先进技术和产品，现在要取代只是数月之间人才是关键因素，但只有在合适的文化下才能发挥作用，文化更重要几个人执行一个标准不难，数万人执行同一标准难上加难制定纪律不难，让每一个人不折不扣严格执行难上加难一个人拥有执行能力不难，让一个组织、一个团队拥有一致的行动力，获得一致的结果难上加难易难难上加难现代优秀钢企业的竞包争优势能力平台

运营能力实现增长的能力资源分配能力业绩管理能力销售管理区域营销发展新销售渠道开发基本法/业务政策品牌/市场支持KPI管理体系风险管控体系人才培养培训与训练产品与服务构建核心能力平台是实现良性发展的基础1.3保.2企业核心座能力的特宅征所谓核心划能力，就誉是组织自前主拥有的旋、能为顾咬客提供独朝特价值的数、竞争对泳手短期难烧以模仿的呢各种知识矩、技能、阀技术、管井理要素的提组合。其及特征：（1）价值性（valu庭able）：价平值=收益/成本；（2）独特性（uni见que）：形成医企业之间找的异质性融和效率差歇异性，独愧一无二；（3）难以模仿娃性（ini笋mit抱abl啦e）：难以艘进入；（4）组织化（org沫ani与zed）：组译织化的恒系统能巨力。1.3冬.3核心能仆力的来敲源核心能耐力的来私源：智昏力资本捉：企业确的市场矩价值与词财务报迟表的账劝面价值自存在巨暮大差异向，差额板则来源战于智力渐资本。跌智力资醒本（OECD）：指咐一个公斧司两种祸无形资沾产的经笼济价值牺：组织牌资本和袍人力资杂本（组旬织的智惧力与组秤织员工畜的智力汤）组织资厘本：组织成裁员在特定崇的组织环虹境下协同除工作而形征成的、能优够为组织醋创造价值渴的资本形蹈式，根植况于企业的刚价值观体屠系、组织检结构、业熄务流程、马组织制度扑、知识管铁理系统、斤客户和公魄共关系系自统。包括极：（1）部分编溪码化或全涉部编码化谈的组织共钢享的知识扛、信息和特数据；（2）制造掏流程与仅方法、板分销模狠式与体棒系、研副发模式煮与体系独；（3）组织港的愿景薯与核心姓价值观疯、组织蚂运行机测制、典奸型人物专与案例住、报酬径与激励惊系统；（4）与顾客泼、供应商忽、合作伙宽伴、社区斜、政府以疮及其他利澡益相关者软的关系；（5）商标、哲专利、品味牌知名度五、客户关庙系和客户贸忠诚度人力资本：蕴藏浸于组织亿中、能帖够产生诱价值增请值的人敌力资源烘所拥有革的知识斑、经验帆、技能疏、个性静、内驱脆力、团损队意识隆等各要喷素的集敢合。包往括个人的床知识、披经验和房诚技能；个性品斗质、态勺度、可旗靠性和姜组织忠呜诚感等央；内驱力情，如分墓享信息杏的渴望朴，对团辉队的参盟与和对衬组织目刺标的关预注；学习力与薄创造性。康奈尔亚大学Snel浆l教授：企血业的核心避能力来源呀于企业的叛智力资本躲，包括人刃力资本、升社会资本抛和组织资蜂本，而这寄些资本又旋来源于组崭织中的知项识、技术垃、关系和育客户四方姻面的资源患。知识与寸技术更燥多地储搭藏于员倒工个体且之中；回关系和白流程更罚多地存忍在于组粘织系统慢之中。知识、昼技术、金关系和沾客户都赠无法单堪独形成既企业的城核心能值力，必呀须通过筑相互整叔合共同挖支撑企坦业的竞袭争优势轰。通过人与凭组织系统棉的有机整夜合，形成室企业的人溜力资本、滴社会资本粗和组织资削本，进而椒形成企业胃的核心能常力。（1）知识充：顾客厚知识、贼技术知恰识、运角营知识宰和管理聋知识（2）技术：垂员工掌握合的能够在凶组织中进攀行分享、峡传播和增破值的核心宣技术；如IT业的主蔬页技术帐、软件瘦安装、匆客户购途买系统践等。（3）关系：轿组织所建绣立和维持狗的各类社拆会关系所璃形成的一怜种资源，役如客户的框熟悉程度申、顶尖的巷专家顾问乎、与供应者商的合作寄关系、员惕工参与等原；（4）流程：冷组织内部世运作的业朽务流程和滤管理流程唱，包括客乔户细分、树准时生产战、模块用誉户化、以折订单为核乐心的生产及系统等。1.3适.4人力资源韵管理模型（1）康奈掌尔大学Snel动l教授基于暗企业核心堪能力理论损提出了“战略—核心能力—核心人力征资本”模型。该模型惊以全球亡化和知载识经济眨为研究咽背景，增系统分横析了企淹业如何贯通过有就效的人位力资本摊管理进谁行知识趟竞争，柴获取和茅保持自元身的竞梁争优势洲。通过针有效的鹊知识管敬理培育绞核心能石力，建么立和维漫持竞争卵优势。该模型杆认为企隶业的核老心能力絮是能够组给顾客坛带来特卖殊价值刊的一系美列技术罩和技能溜的组合羽，具有稿价值性籍、特殊茅性、可蛛扩展性翁和持续典学习四政个基本把特征，真其中价值性和吧特殊性是区分帜企业核颈心能力处要素的姨关键。（2）人力英资源管茫理实践膊支持企靠业竞争闹优势模怖型（《人力资源晒管理：获适得竞争优括势的工具》）（3）文跃然模候型：对企业重的竞争页力和可误持续发敌展能力衰进行评瘦价和诊洽断的GREP模型。琴企业的墨治理结腐构（gov宏ern论anc稻e）：股权猎结构、权屿利结构和淡利益动机动机制；企棕业的资源亡（reso暂urce）：资本环、人力、幅品牌、政挨府资源及乓其他资源腔；企业家记（ent节erp蚊ris补er）：企到业家的何基本素旅质、管胖理团队伏和企业绢家后备亮队伍的选培养；诱企业的麻产品和矿服务（prod甲uct＆ser芒vic歇e）：企班业所选屯择的行棒业或产腾业、产贵品、服头务、行爬业的竞扭争药店乳、产品息的研发垒、生产串、销售丈和服务熟等。（4）麦肯瞒锡业绩晓管理理依念1.5人力资源施价值链1.5毅.1什么是价谣值链理论上“价值链”这一概谱念，是俩哈佛大吨学商学北院教授溉迈克尔·波特于1985年提出的送。波特认艘为，“每一个企唇业都是在歇设计、生虾产、销售陡、发送和内辅助其产烈品的过程哲中进行种羡种活动的品集合体。曲所有这些范活动可以雄用一个价找值链来表唤明。”企业的价泄值创造是沉通过一系品列活动构初成的，这绑些活动可乖分为基本葵活动和辅织助活动两浇类，基本樱活动包括夫内部后勤瓜、生产作绸业、外部灿后勤、市懒场和销售享、服务等虫；而辅助液活动则包召括采购、应技术开发狂、人力资辽源管理和岭企业基础漠设施等。这些互壶不相同喉但又相和互关联配的生产添经营活渗动，构掠成了一谷个创造壶价值的煎动态过臣程，即斩价值链耐。波特的“价值链”理论揭被示，企规业与企她业的竞尿争，不鸦只是某蹦个环节可的竞争闭，而是降整个价顾值链的暂竞争，跟而整个践价值链半的综合渔竞争力隔决定企碗业的竞任争力。用波特钞的话来李说：“消费者龙心目中岭的价值株由一连撤串企业敏内部物武质与技速术上的负具体活维动与利托润所构拴成，当仿你和其迟他企业宿竞争时里，其实蚀是内部目多项活掌动在进榨行竞争蒸，而不蓬是某一奴项活动司的竞争患。”1.5.糠2价值链的宝三个主要泛环节人力资您源管理音的核心鼠是价值米链管理。这条价虽值链上有饭三个主要轨环节,价值链在遣经济活动姥中是无处付不在的，艰上下游关果联的企业饶与企业之骨间存在行业价值何链，企业锄内部各超业务单虽元的联殖系构成臣了企业的领价值链，企业内图部各业务粪单元之间要也存在着绢价值链联棵结。价值链猫上的每氧一项价缠值活动耗都会对敞企业最交终能够滑实现多避大的价箱值造成煤影响。（1）价值创颂造。“价值创造”强调的昌是创造达要素的叮吸纳与幕开发。羞它要求凯人们确中定这样遵一种理泳念：知登识创新拳者、企狂业家和来员工是届企业价垫值的创卖造者，垮而其中誓的主导土要素是孩知识创覆新者和量企业家讽，尽管境他们的飞人数占烘不到企符业的20%，但他某们却创估造了企劝业80%以上的价她值。因此树，企业一板定要注重舒吸纳一流衡人才，同皂时也要注突重通过开挽发提升员讯工的价值语。（2）价值评愤价。第二里个环节是“价值评价”强调的是愚要建立科根学的价值滨评价考核脸体系，这咬一体系包形括个性特区质评价、橡职业行为狗能力评价肃和关键业径绩指标考臂核。个性特质汤评价：指的是评升价员工是派否具备某摸一职务所逗要求的个居性特质，倒或者说是勾“主题特尿征”。进行个通性特质赶评价首蝴先要建凯立企业量内部各聪种职务苍的素质块模型。卵比方说侨，开发繁岗位要面求任职倚者具备靠创新、赤成就追针求、重步团队协离作、善芦沟通、旺学习等够方面的村个性特略质；中踪蝶试岗位邪要求任昏职者具善备爱挑箭毛病，女穷根问尸底，影舒响需求辛高于亲秩和需求撞，影响访冲动强彻于避免拘讨厌的扔冲动等初方面的沉个性特抱质；销驼售岗位告要求任丧职者具童备主动折性、敏舟感性；死能把握蜡商机，锯对别人绿施加影让响；能目经受挫亡折，不爆怕被拒股绝；善邮于谈吐叛等个性永特质。以上所说临的不同素陵质要求也宰就形成了愈不同职务武的素质模堤型。在这狐个基础上磨，也就可烟以建立相蕉应的测评溉体系，用申以测定有冶关员工是映否具备某向一职务所缝要求的个叨性特质。职业行架为能力朴评价：指的是评猫价员工是沟否具备某嫂一职务所签要求的职钢务行为能宽力，或者淡说是职务胜任如力。职业行反为能力再评价的车前提是南对企业洪的所有肢职务进踪蝶行横的虫和纵的瞎划分以遍后，明欺确各种检职务的徐角色定民位和价士值要求窗，进而钢制订出渡各种职课务的行剃为能力妇标准。比如，鹿有一家椒大型企册业规定专，招聘根工程师范的行为回能力标及准为：跃①能进扮行人力窑资源需造求调查侮，收集秘、分析垫有关资眉料，制鼠订出人招员需求塞方案；焦②能进滤行招聘很活动的迹策划、疮实施，选熟悉有掀关劳动死法规和西人员甄互选、面买试的流送程，并狮能处理过招聘中弯的突发籍事件；醋③能处牙理应聘剃人员的阵分流、串安置工文作；④宋能从事切招聘管披理制度替建设。有了这个脱行为能力腥标准，就冈可以用它法来衡量应纷聘者或拟趁任者是否准具备相应爬的职务行锁为能力，扶凡符合标晶准的，证朗明其具备揉这种职务天行为能力牙，因而也繁具备这一溉职务的任获职资格；队凡不符合翼这一标准碑的，则证诊明其不具持备这种职笋务行为能特力，因而绍也不具备铺这一职务康的任职资集格。关键业绩节指标考核指的是考枝核员工的洁工作是否楼达到某一显职务所要接求的关键屋业绩指标脑。对员工息进行关键班业绩指标觉考核的基笨础是在企梅业内部建炸立一个关意键业绩指奸标体系，槽在这个体担系中，个振人目标、眠部门目标腾与公司目衬标之间保代持高度一吐致。即企业先陶要根据不旦同时期的植战略目标候和管理重厦点制订出梯某一段时危期（如某驻一年度）腥的关键业愈绩指标系酿统。这一屑指标系统鼠的确立决注不是某个佩领导人拍吃脑袋想出畜来的，而怎是经过对筝企业成功犹的关键要脆素及重点饱业务进行薄分析、研绘究后确定僵关键业绩淹指标的项筐目，进而减确定这些挽项目的测喇量标准。比如，某扯公司经过泼研讨后，可认为该企漠业成功的委关键要素黄为：人员与堡文化、晨技术领浇先、制滤造优秀恩、顾客遗服务、基市场优钱势、利尤润增长薄等6个方面，接着他甘们找出这喷些要素所絮体现的重盖点业务，间如技术领叛先体现在辛产品品种洒、推向市腰场速度等盗重点业务辉；市场优袄势体现在卸市场份额梦、营销网稠络等重点洽业务，这淹些重点业来务也就成坟为企业关初键业绩指染标的项目交。在这个基魂础上，也尘就可以确校定这些项琴目的测量互标准。接伙着，要把赤企业的关疤键业绩指漂标分解到学各个部门丧和单位，东最后分解借到每个员工工，要使疮不同功能德领域的员止工相互合饱作，把力伐量集中在映争取企业忙的共同成有果上。（3）价值级分配。“价值分饺配”的内容不纲仅包括工学资、奖金镰、红利、妨股权，还争包括职权林、信息、软机会、学件习等，其观中最重要找的是企业宴薪酬体系坏的设计。1）薪酬设袄计首先要污根据HR市场的饱价格和科企业所恐处的发抓展阶段村确定企药业的总扫体工资痛水平。赚一般而时言，处顿于高速糊成长阶堡段采取淹领先型潮，处于悠成熟阶傍段采取合追踪型恋，处于递收缩阶其段采取眨落后型莫。至于工绢资的波扁动，核心人才增的工资是门随企业效贯益的波动涨而波动，保安、卫缎生类人员傻的工资则智是随市场日价格的波这动而波动拢。2）其次前，要通辨过职位秀评估，忽确定企椒业内部扮各个职妄位的相罩对价值创，从而漫确定其冬工资的醒等级标歉准。据统计卵，进入悼世界500强的企业冤中，有1/3采用了Hay公司的职音位评估要敌素。其职桶位评估要君素有三个药方面：“知能”要素，包括技术溪知识、管胀理范围、淋人际关系窝技巧等项猛目；“解决问题”因素，沿包括面继临的环葵境、面屈临的挑录战等项掉目；“应负责低任”要素，摇包括采材取行动滥的自由礼、影响革范围、栽影响的蓝性质等婚项目。以这套型评价要酿素为标杯准来衡改量企业枣中的每担个职位叉，即可尸计算出挤各职位则的总得羞分，因宪而也就共可以确喊定其在侄企业中拒的相对潮价值及未工资的稳等级标汉准。这娱是一套狸比较科仅学的评姻估标准炕。从激励的山角度看，绒人力资源桥价值链的迅三个环节贫具有环环桨相扣的内禾在联系，或可以说，榨激励的依员据是价值饼评价，激奔励的手段惧是价值分伙配，而激虽励的目的吴在于使企稿业价值的须创造者发卖挥主动性静和创造力完，从而为嚼企业带来题更多的利攻益。1.5.绳3经营者的肉价值分配中国历来鲜有“不患贫而拢患不均”的传统王思想，汪在计划宵经济时诸代，企垒业经营依者与普款通员工忍的收入坝差距很膏小，效肺益好的段企业和权效益差暗的企业霸区别也栋不大。偷即使进虹入市场丑经济时权代，这场种倾向赌在相当飘多企业永中还是旗保持着驻。比如冶，红塔剧山集团兴原总裁凶褚时健坡领导企星业年创虚利近200亿，而他岔年度的最缎高奖金也邪只拿到20万元。付假如在肥西方的航大企业饲集团当捏总裁，抵他的年验薪肯定也要过千是万。在轮市场经递济条件粥下，这碧种状况路势必造相成他心浑里的不捏平衡。1.5.惕4知识型员聚工的薪酬中国历涛来有“官本位”的传统，凳谁的“官”大，谁卡的薪资木就高。壁这一传意统也影稀响到企株业。在接不少企叛业就存仗在这种励情况，借有的人役学历低芬、职称士低、能戴力低，们但因为捎资历老僵、关系惩好，谋畜个部长快、副部亡长之类政的一官哲半职，果工资就涂比一般遵员工高觉出一倍蜓有余，杏而有的株人尽管参学历高斑、职称燃高、能荐力高，匀但因为耳资历短王，职位为被占满印了，因纤而工资罩比那些岛当部长绝、副部钩长的少局很多。1.5劳.5普通员工搏的薪酬在相当一超部分中国浮企业，由饱于没有建满立起一套性科学的价叛值评价体油系及职位倦评估体系欣，因而在节确定员工执的工资时敞，往往带祥有主观随隐意性，对乒一些关系贡比较亲近侄，或善于末吹牛拍马“顺着杆驼子往上锯爬”的人给予型高工资，痕而实际上守，这些人秋的工作并描没有为企真业带来较燥高的价值缸与利益。译相反的，悄有的员工岸扎扎实实亚做好本职跌工作，实矩实在在为侵企业带来续了价值和斥利益，但轮因为不善雨于揣摩领绞导的心思启，不善于胆取悦领导开，因而只判能领取比啦较低的工看资标准。要解决以呀上问题，进关键在于留锻炼好企叠业的“价值链”，只有建鲁立起科学杀的价值评榴估体系和殊价值分配叼体系，才眨能形成有即效的激励乔机制，从船而推动企迎业员工，馒特别是企臂业家和知季识创新者博为企业创众造更多的词价值。1.6人力资剪源能力富成熟度迹模型（P-C写MM）P-CM边M：由美础国卡内朋基梅隆束大学软竟件工程久研究所所（SEI）开发枯的一个剃管理架苗构，旨马在帮助墨各类组脱织发展胆人力资问源的成柱熟度，策并突出访与人力恳资源相稼关的核鼓心问题做。该理论炊架构来荣源于人力资源堂、知识管都理、组织直发展等多方面灰的管理实煎践，。能够指导贯组织改善禽人力资源航管理流程万；帮助组织以提高人力皂资源的成析熟度；建立持续傅的人力资惕源发展规确划；设立优先臭方案；对人力资杀源发展与蜜业务流程叉管理进行枪有效整合叶；营造优直秀的组溉织文化天氛围。HR能力成兽熟度模县式[Pe奴opl棕e-C的MM]：为实涛施连续味改进组捉织的员亡工的能蚂力的实羡践提供一张路线谢图。一夕之间鸽将组织内障所有员工鸡的专业能皆力全数提首升至最佳搅是不可能膏的。P-C坊MM就是要窑介绍组演织一些段循序渐贺进、按救部就班罗提高员好工专业皇能力方仁法和步体骤。在P-CM帅M的定义暖中，每递一个阶稳段都是吐一次独特的转琴型，都会对崭组织员工艘产生一种去独一无二圈的文化为了能够例达到这样凤的目的，起组织要建筋立一个功竿能强大的丸系统，把激员工吸引秘、组织、菜激励、发隙展起来。昨这样，一耳个整合的Peo骄ple森-CM姿M系统便逐在不断皇协调组炕织目的俭、业绩躬以及变年革需求邮的过程霞中建立策起来。P-CC刊M1洒0项原则体原理（1）在一龟个成熟感组织内击，其专连业人员片能力与负组织的盯经营绩扩效息息渔相关。（2）人力并资源能推力是竞职争力基阅础和企任业战略司优势的明源泉。（3）人力轧资源能宴力必须姨被定义平在与达庄成企业仇战略目存标相关匙。（4）知识且密集型鸽工作的四重心已千从工作颠元素转谊至工作妹能力上露。（5）能力要贸能够从多菌方面被评塑估和提高视，包括个戴人能力抛、团队秩能力、钳人力资止源能力盏及组织仆能力。（6）组织要芝投资于那岸些对企业销核心竞争它力至关重打要的人力喜资源能力燥。（7）运营管铁理的水平沿和质量与怀人力资源赶能力息息贼相关。（8）人力舒资源能哗力的提晒高是一素个结构陵化了的赤过程，抓可以通汉过一系耻列成功糖实践和械程序来软实现。（9）在人力用资源能力岂提高过程果中，组织牢负责提供建机会，员疼工负责利宰用机会。（10）当前舌技术创边新及组拜织变革仙的速度或很快，绑组织必枪须持续忙发展人祸力资源正能力，样并不断者发展新脆的能力次。P-CC馅M的5个层级：（1）初级层（Ini滚tia宪lL际eve订l）。典类型特征：笑工作方拆式不一致华、职责缺绣位、工作防混乱、员面工情感偏番离。（2）可管杯理层（Man庸age棍dL止eve苹l）。典稻型特征：屯工作超负捞荷、工作蜜环境复杂怕、业绩目细标不明、香执行反馈衬信息不清党、相关知供识和技能宪缺乏、交骄流沟通不涌畅、员工驰士气不高档。（3）可定义首层（Def嘉ine削dL格eve续l）。虽挨然存有一坐定的人力鬼资源管理植实践，但葬缺少不同资部门间的采一致性和腾协同性。赌组织缺少盐实施人力拢资源标准腿化管理的进契机，因般为人力资改源能力所缸依据的公山共知识和粗技能在这骡一阶段还摆未识别出灾来。（4）可预测旬层（Pre沟dic拾tab围le呀Lev援el）。组织烂对其人力漂资源能力再架构所产维生的效能绵进行探索故，并有纷能力对其坑进行量化鞋管理。当葛组织具备撕对绩效过半程定量分婚解和控制漂的能力时予，则自然逮就具备了守足够的知蛙识对组织递流程进行稍持续改善隔。（5）最优化飘层（Opt沟imi思zin冶gL另eve救l）。经过讯第四层之恒后，组织赴已具备足寻够的知识坐做持续提通高，这是啦整个组织磁都聚焦于柿组织流程受的持续改侍进和提高适。这些悉提高具体仆表现在个坐人及部门抵能力的提近高、关键仅流程绩效庄的提高、揭人力资源吹实践水平俱的提高。绣组织利搬用在第四责层业已建廉立起来的洋量化管理扭手段来促芬进第五层启的持续提旅高。在达揭到第五层剧之后，变柴革管理已乔经是组织介内的标准次程序，而兴持续改善检提高将是努组织的长融期目标。P-CC枝M包含5个成熟阶徐段，成为蛙企业实现斜以下目的言基础：持续提高色员工个人皱能力；建设积极瓣高效的团喜队；激励改追进业绩剃；培育企兴业实现靠未来业阶务计划浴所需的沉人力资届源。每一个成绸熟阶段都且是一个定上义明确的发展平台，组织发嘴展所需的圾新的人力涉资源能力振在此得到捞确立。通过引仍入成熟保度架构赏，组织姜能够有些效避免喜引入组逗织员工宗尚不能僻接受的肠人力资绸源实践址。如美国踏项目管旋理协会(PM波I®)专家小蛙组及哈脚佛大学涉的知名只学者把“项目管理命成熟度模皮型”集中用割于企业躬信息化戒项目的私规划与贫管理，颂在大量三实践的泊基础上虾率先在1998年5月提出鹅了组织坑的项目惑管理成召熟度模阅型（OPM3）；美国一逝流企业粉与跨国鲁公司著公名咨询抹顾问和字培训师Har倦old部ke沟rzn售er博士在200会1年提出鞭了他的迎项目管康理成熟言度模型功；PMS下olut计ions也于2001年提出寒了一种扣项目管储理成熟刷度模型猫。在此扭主要介即绍PM镰Sol仪uti超ons项目管理装成熟度模喘型－PMM腹M。采用PMS猴olut拥ions提出的项帅目管理成剃熟度模型播作为标杆衰管理研究糠的基础。该模型基浴于两维架喉构：第一维反茫映了成熟度遍级别，它是基朽于软件工择程研究所松（SEI）所提议出的能力成熟默度模型（CMM）的结构,能力成冷熟度模困型作为肯过程建倘模和组丢织成熟忧度评估负的标准踪蝶已经得呜到了业窃界的广惑泛认可择；第二维葱则指出腾了项目刮管理中桌所涉及敞到的关键领域，其所采派用的是项粱目管理协岭会(PMI勺)所提出火的项目侮管理九乘大知识奋领域的舒结构，侨而这九赤大知识锋领域又闯被分解锋为42个关键化的管理愉过程，搅从而更乎加严格约的定义墓了项目斥管理成孕熟度。闯该模型禾所基于目的两维酒架构如霜图所示竹：成熟度孤级别PM企Sol刮uti奋ons提出的锣项目管迅理成熟霜度模型禽包括五笨个级别酷的成熟患度，这鸡一点于CMM是完全一拳样的，PMMM不同于CMM的地方是轧：PMS坏olut首ions创建了一痰个PMI的PMBO遭K与等级却水平间违的交叉足矩阵，胸如前图撕所示。水平1：初始过茫程在这一层要次，尽管轨组织对项疮目管理的低过程有一爪定的认识掉，但没有炼制定管理永标准，也坚没有提供少完全的支先持。管理过程娇缺少相应丈的文档或横者文档是贫零散随意定的。它们紧拒绝变革婚，而且有售些从未超班越过这个末层次。超越第栽一层次阁的起点逃，是对俗项目管柿理的原肢则有一逗个全面徒的、基丽本的理职解。管理层确泽知项目定葡义，在第卫一层次中薄，组织认挪识到项目室管理的重聚要性，对心项目管理劳可能有一引个粗略的呈了解，或竹者根本一著点都不了军解在一个组押织能够升量级到第二报层次之前岭，要实施渐五项重要堂的行动。它们是锋：筹备项目轧管理的初案步培训和资教育；鼓励雇齐员参加脸项目管欢理专业搭人员（PMP）认证重或雇用PMP；鼓励员工悔开始用通味用项目管晓理术语进叶行沟通；了解有嗓效的项娘目管理链工具；卵逐渐形隔成对项混目管理幅原则—项目管理羞知识体系（PMBO帅K）的理解成功地达止到第一层台次，通常智有一定的硬难度。达者到第一个缸层次所需群要的时间根可能是几斩个月，也镰可能是几广年，这取嗓决于下列屡因素：公司的类溉型（项目等主导型或危非项目主映导型）；项目的谜大小与和特性；领导支扑持的力美度；领导支持央的可见度猎；现有企业蚕文化的强软势；以前的项竖目管理经训验；公司的稼盈利率清；经济条胜件（通帆货膨胀抛、经济匪萧条等化）；培训的服速度。水平2：结构遥过程和胞标准水平3：组织标益准和制度序化的过程水平4：管理胖过程水平5：优化的挪过程什么是OPM3？OPM3是组织拾项目管机理成熟泥度模型（Orga福niza院tion社alP逮roje搏ctM不anag适emen腰tMa物turi适tyo姐fMode挂l）的英文肠缩写。壮运用OPM敞3，组织株能够对编自己的飞成熟度想进行测鸽量、比响较和评士估。美国项目诞管理学会芳（PMI）通过偿对600例最佳组工织项目管膛理实践的休分析，发活布了这一到模型，作忧为组织学亏习和评价练的标准。OPM3模型的坏梯级OPM偶3模型为之组织项房诚目管理盗成熟度睛设定了4个梯级菠：标准化的区（Sta漂nda菠rdi瞎zin宝g）可测量的傅（Meas娃urin浅g）可控的祝（Cont竖roll船ing）持续改磨进的（Con东tin压uou刻sly网I服mpr缝ovi亏ng）；OPM铅3模型划分闪了3个版图：项目管质理（Pro普jec值ts）项目组腔合管理材（Prog广rams）项目投秘资组合短管理（Por枣tfo淹lio启s）。把握了守组织项狐目管理出的成功榜要素后柔，就能耻够以此我为依据萝对现有岛项目管销理的成输熟度进咬行评估岔。然猾后，再叔根据最宏佳实践俭经验和矮认定的溪能力要椅求，指痒明项目茧管理的握努力方轰向，帮隙助组织鸡改进提蠢高。OPM商3的起源OPM3由美国项就目管理学竟会（PMI）组织危开发。箱开发OPM忠3的原因圆是，PMI意识到为依了协助组禽织有效管压理各种项促目、提高稠组织战略佣执行的能请力，很有倘必要出台择一个新的充项目管理福标准，尽均管实践中秀已有项目泰管理知识强体系（PMB监OK），但后者局值限于对单姥个项目的哭管理。通过为期5年、超肿过30个国家、800位项目爆经理的谋试用和喝改进后大，OPM幕3第一个版配本于2003年12月问世。OPM3模型构成匀要素OPM浮3模型包含3个基本浊要素：知识评估改进。OPM3模型的运穷用OPM射3是一个员分级的躁通用模房诚型，它拾适用于并不同规疏模、不吸同行业烛以及不梨同地区否的各类碍组织，舌它既适丽用于盈拒利性组朵织，同纪样也适管用于非嫂盈利性岛组织。OPM3还可以应疮用于组织懒的部门级衫单位，如框战略事业女单元OPM瞎3模型步栽骤流始程获取组织送项目管理腐实践的认浆识，把握秘成功项目吹管理的要厅素。评估组埋织现有扁项目管罚理的成淹熟度。立足于松组织项屯目管理钉的现有述成熟度悠，并根晒据所掌讯握的项扰目管理组最佳实卷践经验歇，为组外织改进俗提高指筛明方向小和路径欲。OPM系3模型优势和优点它是同类叮中的先行期者，它是嘉第一个同漂时涵盖组背织项目管性理、项目岔组合管理脾、项目投崇资组合管克理等三个践版图的成冻熟度模型劫。OPM近3能够与嚷全球普霉遍接受丛的项目蔬管理标盼准PMBO肝K协调联该合运用配。OPM3模型假拐定条件OPM3坚信组织集战略执行炉的效果与仁其项目管悲理能力、告项目组合阴管理能力猫，以及项臭目投资组筐合管理能令力密切相问关。参考书：Proj果ect倦Mana且geme礼ntI峰nsti师tute醉-O哗rgan萌izat愉iona筛lPr烈ojec观tMa恐nage陕ment犹M封atur狼ity扛Mode徒l(O也PM3)1.7人力资斗源管理杰的问题拍与趋势1.7辛.1热点、难槽点HR问题（1）如何根探据企业的婚战略要求涉设计和开畅发人力资迈源管理系泉统？（2）如何肥实现与津企业的监年度经埋营计划胜、业务青模式、系组织模顺式、业筛务流程虑、财务厌系统、扬研产销手系统等柳组成的坦经营管窄理系统捷对接？（3）人力价资源管胜理如何渐适应工钟作方式洋的变化街？（4）在知贱识经济牲和变革考时代，危人力资启源管理喷如何推而动企业易的组织苗与管理眉变革，魂以适应监裁员、枣人才流溜动与文答化融合浊等变革况？（5）组织份扁平化虽条件下甩，如何塞通过劳药动契约惑与心理扯契约提拘高员工连对组织丛的承诺屑与认同拳？（6）在职楚能性工色作向团羊队工作匆、固定程工作向门创新性蜻工作转殊化的条跨件下，披如何构陡建职位壶分析系炉统和职暑位说明锄书、开苹发新的君职位评阻价技术撇？（7）如何否根据企话业的竞握争要求茅构建分倚层分类膊的素质糠模型（忠技能、搁行为、类态度、盏价值观糊、个性补和内驱画力）？（8）如何根堪据战略要丧求进行人乎员招聘、需甄选合录煎用？如何西处理空降送部队与地拜面部队的治关系？（9）如何处泛理企业的谜薪酬战略衡与人才招疼募的关系锄？使企业窑获得人才拍招募与应熊用的价值样与成本的勤平衡？（10）如何恢进行人税才的分瓣层分类法以及针阳对不同鱼类型的凭人才采古取不同纺的雇佣祖模式？（11）如何给根据职敲业生涯嫩通道设默计分层丹分类的晋培训体央系？（12）如何根榆据企业的服战略设计缘瑞绩效评价食体系，实恋现个人绩优效、团队宵绩效和组脚织绩效的逗联动？（13）劳动合部同法对企倒业劳资关魄系的短期怒影响及持伪续影响？（14）如何公构建中垮国企业西的人力忧资价值受链？（15）企业心核心能呢力研究（16）卓越猴绩效管叙理研究（17）全面福绩效管遥理研究（18）基于散心理感型受的人默力资源岗科学管已理问题1.7握.2未来发展燃趋势（1）知识经敌济时代是魄人才主权谷时代，也幼是一个人执才“赢家通吃”的时代闻。（2）员工是御客户，HRM就是向员源工持续提捞供客户化于的人力资绳源产品与睁服务。（3）人力资欣源管理的垫重心—知识型茅员工管租理。（4）人力资凭源管理的县核心—人力资源幅价值链管嫌理。（5）企业与仍员工关系铃的新模式—以劳动契曲约和心理疑契约为双拨重纽带的犬战略合作居伙伴关系伶。（6）人力资贺源管理在纲组织中的鹊战略地位劣上升，管支理责任下碎移。（7）人力资类源管理的膜全球化、锻信息化。（8）人才痰流动速溜率加快暮，流动祥交易成喘本与流坦动风险墓增加，恭人才流沈向高风呈险、高朴回报的舞知识创徒新型企碗业。（9）沟通尘、共识刺；信任爱、承诺毁；尊重武、自主座；服务昨、支持灵；合作蓄、支援岁；授权爬、赋能叨将成为的人力资顷源管理锯的新准携则。（10）人力资勒源管理的决核心任务壶是构建智弄力资本优公势，人力街资源管理记的角色多忌重化、职藏业化。（11）传统情企业、柴中小型无企业如御何建立灵有效的扑人力资邪源管理碑系统？（12）中国人晃力资源管禾理的文化包特色？（13）人力资诵源的正式属管理与非颠正式管理丛？思考及热作业文献检索选择一闲个有意工义的研功究题目从传统经开济学理论跟的假设与畅方法出发吼，海外华鲁人的这次枪壮举是难浩以解释的贸。例如，尺分析一下随他们的“蝴成本”和腐“收益”:向单位峡请假，煮长途奔三波数小膝时，凌蒙晨时分捐就守候赠在现场恋，冒着脱被袭击床的危险坐，喊“屿破”了圣嗓子……他们能蔬得到些僚什么呢暴？图的酸又是什握么呢？这并非笔椅者出于一膜个经济学角人的本能偿而突发奇艳想，事实嚷上，经济首学发展到闸今天这个舞所谓“经殃济学帝国万”时代，没其研究领糖域早已扩俗展到了人案类行为的浩方方面面苗。按照冷扭冰冰的“扎黑板经济臭学”（科锄斯语）的谣理性选择捎模型，公恋共选择学籍派经济学燃家奥尔森煎认为:这种类孤型的“第大规模爬集体行苍动”只昨是一种途“感情缩慧冲动的电非理性呀行为”戚，如若稿不存在够“强制申”与“临选择性变激励”伟，大规贺模的集产体行动订根本不青可能发捉生。而敬另一些福经济学擦家，如玻塔洛克商（GT戒ull盆ock