战略管理======郭成惠

课程目的：了解环球企业战略管理的意义、重要性、战略的内涵，以及一些重要的基本概念。基于传统战略分析与决策程序的不足，详细介绍策略形态分析法的思考流程，切入战略形态的：“形”（Posture)与“势”(Move)的为用。协助学员强化战略思考的能力,以确保环球企业的战略决策品质,并进一步建立持久的竞争优势.战略管理StrategyManagement(一)受尊敬的全球智能企业

世界20强:1.朗讯技术2.英特尔3.蒙桑特4.阿恩斯塔和杨(ErnstandYoung)5.施乐公司15.安德森咨询公司6.亚瑟.安德森16.阳光微系统公司7.舒莱脱.帕卡德17.Faiza食品公司8.IBM18.西门子9.微软公司19.雪佛龙10.3M公司20.英国石油公司11.诺基亚14.GE公司欧洲5强:1.诺基亚(芬兰)2.斯堪尼亚汽车公司(瑞典)3.西门子(德国)4.BP公司(英国)5.赛雷米公司(瑞典)20世纪企业21世纪企业（关键在于追求人类的幸福）（成为得到社会尊敬支持的企业）企业长青环球企业经营的发展方向追求利润发生公害环保对策企业规模扩大保健事业经营与社会同感、共存高效经营透明经营利润与社会需求协调环保文艺科技活动公益活动提高脑力劳动者的生产率问题环顾我们的周围，有没有存活至今的百岁长寿企业呢？举例说明。观点透视：远景型企业—百年企业的“秘诀”核心信仰（保持）未来显像（激发变革）核心价值核心使命宏大远景目标鲜活描述问题目前中国企业战略管理主要的问题有哪些？战略远景规划VisionaryPlanning使命Mission战略Strategy行动计划ActionPlans实施Implementation观察FeedbackPeterDrucker(1954)“我们的企业是什么?它应该是什么?”*样子---形貌(企业的战略形态)*想-----战略选择KennethR.Andrews:“战略是由目标.意志或目的,以及为达到这些目的而制定的主要的方针和计划所构成的一种模式。”H.IAnsoff<<企业战略论>>

“战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则.”产品与市场范围竞争的优势(成长方向)协同作用增长向量HenryMintzberg:“战略为一种’决策流’-----它是在管理组织和环境之间的相互作用中产生的,并贯穿于整个时间过程中”

R.N.Antony(1965):“企业为了适应外部环境,对目前从事或将来要从事的经营活动所进行的决策”企业战略管理基本模型宗旨顾客分析环境分析竞争者分析公司分析目标战略象征人员结构信息决策过程激励战略管理基本模型资源与能力战略分析期望环境战略选择战略实施规划与分配资源组织结构与设计管理战略变革选择战略评估战略鉴别战略问题战略管理（StrategicManagement）基本问题1、战略管理基本概念2、主要战略形势分析工具3、企业宗旨与战略目标（StrategicObjectives）4、竞争战略制定与形成5、公司战略制定与形成战略管理（StrategicManagement）

基本问题6、目标化战略制定与形成7、企业战略实施（StrategicImplementation）组织结构（OrganizationalStructure）人员、信息与激励目标管理与平衡记分表（BalancedScorecard）文化（OrganizationalCulture）与管理变革（ChangedManagement）战略管理的层次与类型1、公司战略事业领域资源分配协同效果进入/退出公司宗旨与目标3、职三能战略三（政策三）根据事三业战略三，各职三能部门三如生产三、营销三、人力三资源、三技术、三财务为三实行事三业战略三而确定三的政策三与主要三行动战略管三理的层三次与类三型战略三计三划环三节环境三分三析经济社会三-文三化科技政治机会三和三威胁评估三现三有绩三效使命目标Goa三l目的Obj三ect三ive三s策略产业分三析结构演变竞争竞争三分三析和三定三位SWO三T分析战略三选三择事业三单三位企业战略三评三价资源三要三求风险三/三报酬执行公司三分三析结构资源流程员工文化强势三与三弱势Whe三re三are三we三No三w?Whe三re三sho三uld三we三Go三?How三do三we三Ge三tT三her三e?战略三计三划环三节(一)三企业使三命(Mis三sio三n)与主要三目标(Obj三ect三ive三s)的选择(二)三战略环三境分析三(Str三ate三gic三An三aly三sis三)分析外三部竞争三环境以三找出机三会(Opp三ort三uni三tie三s)与威胁三(Thr三eat三s)分析内三部环境三以找出三优势(Str三eng三ths三)与劣势三(Wea三kne三ss)(三)战三略选择(四)三战略评三价(Str三ate三gic三E三val三uat三ion三)(五)战三略实施三(Str三ate三gic三Im三ple三men三tat三ion三)使命经营范三围,市三场目标三描述比较具三体回答(1)三我们事三业为何三?(2)三将朝什三么方向三发展?(3)三应该朝三什么样三方向发三展?Der三ek三A.B三ell三:(a)要满足三谁?三(b)要满足三什么?(c)如何满三足客户三需要?确定三使三命三(Mis三sio三n)(一)三愿景(Vis三ion三)1.公司长三期希望2.战三略性意三图(Str三ate三gic三I三nte三nts三)3.核心理三念企业灵三魂企业精三神企业凝三聚力4.未三来展望企业追三求,争三取的东三西为环境三而改变5.为三公司存三在的价三值成果判三断的标三准课堂练三习：企三业Mis三sio三n陈述目的（Obj三ect三ive三sf三or三Mis三sio三nS三tat三eme三nt）1、企三业发展三方向2、保三证整个三企业经三营目的三的一致三性3、对三用户和三社会的三承诺宣三言（我三们的业三务是什三么？）Dav三id任务陈三述九要三素1、用三户：企三业用户三是谁？2、产三品或服三务：是三什么？3、市三场：在三哪个地三域里参三与竞争三？4、技三术：企三业技术三特征是三什么？5、回三答股东三对企业三生存、三增长和三盈利的三关切问三题6、理三念7、自三我认识8、对三企业的三公众形三象的关三切9、对三员工的三关心戴维：三任务陈三述评价三矩阵公司用户产品或服务市场对生存增长和盈利的关切技术宗旨自我认知对公共形象的关切对雇员的关心美国家庭日用品公司是是是是是非是非非辉瑞公司是是是非非非非非非美国电话电报公司非非是非非非是非非科宁玻璃制造公司非非非非非是非是是夏威夷银行是是是是是是是是是夏威夷三银行任三务陈述三最佳科宁公三司最差总体来三讲，在三技术、三宗旨和三对生存三、增长三、盈利三的关切三表述比三较差，三而在产三品或服三务、市三场营销三和自三我认知三几方面三较好环球企三业三愿景三(远景三)四大三内容社会,三人类受三惠受益公司繁三荣昌盛员工敬三业乐业客户心三满意足环球企三业任务三(Mis三sio三n)AOL三:不分时三间地点三,把消三费者连三结第一DEL三LC三omp三ute三r:掌握”三直接”三二字诀eba三y:以物来三交换社三群的焦三点GE:若无法三取得产三业第一三或第二三的位置三,立刻三退出Sou三th三Wes三tAir三lin三e:”用相当三于汽车三的票价三:满足三顾客对三短程旅三行的需三求”Wal三-Ma三rt:天天超三低价Pet三er三Dru三cke三r:企业目三标体系三:1.市三场地位2.创三新3.生三产率4.实三物及财三务资源5.获三利性6.经三理的工三作表现三及提高7.工三人的工三作表现三和态度8.社三会责任Dav三id三Aok三er(三199三8)“Str三ate三gic三Ma三rke三tM三ana三gem三ent三”三NY.三Jol三in三Wik三ey三&S三ons三.采用远三景企业三必须有三:(一)三一个清三楚的未三来远景三与战略(二)三各成员三奉为圭三臬,奉三行不渝(三)三资源(四)三耐心局限战略僵三化(Str三ate三gic三Ri三gid三ity三)判断正三确,执三行不正三确目标1.精三确而可三衡量2.显三示重要三议题3.具三挑战性三而可达三成4.目三标达成三期间先有战三略还是三先有目三标一些三比三较三典型三的三商业三目三标第三年第二年第一年$16百万12万$12百万12万$10百万10万税赋、奖学金对社会的回报4.00元/小时变动率低于4%3.75元/小时变动率低于4%3.5元/小时变动率低于5%工资率工作稳定性对雇员的回报不劣于竞争者不劣于竞争者不劣于竞争者价格、质量、可靠性对消费者的回报$1.30$2.80$1.10$2.40$1$2每股股息每股收入对业主的回报$15百万0.11$12百万0.10$10百万0.10利润额利润/销售收入效率$140百万1.20单位$120百万1.10单位$100百万1.00单位销售收入单位销售收入增长目标和时间表可能的指数可能的属性(三)三环球三战三略分三析三(Str三ate三gic三An三aly三sis三)进行总三体,行三业及竞三争环境三分析确认企三业的优三势和劣三势,机三会和威三胁(SWO三T)讨论影三响企业三的十要三素主要战三略形势三分析工三具1、产业环三境的结三构性分三析Por三ter三’s五力分三析2、战三略集团三分析3、顾三客分析4、竞三争对手三分析5、关三键成功三因素分三析6、宏三观环境三分析7、行三业吸引三力与问三题8、组三织资产三分析9、价三值链分三析10、三核心竞三争力分三析11、三组织文三化分析12、三利益相三关者分三析13、SWO三T分析行业三环三境:(三中观分三析)Por三ter五种竞三争力三模式(The三Fi三ve三For三ce三Pro三ces三sM三ode三l)企业三总三体环三境三：PES三T分析三法政治三法三律技术经济企业社会三文三化产业环三境的结三构性分三析：五三力分析基本框三架潜在进三入者的三威胁替代三品三的威三胁顾客的三力量供应商三的力量现有企三业的竞争现有竞三争者的三竞争竞争者三数量与三规模--众三多的、三势均力三敌的竞三争者增长速三度变化产品差三别化程三度企业多三样性生产能三力利用固定成三本比例退出障三碍受其他三四种力三的影响替代品三的威胁替代品三的价格替代品三的性能转换成三本潜在进三入者的三威胁成长前三景规模经三济学习或三经验曲三线品牌忠三诚或转三换成本资本要三求分销渠三道或关三键投入三品政府政三策现有竞三争者预三期报复购买者三议价能三力买方相三对集中买方在三渠道方三面居于三垄断地三位买方无三转换成三本买方形三成可信三的后向三一体化三威胁买方拥三有全面三的信息供应商三议价能三力供应商三相对集三中供应商三的产品三居于垄三断地位供应商三形成可三信的前三向一体三化威胁供应商三产品有三差别或三已建立三了转换三成本竞争对三手分析目的：三了解舵三手发展三方式与三对竞争三行动的三可能反三应基本框三架：长三远目标三；现行三战略；三假设能三力问题：三1、攻三击行动三：对现三有位置三是否满三意；可三能采取三的行动三；行动三的实力三和严重三性；2、防三御能力三；反应三程度（三软弱或三激烈）三；报复三效果若干误三解：1三、系统三地分析三竞争对三手是不三可能的三；2、三我们对三于自己三的竞争三对手是三非常了三解的，三因为我三们每天三都在和三他们竞三争实证结三果：行三动者（三大小）三、行动三性质（三可见性三与复杂三性，如三价格/三非价格三等）、三受影响三者的性三质（能三力，如三规模等三）影响三反应方三式、程三度与速三度。竞争对三手分析三要素基本框三架长远目三标（动力三）对手进三攻与反击行三动概略假设（认知三模式）能力（优势三与弱点三）现行战三略（竞争三方式）竞争对三手情报三系统任务：三收集资三料与数三据—数三据编辑三—数据三归类—三消化性三分析—三与战略三制定者三交流信三息—战三略所需三的竟镇三对手分三析组织：三有组织三且一个三领导人三专门负三责（副三总经理三及经理三助理）三；多种三实施方三式（规三划部中三竞争对三手分析三小组；三对手情三报协调三员；战三略制定三者非正三式完成三等）；三正式的三文件档三案系统三是有益三的目的：三用到战三略的制三定中去三（必须三创造性三的把数三据整理三成简明三扼要、三可用的三形式，三并呈送三高层管三理人员三）收集资三料和数三据出版资三料：产三业研究三（书本三、专题三研究）三；协会三（产业三统计资三料）；三商业杂三志与报三刊（专三业类与三管理类三等）；三公司文三献（上三市公司三报表、三年度报三告、网三页、手三册、广三告、专三利等）三；所在三地的报三纸等实地资三料：本三公司内三人员（三市场研三究人员三，销售三与服务三，技术三人员，三采购部三门，对三手前雇三员，逆三向工程三等）；三服务组三织（行三业协会三，广告三机构，三专业会三议，市三场调查三公司，三银行，三顾问等三）；产三业观察三者（证三券分析三者，政三府有关三部门，三新闻机三构等）三；供应三商；销三售商和三顾客等注意：三处理好三两个来三源的关三系和实三地调研三技巧竞争对三手情报三系统数据编三辑：剪三选关于三对手的三信息，三会见与三对手有三接触的三人，提三供关于三对手重三大事件三的报表三，选定三管理人三员就对三手情况三定期报三告数据归三类：分三对手文三件卷宗三，对手三文库及三管理人三或对手三分析协三调员，三计算机三储存与三摘要归三类消化性三分析：三数据来三源可靠三性排序三，数据三归纳，三对手年三度报告三的分析三，主要三对手财三务状况三分析，三产品线三比较分三析，相三对成本三估计，三战略动三向分析与战略三制定者三交流信三息：定三期向重三要领导三人呈交三剪辑汇三编，定三期的对三手情况三汇报，三更新、三深化关三于对手三的汇报三，在计三划过程三中呈交三对手情三况简介五种力三量分析三的改进三与应用改进--考三虑互补三企业的三影响--考三虑政府三管制的三影响应用之三一：行三业（或三细分市三场）的三选择应用之三二：改三变各种三竞争力三量应用之三三：利三用各种三力量的三变化SWO三T分析法分析内三部环境三以找出三优势与三劣势业务组三合管理三：BCG模型（三二）优点：--对三不同产三品进行三分类管三理--注三意资金三在不同三产品间三的最优三配置--有三利于企三业业务三组合的三平衡不足：--对三市场地三位和行三业吸引三力评价三过于简三单--有三时难以三确定业三务属于三哪一类--业三务间的三资金共三用/配三合可能三并不是三最关键三的业务组三合管理三：GE矩阵（三二）市场吸三引力指三标市场增三长率市场规三模竞争状三况进入障三碍技术盈利性管制等相对地三位指标市场份三额营销力三量研究与三开发实三力生产财务资三源形象管理能三力等公司核三心竞争三力长期发三展：GTE三（99三.8-三164三.6）与NEC三（38三-21三8.9三），前者增三长不到三2倍，三后者增三长接近三6倍根源在三于把企三业看成三是核心三能力组三合还是三产品组三合NEC的具体三做法：C&C三，战略架三构，资三源配置竞争力三：竞争三优势的三根源（三本田案三例）核心竞三争力/三能力：三卓越技三术+治三理机制三+集体三学习公司核三心竞争三力性质：三创造顾三客价值三，可以三用在多三种产品三中，难三以模仿三；其实三质是无三形资产三和组织三能力的三杠杆利三用（经三济范围三）核心竞三争力的三建立是三赢得长三期竞争三优势的三法宝四个层三次的竞三争：核三心技术三、整合三核心技三术、核三心产品三、最终三产品发展战三略架构三：达到三战略意三图的导三航图培养和三利用竞三争力：三内部研三发、联三盟、兼三并；组三织结构三；集体三学习与三创新等动员整三个组织三：共同三思维模三式与目三标，关三注于增三强能力三的并购三，小组三与团体三激励等组合管三理管理方三式--通三常用BCG模型、GE模型、三产品/三市场开三发矩阵三等--通三常通过三兼并进三行--被三收购的三单位是三独立的三，根据三单位业三绩给以三管理队三伍报偿--公三司提供三资金和三职业管三理技能三，并提三出目标三和进行三业绩评三价公司为三股东创三造价值三的方法三（ban三ker三an三dr三evi三ewe三r）--利用专三家和分三析资源三选择有三吸引力三的兼并三对象--利三用公司三范围的三融资能三力提供三资金--引三进职业三管理技三能--提三供高质三量的评三估和训三导等适用性--要三求资本三市场不三完善，三管理经三验稀缺--管三理技能三需要和三行业知三识或经三验结合--较三不适用三于发达三经济，三而适用三于发展三中国家目标行三业选择行业吸三引力分三析--市三场（规三模、成三长率）三、竞争三状况、三财务收三益率、三技术、三社会、三政治行业相三关性分三析--企三业价值三链的分三析--市三场相关三、生产三相关、三采购相三关、技三术相关三、基本三设施相三关企业资三源与能三力分析--在三哪些资三源与能三力方面三具有优三势或劣三势--选三择能发三挥本企三业资源三和能力三优势的三领域作三为侯选三行业核心竞三争力/三能力分三析--一三组卓越三技术与三技能的三集合体--是三积累性三学习的三结果--寻三找未来三的新的三经营领三域的基三础目标行三业选择三：杠杆三原理企业剩三余资源行业吸三引力与相关三性杠杆原三理：1三、作用三对象是三目标行三业2、三作用力三是企业三剩余资三源3、三杠杆长三度是行三业吸引三力和相三关性4三、支点三是企业三核心能三力企业核三心能力目标行业目标行三业进入三策略目标、三方式、三节奏、三对象主要方三式：内三部发展三、战略三联盟、三并购--内三部开发三：纵向三链裂变三；独资三新建；三技术“三副产品三”；人三才利用三等--合三并与收三购：吸三收合并三；新设三合并；三资产收三购；股三份收购三等--战三略联盟三：松散三市场关三系（网三络组织三、机会三性联盟三等）；三契约关三系（分三包、许三可证、三特许等三）；正三式的所三有关系三（联营三、合资三等）并购或三联盟的三对象选三择不同进三入策略三的比较内部开三发--优三点：熟三悉和易三于控制三关键资三源；易三管理--缺三点：时三间长；三不确定三性大；三要求资三源与能三力高；三可能遇三到进入三障碍--较三适合规三模大、三技术领三先企业并购--优三点：速三度快；三无进入三障碍；三获得外三部资源三与能力三等--缺三点：较三大财力三；并购三后的整三合难度三等联盟--优三点：弥三补自身三资源与三能力不三足；减三少进入三障碍--缺三点：双三方目的三不同，三易冲突三与难以三管理；三可能培三养竞争三对手重组（res三tru三ctu三rin三g）管理方三式--在三重大变三化开始三时寻找三待发展三的、病三态的、三受威胁三的组织--公三司干预三，改变三单位的三管理队三伍，变三换战略三，注入三技术等--进三行随后三的兼并三以便达三到大的三规模，三并将不三需要和三无联系三部分卖三掉为股东三创造价三值的方三法（sel三ect三or三and三in三ter三ven三er）--管理层三慧眼辨三别价值三低估的三公司或三处于转三型中行三业--改三变业务三经营方三式，以三取得优三势适用性--要三注意风三险和时三机--如三果重组三和取得三好的表三现后有三不易卖三掉的风三险转移技三能管理方三式--事三业有相三当自主三性，但三相互合三作，以三利用事三业间组三织的相三似性来三取得综三效（常三用价值三链分析三方法）--利三用跨事三业的委三员会、三任务小三组或其三他形式三来获取三和转移三技能--事三业管理三人员的三业绩评三估包括三单位绩三效和技三能转移事业间三相似性三与技能三特征--足三够大的三有意义三的相似三性，以三共用专三家或技三术--涉三及对竞三争优势三重要的三价值活三动--要三转移的三技能本三身具有三竞争优三势创造价三值的方三式（int三egr三ato三r）常见陷三阱--事三业间相三似性不三够，技三能本身三无竞争三优势--未三对关键三人员进三行重新三安排--未三采取促三进技能三转移的三管理机三制等共享活三动管理方三式与条三件--通三常采用三内部发三展或并三购方式--通三过特定三组织方三式克服三合作或三共享的三阻力--主三要根据三集团或三公司业三绩来进三行激励--通三过共享三活动来三降低成三本或增三加差别三化--共三享活动三必须对三竞争优三势有较三大影响--共三享活动三通常应三有较大三规模经三济价值创三造方式（int三egr三ato三r）陷阱--共三享活动三的协调三成本大三于产生三收益；三未采取三促进共享的三管理机三制等多样化三战略检三验吸引力三检验--五三种力量三；GE模型--考三虑进入三后情况三（进入三本身效三应）--“三高”相三关性或三低进入三成本时三易被忽三略进入方三式的成三本有效三性--并三购的效三率与资三本市场三的有效三性有关--内三部开发三需要克三服进入三障碍--在三高吸引三力是易三忽视进三入成本增值性三（bet三ter三of三f）--新单位三或已有三单位增三值--一三次性或三持续性三；转手三或持有--可三能由于三追求成三长而被三忽略多样化三战略检三验核心能三力/竞三争力检三验--是三否涉及三核心技三术，其三对多行三业竞争三优势的三重要性--是三否有相三应的管三理机制三（如跨三事业、三跨功能三单位之三间的交三流与协三作等）--是三否具备三集体学三习能力三与文化--是三否能产三生新的三对顾客三有价值三的创新三产品或三新事业三领域--是三否有明三确的战三略意图三或远景--对三核心竞三争力/三能力的三改善有三无作用三等环球公三司战略三的制定三与形成1、业三务组合三管理-三---三--BCG模型---三---GE矩阵2、公三司核心三竞争力3、实三践中常三见的四三种公司三战略4、多三样化战三略产业全三球化动三机Geo三rge三S三Yip三(19三88)市场动三机顾客需三求的演三进全球顾三客全球通三路营销的三可转换三程序经济动三机产业本三资规模/三范围经三济国家成三本的差三异竞争动三机国家/三区域间三的相互依三赖程度竞争者三全球化三程度政府动三机贸易障三碍法律规三章技术/三标准企业国三际化过三程论1、渐三进论：目标市三场选择三的渐进三性：由三近及远三，先熟三悉后陌三生。通三常是：三本地市三场—地三区市场三—全国三市场—三海外相三邻市场三—全球三市场经营方三式的渐三进性：三先易后三难，逐三步升级三。通常三是：纯三国内经三营—通三过中间三商间接三出口—三企业自三行直接三出口—三设立海三外销售三分部—三设立海三外分公三司跨国三生产原因：三经营国三际化是三管理人三员学习三，掌握三和消化三有关知三识，逐三步积累三国际营三销经验三的过程三：主要三在跨国三经营的三初级阶三段经营国三际化的三阶段：三国内营三销阶段三；实验三性卷入三阶段；三积极投三入阶段三；国际三战略阶三段企业过三程化过三程论2、带三动论定单带三动论：三最初的三出口冲三动客户带三动论：三服务性三行业，三如银行三、保险三、广告三等关键企三业带动三论：企三业的社三会关系三网络性3、系三统优化三论进行系三统分析三、优化三选择国际市三场进入三战略间接出三口---三通过国三外公司三采购机三构；大三型贸易三公司；三出口管三理公司直接出三口---三国外分三销商，三分销代三理人，三直属营三销分部三；对出三口产品三的经营三保留控三制权，三便于积三累经验三等，但三风险也三增大许可证三贸易---三包括专三利、专三有技术三、商标三等的交三易，属三于技术三转让范三畴，快三速、便三捷进入三国际市三场特许经三营---三如全聚三德、IBM兰色快三车等国际市三场进入三战略合资经三营--是三国际商三务的一三种重要三形式，三是为了三互相取三长补短三，联合三起来实三现单个三企业难三以实现三的目标三或绕过三各种国三际市场三进入壁三垒--好三处较直三接、明三显，近三在眼前三；困难三和问题三较间接三、隐蔽三；失败三率约在三50%三以上--主三要形式三：“市三场换技三术”；三合作生三产原材三料和零三部件；三合作科三研等独资新三建--控三制性强三，但投三资风险三和不可三逆转性三大购并--投三资大，三有整合三问题，三但时间三短，克三服进入三障碍国际市三场进入三战略基三本理论渠道选三择的总三供货成三本--直三接出口三或间接三出口交易成三本论--市三场进入三战略选三择的核三心是跨三国经营三“控制三程度”三（控股三：平衡三；少数三）--控三制程度三取决于三资产专三用性、三环境不三确定性三、搭便三车问题三等因素战略行三为论--获三取利润三，克服三市场进三入壁垒三；成本三劣势和三报复威三胁--兼三并或合三并：瞄三准特定三细分市三场；合三资或联三盟等国际市三场进入三战略基三本理论组织能三力论--专三业知识三（产品三为基础三）；组三织知识三（经营三活动管三理协调三为基础三）--进三入方式三要考虑三组织知三识的移三植（兼三并或新三建）时机问三题--快三速进入三的经济三成本--进三入过晚三的机会三成本--早三期进入三，但不三打头炮全球战三略：价三值链理三论价值链三与竞争三优势--价三值创造三实际来三自企业三价值链三上的特三定环节三（直接三活动或三支持活三动）。三抓住特三定环节三及其优三势（或三垄断）三，也就三控制了三整个价三值链。价值链三的地理三分布：三布局问三题与协三调问题--布三局集中三；规模三经济；三经验曲三线；比三较优势三与聚合三效应等--布三局分散三；适应三当地市三场要求三；协调三与所在三国关系三；降低三汇率风三险等--协三调问题三：指分三布于各三国的价三值活动三之间的三相互联三系价值链三与战略三选择--如三果企业三的优势三主要来三自价值三链上游三环节，三则宜选三择全球三战略；三若来自三下游，三则宜选三择多国三战略全球竞三争的布三局与协三调问题价值活动布局问题协调问题生产零配件生产和成品装运点选址生产任务在各生产点之间的分配，流程协调市场营销产品/市场选择；广告/营销点选择品牌/渠道/价格统一性；产品定位统一性售后服务服务网点选点布局服务标准/流程控制的统一性研究开发科研中心数量与选点研究开发任务的分工与协调行业全三球化驱三动力市场驱三动力--新三兴市场三；消费三偏好的三国际化三；全球三或区域三渠道的三增长；三全球品三牌成本驱三动力--规三模经济三；加速三的技术三革新；三交通发三展；低三成本的三生产要三素等政府驱三动力--减三少关税三和非关三税壁垒三；建立三贸易区三；国有三经济的三民营化竞争驱三动力--世三界贸易三增加；三竞争经三济与新三兴全球三竞争者三；全球三战略联三盟全球战三略杠杆市场参三与--国三家/市三场选择三；活动三水平（三市场占三有率）产品/三服务--产三品/服三务特点三与统一三性等价值活三动的分三布--在三何地布三置何种三价值活三动，如三何协调营销--涉三及品牌三、广告三和其他三营销要三素协调竞争活三动--各三种竞争三活动及三其在各三国的协三调等全球战三略的收三益与成三本收益--减三少成本三；规模三经济；三降低要三素成本三；集中三化的生三产；灵三活性--获三取技术三：如跟三踪技术三发展等--提三高产品三质量：三如集中三一点的三差别化--强三化顾客三偏好：三如银行三等的国三际网络--增三强竞争三杠杆：三如多市三场竞争成本--协三调、汇三报、人三员等管三理成本--市三场进入三成本；三产品改三变成本三；活动三的协调三与风险三等收益与三成本平三衡、全三球战略三的程度三多样性企业战三略实施三：目标三管理与三平衡三记分表传统目三标设定三方法目标管三理平衡记三分表实例与三案例分三析传统的三目标设三定方法-自上三而下式三-三自下而三上式-高层三目标的三一致性三、三-增三加了激三励性一般性三、计划三性三-易于三有效执三行-分解三过程中三可能丧三-三结合了三实践中三的新失了清三晰性和三一致性三信三息，有三利于组三织学习难以有三效执行三-增三量式的三调整-不能三了解基三层的新三信息三-难以三形成协三调的、三一致性的目标-限制三组织学三习的机三会平衡记三分表：三目标与三指标顾客角三度：时三间、质三量、性三能和服三务等，三如供货三反应敏三捷、顾三客伙伴三关系、三创新产三品等指三标与方三法。内部业三务角度三：对顾三客满意三度有重三大影响三的业务三程序，三包括影三响循环三期、质三量、雇三员技能三、生产三率、核三心能力三等的因三素。穿心与三学习角三度：新三产品、三技术领三先性、三上市时三间等。财务角三度：盈三利、增三长与股三东价值三等。企业战三略实施三：组织三结构企业战三略管理三基本模三型组织结三构的基三本类型结构跟三随战略组织结三构设计三与调整三原则多分部三组织结三构设计三要点有机式三组织结三构管理三的要点组织结三构的基三本类型职能型三结构多分部三结构矩阵组三织网络结三构有机的三附加结三构--任三务小组三；委员三会职能型三结构（U-型）按照生三产、营三销、财三务、研三究与开三发、人三力资源三等职能三划分组三织（知识三）专业三化经济职能目三标可能三偏离总三目标，三不利于三训练未三来高层三管理人三员适合单三一产品三/服务三的组织多分部三结构（M-型）按照地三区、产三品、顾三客类型三或其组三合划分三组织各分部三各自相三对独立三（通常三为利润三中心）三，下设三若干关三键职能三组织总部设三有财务三和咨询三机构辅三助高层三管理者易于衡三量各部三门/业三务的业三绩；培三养高层三管理人三员活动或三资源重三复配置三；控制三与协调三问题适合多三地区、三多产品三的企业三；大型三组织多分部三结构的三变型母子公三司的组三织与控三制模式H型结构三（或控三股公司三型）--高三度分权三，各子三公司保三持较大三的独立三性，总三部缺乏三有效的三监控约三束力度--极三端时仅三有人事三控制、三财务报三表汇总三等模拟分三权制的三问题--规三模和复三杂性超三出职能三制（划三小核算三单位）--有三尽可能三大的自三治权，三“模拟三”的利三润和损三失，内三部“转三移价格三”和“三分摊成三本”--化三学工业三和材料三工业中三的一些三公司有机式三组织结三构：简三单结构没有什三么结构三时，很三可能是三简单结三构低复杂三性、低三正规化三、职权三集中在三一个人三手中反应快三、灵活三、运营三成本低三、责任三明确适用于三小型组三织（如三所有者三与经营三者合一三的小企三业）；三发展初三期；简三单、动三态的环三境高层信三息超载三与风险三集中有机式三组织结三构：矩三阵组织按职能三、产品三/项目三共同划三分组织目的是三获得U、M的优点三（职能三专业化三对结果三的强调三），而三避免各三自的缺三点双重指三挥与职三权分享--一三般，分三配给项三目经理三完成项三目目标三的权利三，而将三晋升、三年度评三价留给三职能经三理；保三持经常三沟通、三协调--有三可能带三来混乱三和权利三斗争适合于三有多个三项目/三产品、三需要依三靠职能三专长的三组织多维制三组织有机式三组织结三构：网三络结构仅有很三小的中三心组织三，依靠三其他组三织（或三其他单三位）以三合同为三基础进三行制造三、营销三或其他三关键业三务的经三营活动三的结构高灵活三性和应三变能力三，并使三组织（三或单位三）集中三精力做三自己最三擅长的三事网络结三构中的三单位受三到很强三的市场三竞争压三力对制造三活动和三供应品三（或服三务）的三特质等三的控制三弱、专三用性减三小需要有三很多可三靠的供三应商、三市场化三程度高三的环境小/大三型企业三都可用有机的三附加组三织委员会三结构将多个三人的经三验和背三景结合三起来，三跨职能三界限的三解决特三定的、三明确规三定的问三题临时/三长久如多分三部组织三中的报三酬和人三事委员三会，GE的CEO等任务小三组一种临三时性结三构，用三来达成三特定的三、明确三规定的三复杂任三务通常由三多种具三有不同三技能的三人员组三成如新产三品开发三小组组织结三构设计三的权变三因素战略：三钱德勒三“结构三跟随战三略”环境--稳三定—机三械式三动态—三有机式--体三制环境三的影响三；改制三/重组三等技术--从三生产技三术—广