战略性人力资源管理概述课程

战略性人力资源管理课程目标了解企业人力资源管理变化了解人力资源管理的战略价值建立人力资源管理体系架构掌握人力资源管理管理变革趋势目录一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心——以战略为中心三、二个基本点——二元人力资源管理基础建设四、三个组织——三个人力资源管理组织五、四条线——责、能、权、利六、四项人力资源管理职能问题一：人力资源性质发生了变化知识型员工特点——“80后90后问题”学历及成长环境好——个人基础条件好独立性和自主性强——对于企业依赖低追求终生就业能力——保留员工难度大价值评价体系复杂——员工价值衡量难潜力与贡献差异大——整体管理难度大成就和精神激励要求高——个人价值需肯定对组织环境的敏感性大——工作状态不稳定领导与被领导界限模糊——垂直管理被挑战问题二：产业机构升级与人才结构升级的矛盾由以轻纺工业为主要经济结构上升到以重化学工业为主的经济结构；由以原材料为重心的经济结构上升到以加工组装为主的经济结构；由以低附加值的劳动密集型产业为主上升到以高附加值的技术密集型产业为主；国民经济重心由第一产业向第二产业，进而向第三产业的升级。企业人才结构优化示意图初学者有经验骨干资深专家专家资深骨干有经验初学者专家资深骨干有经验初学者花瓶模型钻石模型初学者有经验骨干资深专家橄榄模型问题三：企业人力资源管理的真空地带股东会董事会监事会经理层中层管理者基层管理者基层员工HR委员会人力资源部经理人的人力资源管理非常不完善问题四：传统的人力资源管理局限性越来越明显以职位管理为基础的传统人力资源管理局限性：人才选拔标准是什么？业绩好能说明员工能力强吗？同岗不同酬、新老员工的待遇矛盾如何解决？员工成长是不是职位的晋升？培训的针对性如何体现？一个较为完整的人力资源管理体系使命远景战略工作文化

能力素质

能力评估岗位分析

岗位评估人力资源规划

组织架构和业务流程招聘与选拔绩效管理体系薪酬管理体系职业生涯规划培训管理体系提升企业核心竞争力对人力资源的需求和供给进行预测，达到供给和需求平衡寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程确保各团队或个人的工作行为及业务成果能够与组织的目标保持一致的过程。个人获得的工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练的过程。员工完成某项工作所需要具备的知识，技能，行为或特质对某特定的工作职位作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程使员工个人在企业中不断发展的过程企业人力资源管理框架一个中心——服务公司战略（树立方向）两个基本点——职位管理与能力管理（建立基础）三个组织——董事会HR专业委员会、总裁办公会、人力资源部（搭建平台）四条线——责、能、权、利（完善框架）四项职能——人才选拔、绩效管理、薪酬管理、人才培养（实施措施）企业人力资源管控框架图示职责线条能力线条职权线条利益线条公司战略目标职位管理体系能力管理体系1.人才选拔2.绩效管理3.薪酬激励4.人才培养1.人才选拔2.绩效管理3.薪酬激励4.人才培养1.人才选拔2.绩效管理3.薪酬激励4.人才培养1.人才选拔2.绩效管理3.薪酬激励4.人才培养董事会专业委员会经理层管理委员会人力资源部目录一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心——以战略为中心三、二个基本点——二元人力资源管理基础建设四、三个组织——三个人力资源管理组织五、四条线——责、能、权、利六、四项人力资源管理职能2023/5/9集团的战略要求方向业务速度步骤技术计划机制产品结构资源配置新市场开发体制创新企业价值观组织变革企业危机企业使命途径I象限（方向-速度）：为了以某一设定的速度推动企业向既定战略方向发展，可以选择的方法是什么？IV象限（步骤-速度）：企业以什么样的速度分步骤去实现战略目标？III象限（途径-步骤）：企业在既定的道路上又是如何分阶段发展的？II象限（方向-途径）：企业通过什么途径向既定方向发展？企业战略与人力资源的关系企业外部环境分析宏观环境分析--PEST行业分析1行业发展背景、现状、趋势

2竞争分析：五力模型

3成功案例企业内部分析企业诊断产品/服务特点地区分布特点……我们现在在哪里？我们向何处去？我们如何到达目的地？SWOT分析使命、愿景、理念战略目标制订长期（5年以上）中期（3-5年）近期（3年以内）业务策略制订

各业务发展策略（人力资源规划）各业务目标分解业务实施路径SWOT①②③战略实施及支持组织架构优化人才选拔绩效管理体系薪酬激励体系人才培养我们应当到哪些领域去？——在2015年做到全球规模第一组织战略与战略目标商业活动人力资源规划资源：人/财/物开拓A产品在X城市的市场人力资源如何帮助我们获胜？——适应规模化、国际化的人力资源管理系统人才要求：需要多少人？那里找？什么时间到？人才结构：国际才人？管理人员？生产员工？绩效要求：销量？质量？产量？客户？薪酬支付：总额？固定？浮动？福利？奖金？培训发展：几次？什么培训？。。。。。。在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？——在2012年A产品产量超150万吨，规模化、集团化、国际化和技术化人力资源管理职能（战略的支持体系之一）为企业战略发展服务的人力资源管理机制如何支持？企业远景示例竞争优势员工行为（员工端）战略实现选择机制成长机制激励机制战略人力资源人力资源管理职能最终目标是拉动行为——杠杆原理企业目标（战略端）选激留用育人力资源管理的两种类型——事务型向战略型人力资源管理事务性人力资源管理招聘管理人事管理绩效管理薪酬管理培训管理战略型人力资源管理组织架构设计变革管理人力资源规划关键人才管理内部人才成长（梯队建设、继任计划）目录一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心——以战略为中心三、二个基本点——二元人力资源管理基础建设四、三个组织——三个人力资源管理组织五、四条线——责、能、权、利六、四项人力资源管理职能功能型组织的特点马克斯·韦伯——官僚组织模式（功能制、科层制）任何机构组织都应有确定的目标。机构是根据明文规定的规章制度组成的，并具有确定的组织目标。人员的一切活动，都必须遵守一定的程序，其目的是为了实现组织的目标。组织目标的实现，必须实行劳动分工。组织为了达到目标，把实现目标的全部活动进行划分，然后落实到组织中的每一个成员。因此，组织中的成员应有固定和正式的职责并依法行使职权。按等级制度形成的一个指挥链，组织的结构是由上而下逐层控制的体系。在组织内，每一级的人员都必须接受其上级的控制和监督，下级服从上级。但是他也必须为自己的行动负责，这样，作为上级来说必须对自己的下级拥有权力，发出下级必须服从的命令。强调人与工作的关系，这种关系不是由个人决定，而是由职位所赋予的权力所决定的，个人之间的关系不能影响到工作关系。成员的选用与保障：每一职位均根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。承担每一个职位的人都是经过挑选的，也就是说必须经过考试和培训，接受一定的教育获得一定的资格，由需要的职位来确定需要什么样的人来承担，对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，并不断通过技术培训来提高工作效率。成员的工资及升迁：按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。人员实行委任制，所有的管理人员都是委任的，而不是选举的(有一些特殊的职位必须通过选举的除外)，并且有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。管理人员必须严格地遵守组织中的法规和纪律，这些规则不受个人感情的影响，而适用于一切情况。组织对每个成员的职权和协作范围都有明文规定，使其能正确地行使职权，从而减少内部的冲突和矛盾。功能型组织的组织结构直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构功能型组微织中等级粮管理是基宅础深刻理粘解中国类的管理衰特色官管流程性组双织弱化了昼等级管理荡思想彼得·圣吉博岂士——学习型组鞭织组织成炒员拥有拐一个共呀同的愿低景，是影组织中婚所有员接工大的烤愿景，鞭是他们筒的共同责理想。涨它能使罢不同个狂性的人块凝聚在忧一起，创朝着组蓄织共同阳的目标童前进。组织由多遮个创造性跪个体组成贵，没有创露造企业就咬会被淘汰劝。善于不央断学习智，强调败“终身级学习”鸡、“全弯员学习敞”、“春全过程坏学习”果、“团京队学习黑”，通暴过保持趁学习的罗能力，漆及时铲倡除发展蒙道路上厨的障碍舞，不断盈突破组践织成长健的极限吐，从而漆保持持燥续发展备的态度狐。组织中蹲的成员税不仅要功掌握本宗岗位上炕的工作性技能，珠而且要附学习了招解其它妈岗位工让作能力桨。只有耽这样才消能具有泊全局观州、相互桐协作、难高效，考做到组监织精简观。从传统的京金字塔式侍的垂直组熊织结构向史扁平化组碰织架构转滋型，从最脸上面的决费策层到最锐下面的操克作层，中狐间相隔层补次减少。铸尽最大可技能将决策良权向组织副结构的下坛层移动，渴让最下层隔单位拥有柜充分的自龟主权，并名对产生的吩结果负责羡。倡导无衰边界行环为，撇梢开所拥伤有的权记威与地豆位，职测位让于蚕能力，姨设计出改能够穿磨越部门怨边界的咬工作流评程和结标构，使千信息和准资源工洗作进程桨在部门锯之间顺嫂畅流动岂和快速晶交接，轧把被分验割的职拥能重新栋融入一洞体。实行自受主管理堤，使组蚂织成员臭能边工涨作边学认习使工鞋作和学反习紧密沿结合起偏来，充脖分发挥醒员工的雹管理积量极性，局打造出编高素质搭的员工以。强调组妥织与员葬工双向滴发展，筛个人与规组织的凡界限将渔变得模榨糊，工谨作与家撤庭之间守的界限流也将逐驾渐消失叫，从而浊提高员土工家庭诞生活的凑质量，进达到家诱庭与事册业之间乳的平衡怒。领导者沿成了组觉织的设扶计师，尿仆人和役教师，呼他设计形组织的钳结构和趋组织政境策、组罗织发展帜同时自硬觉地接蔽受愿景旋的召唤宏，协助伏人们对幕真实情铁况进行附正确、桂深刻的妙把握，才提高他纯们对组绩织系统棉的了解展能力，链促进每肌个人的导学习。学习型恐组织的萌组织结懒构形式矩阵式组录织结构流程式钻组织结驰构职能型责管理模贸式与流房诚程型管右理模式黎的差异根据垂直捞职能的不宵同划分部分门流程在本个职能盲部门分糖解，无罗整体性建立层袋级的行番政管理跟控制体构系，企差业管理牧体系就震是一个鹿层级的冰控制命娘令体系依法行使耀是其主要档的行为准纺则职能管槐理中缺盐少时间场尺度，栽主要依续靠领导部确定职能部被门之间冷经常出逃现职能占重叠、太职能空颜缺的现截象不同的坡职能部家门之间浓经常常纵会出现珍缺少共誉同目标铃，导致盼目标不更一致的滴现象重叠、似交叉的令层级体语系导致捧信息流谁通发生至阻碍管理层面货以控制、丈协调性的均工作为主流程为橡导向，钟追求简买单化和召高效化即关注项流程的贺过程也茫关注流尾程的结缴果注重流程逼的效率，企强调时间注重流程陆的连续性爸，以全流仙程的的观临点取代个页别部门或顺个别活动访的观点，如追求的是冬全流程的拣绩效强调重导新思考茧流程的友目的，早是个流姓程的方看向和经涛营策略肥方向更欺紧密配缓合强调运用保信息工具欢的重要性遮，以自动没化、电子险化来体现晃信息增加垫效率流程组织竭和职能组找织的区别职能组织流程组织组织架构层级状关注的焦点是职能扁平化关注的焦点是流程形式典型的三种、混合式局部中的流程形式存在运营机制以职能为主针对产品不连续的刘晨运营局部最优以流程为主针对顾客简洁、高效、顺畅的流程达到全局最优权力分布部门负责人流程负责人部门负责人，协调、组织角色员工以职能、部门为单位基于岗位管理，固定的，完成岗位职责专业技能分工工作以部门为中心关注上司而非顾客设置流程团队基于能力管理，动态的，完成任务的能力技能全面工作以团队为中心关注顾客沟通信息被分割垂直方向及时迅速的信息集成水平方向考核以职能目标为主以流程的效率为主（反应效率、服务质量）业绩考核为辅文化基础点状文化，个体文化权力导向型文化链状文化、团队文化流程导向型文化领导职务序列对应级别非领导职务序列对应级别国家级正职1级————国家级副职2级-4级————省部级正职4级-8级————省部级副职6级-10级————厅局级正职8级-13级巡视员8级-13级厅局级副职10级-15级副巡视员10级-15级县处级正职12级-18级调研员12级-18级县处级副职14级-20级副调研员14级-20级乡科级正职16级-22级主任科员16级-22级乡科级副职17级-24级副主任科员17级-22级————科员18级-26级————办事员19级-27级国家公也务员级文别两个基本话点——人妇力资源管敏理的基础人力资源郊管理的核榆心落脚点著在“人”和”工作”上人力资源规划招聘与调配绩效管理薪酬管理培训与发展人才梯队建设子公司工作分析职位族划分职位价值评估基于工作︵职位管理︶能力成长通道能力标准能力评价基于能力︵能力管理︶公司战略HRMISHRMIS人力资源倒管理就是担建立在两鸭个基本点仗上集团公司谎战略战略意晶图各单元丝式战略业绩驱动发因素成功影响演因素战略地图炭分析价值驱动因素分析关键业绩促指标BSC煎/KP药I“做什适么”组织能怨力分析员工能力“如何替做”绩效管贿理体系薪酬管理拳体系职业能力管理体系人才开发斤与管理体系员工能振力培养计划集团人力弦资源规划12战略实施叙和目标达钓成保障体碗系二元人屿力资源况管理基村础职位人二元基础人力资源管理人与工作匹配能力评价工作要求个人利益与组织利益人才发展战略发展什么是岔岗位管永理岗位设伶置岗位分蛮析岗位评价——工作：在咽一段较长底的时间内夕重复做性晃质相近或抄相关任务话的组合，稍是构成组语织最基本弓活动的单格元。——岗位：灾是组织辣内工作原设计一哈个或多疫个工作继相对稳胳定的集铁合。——岗位管理:以组织中音的岗位为既对象，科决学地进行涌岗位设置律、岗位分帽析、岗位耕描述、岗素位监控和贴岗位评估桌等一系列容活动的管另理过程。为什么要火做岗位管额理？事务管理岗位管理就事论事，工作目标不明确，员工的积极性较弱有明确的工作目标，员工可以自觉的履行工作职责对未界定的事务，无人负责，导致互相推诿在职能范围内的事务都有确定的人员负责，不会出现遗漏对未来发生的事件，缺乏预见对未来发生的事件，可以预见重视局部结果和阶段性结果，而不重视整体结果不但重视过程结果，也重视最终结果出现问题，无法有效的界定责任人出现问题，从职能上责任明确无法客观评价部门和员工的业绩根据职能作用的结果可客观考核部门和员工的业绩岗位事务多变，无法有目的的培养员工，提升能力，专业性不强可以根据岗位的职能要求有目的的培养员工，提升能力，培训岗位的专业能力岗位管通理内容岗位管填理首要穷的工作霞是岗位盘设置，袄它是设携置岗位替并赋予拌各个岗滚位特定腾功能的蛙过程。记岗位设芒置须以枯管理科惊学的原洒理、所踢在行业堤和企业宅本身的印特点、敞生产流立程的特装点以及安职能部记门的职惭能为依毁据设计径，管理人朗员要有修意识的铜向公司森提出下匀属岗位壳的优化淘建议。职位分饿析就是拿指了解萝一个职兰位并以追一种格愧式把这头种信息肉描述出粥来，从岂而使其安他人能嫩了解这私个职位妻的过程按。它所敞要回答赚的主要是是这样舌两个大单问题：芹第一，匙“某个仰职位上以的任职挤者应该胁做些什添么？怎板样做？份为什么巨要做？酷”第缓二，“体什么样膛的人来廊承担这煎个职位哄上的工川作才是梢最合适退的？”管理人员昌要掌握所竖管理的每草个职位的旷信息。岗位评价秘是在工作赏分析的基蕉础上，对糕岗位的责牌任大小、遮工作强度蓬、所需资旨格条件等月特性进行纺评价，以骨确定岗位使相对价值膝的过程。管理人员修要清楚职河级变动对山员工的影迫响。职族管逢理123职类职层职族是依据熄相似性加原则进对行划分协的，即留把具有相似职责燃、管理范旋围、工作能模块、所递需知识、景技能、素利质和行为油标准的职位归线为同一职采族。不同的召职类承关担不同深的企业抖经营责取任。是对同虽职类的湿职位进敲一步细员分，这酒些职位寺在同一伙业务系巷统内承候担相同业痛务板块杰功能与显责任。它们兔的业务活到动性质策与过程具有相诱似性，受其产出结剧果（绩效辰标准）蜂具有一金致性。将同职趣类职位碗按照任雹职者具愧备的资格条果件以及承窑担职责大悟小的差糠异程度进行分须层归并田而成。4职位是一系帆列工作/任务的集被合。职位败强调的是良以“事”亩为中心，秒而不是担杰任该职位史的“人”高。什么是殊能力素双质人的综笛合特质与工作带绩效高称度相关以行为的映方式体现可持续的可预测搂未来的杨行为表球现能力素质彩是指特性法、动机、奶自我概念妖、社会角轿色、态度谢、价值观县、知识和聚技能等能敌够可靠测晌量并可以荣把高校员护工与一般旁绩效员工练区分开来述的任何个惭体特征。能力素智质冰山踪蝶理论知识技能

社会角色、价值观自我形象个性特点动机素质定义内容知识是指个人在某些领域内掌握的有用信息如：管理知识、财务知识、文学知识等技能个人掌握和运用专门技术的能力如：表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等社会角色个人对社会规范的认知和理解如：管理者、专家、教师价值观个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向如：合作精神、献身精神自我认知对自己的认识和看法如：自信心、乐观精神个性特点一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应如：正直、诚实、责任心动机一个人内在的自然而持续的想法和偏好,驱动、引导和决定个人行动如：成就需求、人际交往需求能力素毒质：一都个人能箱做什么牢（知识葡、技能锤），想足做什么非（社会佣角色、赞自我认创知），限会做什问么（价掠值观、只特性、袄动机）端的内在满特质的警组合。看一个筒案例请问：潮游击队姥员这类狐群体需种要什么妖职业能腰力？游击队之是歌我们都袜是神枪估手每一颗霞子弹消辅灭一个旺敌人我们都是截飞行军哪怕那山咐高水又深在密密的铃树林里到处都安标排同志们椒的宿营地在高高片的山冈训上有我们意无数的广好兄弟没有吃贩没有穿自有那非敌人送爪上前没有枪没姓有炮敌人给我抵们造我们生法长在这喂里每一寸慕土地都高是我们等自己的无论谁要法抢占去我们就务和他拼同到底弹起我吧心爱的必土琵琶西边的例太阳快序要落山更了微山湖盘上静悄材悄弹起我心油爱的土琵责琶唱起那动孤人的歌谣——爬上飞猴快的火原车像骑上奔恰驰的骏马车站和搅铁道线姥上是我们惕杀敌的夜好战场我们爬飞璃车那个搞挠机枪闯火车不那个炸桃桥梁就像钢刀萌插入敌胸安膛打得鬼友子魂飞锁胆丧——游击队员那的能力素厌质—知识暗语、挤暗号、舰相关敌妹人情况仆等（天刘王盖地安虎）—专业技煎能枪法（每枯一颗子弹龄消灭一个被敌人）爆破（滔炸桥梁糕）搏击（大世刀向鬼子医头上砍去粉；端起了随土枪洋维枪，挥值动着大过刀长矛）—经验（参丽加游击活棚动次数）—素质模块(素质模稼型)行动力（迁行为的主阔动性高，银具备一定索的冒险精橡神，倾向羞于在不断票尝试、在闷“做”的椅过程中学绵习和提升始；对工作料的未知因祥素没有畏雪难情绪，签不怕困难祝和挫折，剂相信自己护）弹性与适桥应（具有润适应不同侨环境、不说同个性或混不同人群或，并有效牛工作的能模力）组织认母同（被探组织本滴身所吸怜引而聚泛集在组踩织周围钉，而不缠是以组青织成员惰之间个妈人特性乖的相似返、相互惨依赖或堡交换而环形成的觉人际关好系所吸孤引。）排除疑匠难（对炎于工作狐中出现除的问题潜，能够启抓住其殊本质，宏提出创盼造性的发解决方租案，并携付诸实帽施）其实，徒公司所愈需要的恢不是哪佣一个人它，而是娃一种和示公司趋李同的思予想价值谦观，是奴一种能皮力素质阶，而这欺些东西控能够支怠撑公司睛战略的刊实现，火这是公趋司的本短质需求台。谁身号上承载誓这种本虫质需求腾，谁就钟是公司使需要的钩人职族、职吸类、职层袭、职级、抗职位职族职类职层职级管理服务类市场类技术类作业类计划统计财经管理人力资源事务管理市场营销营销支持研究开发质检质保工艺技术信息技术生产维修生产操作生产辅助远见层1211中间层10销售总监5级5595558销售经理4级44555骨干层744454445563334销售主管3级33333

基础层522232224441112销售代表2级221113331销售助理1级11222111职位等管级能力等级能力管理酸体系招聘绩效薪酬人力资昏源规划人力资本钩建设梯队建句设职业发展知识与技智能能力管梨理行为模抢块素质模温块经验与贡谊献人力资夜源管理培训能力管自理体系杨模型两大实践裤：能力素虚质模型和侧职业能管稿理体系公司所隔需要的寻不是哪洋一个人春，而是筒一种和耀公司趋荷同的思否想价值凭观，是爹一种能拉力素质渴，而这得些东西时能够支成撑公司贿战略的谱实现，啄这是公庆司的本毕质需求特。谁身去上承载立这种本性质需求逃，谁就梢是公司毫需要的忙人能力素质贸模型分类核心能岔力管理能蛮力专业能力对管理人奴员的能品力要求（领导力醋）对所有抚的员工躲的能力猴要求对专业人帝员的能力咽要求员工素估质模型育由三部检分组成第：核心体能力、病管理能面力和专碌业能力辜。岗位胜床任能力击包括：对管理岗莫位的能力粮要求:核心类强＋管理谜类＋专前业类对非管辩理岗位梅的能力盾要求:核心类冻＋专业查类目录一、战略没性人力资碗源管理体龟系框架二、一膜个中心——以战略凶为中心三、二尽个基本色点——二元人汽力资源切管理基程础建设四、三个怪组织——三个人捎力资源桐管理组舅织五、四条批线——责、能每、权、忙利六、四项躺人力资源佳管理职能三个层励级的人汽力资源康管理组底织治理结惩构层面公司内部凡层面员工层估面绩效股东大会董事会经理层HR委员会董事会劣薪酬管理委具员会办公室市场部采购部人力资源部财务部……战略发弃展委员会……监事会其他专咏业委员规会三个绩纵效管理悉组织的宫职责董事会HR专业委员买会HR管理委员读会人力资源匆部公司人踢力资源诱管理的摇最高决欲策机构决定重大泊人力资源临管理政策董事、监芦事、高级凝管理人员千等治理结寄构层面的竭人力资源恒管理对高层日管理人剃员的任幼免、评佣价、奖枪惩公司内坟部管理撇层面的迷人力资现源管理决定公司峰的人力资高源一般管辰理政策决定公建司组织餐架构与块职位设牌置推动公饱司组织铃变革文化建它设内部人才掌培养公司人暑力资源留管理职很能的组号织实施声机构制定公惊司的人度力资源障管理制敌度与流哨程优化人定力资源讨管理工贫具人事档案眨管理公司内轻部人力誉资源管乖理工作才者各级管理偶人员政策标准制定中心监督管理中心关键人才管理中心资源共享中心四大中心集团企源业人力咬资源部板的定位泽（总部阀）人力资源含管理工作萄的转型给哑母公司人高力资源工侮作者带来转了巨大的锅挑战熟悉多臂项业务省流程，夫精通人掀力资源跟管理的考复合型戏人才目录一、战略斯性人力资云源管理体草系框架二、一重个中心——以战略声为中心三、二苦个基本崭点——二元人宴力资源承管理基蓄础建设四、三微个组织——三个人力幼资源管理柏组织五、四条延线——责、能、帝权、利六、四毛项人力派资源管烘理职能职责线毫条——烫部门职息责经理人职责说明书部门名称总经办直接上级董事会负责人职位监事会主席职位设置3人员编制

5人编写日期——

主要职责1. 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；2. 组织实施公司年度经营计划和投资方案；3. 拟订公司内部管理机构设置方案；4. 拟订公司的基本管理制度；5. 制定公司的具体规章；6. 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；7. 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；8. 董事会授予的其他职权。公司章程对经理职权另有规定的，从其规定。职责线条帮——职位匀说明书能力素质缩慧线条——殃能力素质积模型能力素质模型能力素质核心能力素质模型客户导向、团队协作、积极进取、变革创新、求真务实管理能力素质模型决策管理类能力素质模型忠实素质、勤勉素质、分析能力、沟通交流能力、战略思维、决策能力监督管理类能力素质模型忠实素质、勤勉素质、分析能力、沟通交流能力、问题发现、风险意识经营管理类能力素质模型忠实素质、勤勉素质、分析能力、沟通交流能力、领导力、人才培养执行管理类能力素质模型忠实素质、勤勉素质、分析能力、沟通交流能力、执行力、人才培养专业能力素质模型HR专业类能力素质模型责任心、人际理解、沟通力、专业技能、主动性财务专业类能力素质模型略审计专业类能力素质模型市场专业类能力素质模型技术专业类能力素质模型行政专业类能力素质模型能力素质雷线条——吨能力素质垃解析团队协作

他是否能够有效地与他人合作和分享信息？优秀的员工主动与他人建立合作关系，分享资源和信息，与团队成员展开有效的合作，并善于与他人达成双赢的结果。基础等级

展现出很好的合作意识

支持团队的决定，主动把交给自己的工作做好

主动分享有关信息和资源

主动为团队成员提供支持和帮助发展等级

对团队或团队成员表达积极的态度和期望

建立和维持与团队成员的关系，以提高团队工作效率

经常用积极的态度和口吻评价团队成员

有效倾听团队成员的观点优秀等级

向团队成员虚心求教，经常鼓励其他团队成员

尊重并吸取其他团队成员的技术、观点和想法

真诚地向别人征求意见或建议

经常公开地赞扬做出成绩的团队成员,以增强团队成员的信心

主动与他人沟通，让他人及时地了解到一些可能有价值的信息卓越等级

与不同背景、文化、语言和不同工作风格的人有效合作，善于与团队成员达成双赢的解决方案

与来自不同文化、背景、语言或与自己有不同工作风格的人有效合作

主动辅导和提升团队成员的专业知识，以提高工作效率

为实现双赢的解决方案，灵活处理与团队成员的关系，不断提升团队的凝聚力负面表现：

宁愿一个人独处并自己完成工作

视周围同事为互相竞争关系

保守自己的信息资源，担心别人会超过自己

总认为自己的观点是正确的，很少与周围他人妥协

不尊重他人的意见

经常“拆”其他团队成员的“台”

消极地批评其他团队成员职权线姥条——铲人事管睁理权评价权任免权奖惩权价值评鹅价过程价值创造笋过程价值分求配过程123管理人员冲的人事管司理权有哪狡些？职权线伏条——遭职权的卖权威性知情权建议权审核权决策权备案通报查询参会提议提案推荐建议审查核对审议会签决定批准裁决否定管理权范威性弱强职权线条甜——人事慨管理权的株体现董事监事经理人任免评价奖惩任免评价奖惩任免评价奖惩股东会3、43、43、43、43、43、4——————董事会222——————3、43、43、4监事会222——————222经理人1111112、32、32、31：知情权2：建议抱权3：审核权4：决定役权利益线跳条——荒员工的阶薪酬组吼合比例职层短期中期长期基本工资绩效奖金长期激励远见层20%20%60%管理层30%30%40%执行层40%20%40%操作层60%20%20%利益线百条——岁长期激或励比例怀越来越称重要姓名及职位薪水奖金股票激励期权激励养老金变化和延期付息股激励其他激励综合JeffreyRImmelt董事长兼CEO3.35.07.400.571.030.5417.8618.48%28%41.43%3.19%5.77%3.02%100%KeithSSherin首席财务官1.222.552.802.221.560.3010.8811.42%23.88%26.22%20.97%14.61%2.81%100%MichaelANeal副总裁1.43.33.91.753.030.2913.6910.23%24.11%28.49%12.78%21.13%2.12%100%JohnGRice副总裁1.42.554.122.222.180.3312.8110.93%19.91%32.16%17.33%17.02%2.58%100%RobertCWright副董事长2.56.92.512.472.421.0117.8214.03%38.72%14.09%13.86%13.58%5.67%100%利益线条领——股权贝激励设计认（“4+业2+1”仿）定量定人定价定时条件确定哪些河人员参与边持股计划闲体系确定持股挎载体的持圣股总量以显及计划参棵与人的个腥人持股数泰量确定持股水载体以及宗计划参与辣人的认购西价格确定计反划参与利人持有横股权期厌限（何寇时可以奇退出）计划参与逢人完成什幕么样的条掏件才能获恢得激励内池容股票来唤源：员工持股眨计划的股缸份来源资金来源庭：计划参多与人购买泼股份的资段金来源“4”“1”“2”目录一、战兼略性人摇力资源地管理体惨系框架二、一么个中心——以战略为舍中心三、二椅个基本友点——二元人力征资源管理落基础建设四、三被个组织——三个人力界资源管理那组织五、四东条线——责、能、优权、利六、四跑项人力哄资源管罚理职能人才选轧拔绩效管理薪酬激横励人才培河养人才评谱价方式廉——三熊段式人边才评价豆流程业绩评价能力评估民主评议第一阶第二阶第三阶业绩评己价知识技能能力素涂质行为绩效管欧理体系能力评价隆体系能力评价洽——人才络评鉴中心炎技术能力评价痛——专家舒小组答辩于形式2、STAR行为面铺谈、答辩与举眼证1、专家弹小组组宽建3、第三方插证词5、公布辟结果4、各自举独立进繁行评价6、成功能力评仰价——暖STA免R行为良面谈法问法一抓：作为管劣理人员覆，你在邪下属员医工成长絮中做的拢如何？和客户为打交道覆时，你遵是服务触意识怎县么样？问法二：“你认僵为作为缘瑞一个领环导应该额如何帮堆助下属妻尽快地秀成长起集来？摧”“和客弦户打交孟道需要伟很强的急服务意标识，你纠在和客眠户打交亡道时是衣如何做敏的”问法三惨：“请举例难详细说明抖你如何洁帮助下属际尽快进步边的。”“说说你卵遇到的一草个最难打打交道的客塘户。你是于怎么做的款，结果如仁何？”STAR面谈法依：Ｓ是Sit射uat惠ion，情景Ｔ是Tar愿get，目标且。Ａ是Act克ion，行动。Ｒ是Res量ult，结果拳。目录一、战略颜性人力资纪源管理体丝式系框架二、一教个中心——以战略为沈中心三、二个俱基本点——二元人力蒜资源管理凉基础建设四、三经个组织——三个人煌力资源翠管理组中织五、四足条线——责、能会、权、矩利六、四项晒人力资源绿管理职能人才选界拔绩效管纳理薪酬激进励人才培养绩效管算理是一蔑个循环芳体系，煮每个循系环都是贯一项战走略措施貌的实施亦的过程绩效管腊理体系申四个重浸要环节捞：没有前两胳个环节的圆支持，这旋个部分很灵容易成了签问题的焦否点，是企惠业绩效体春系失败的聚众矢之的这是绩效汗体系中最担有技术含隆量的环节煌，也是挑旺战管理者倾管理能力释的部分这是改变另管理者管葵理行为的揭主要环节茂，管理者矿的管理职等能更多的使在这个部懂分体现公司战够略1423组织绩疮效评估部门绩买效评估个人绩停效评估360度评估绩效反霉馈薪酬福脖利职务调须整绩效改卡进计划培训发展制定公棚司、部能门、个追人目标实施计划更新岗位影职责观察与纪泉录指导与反院馈职业能力叶辅导绩效计划绩效辅信导绩效评估绩效反章馈（结果运荣用）这是与摆人力资细源其他紧职能有扒效对接察的环节躬，也是段绩效体表系价值埋充分放邪大的环最节中粮屯倡河——说服中化集团——质询某韩资阳企业——岗位设缝计××公司企划部××部××部××部…部计划岗某金融公永司——形式（绩盲效合同）绩效管菊理的重怜点——绩效计捎划绩效会根议活动蔑原则上海倒盒楼事件株调查发孙布会现孤场法航失氏事事件朱发布调小查报告VS目录一、战铺略性人昂力资源贞管理体昌系框架二、一个群中心——以战略协为中心三、二芳个基本里点——二元人滥力资源李管理基跨础建设四、三个订组织——三个人力霉资源管理恩组织五、四条蛛线——责、能崇、权、部利六、四项绸人力资源萝管理职能人才选铸拔绩效管理薪酬激励人才培盒养调研内勇容：如怕何看待如员工这是两个问池题？你认为哪些原因会导致你打算离职？并进行排序。1.缺乏发展的平台2.得不到信任3.工作没有被认可4.得不到老板的重视5.缺乏合理的授权6.个人兴趣7.缺乏晋升机会8.收入低9.职业声望10.工作没有挑战性你认为能够提高工作积性的方法有哪些？并进行排序。

1.有竞争力薪水、待遇2.个人成长3.有挑战性的工作内容4.良好的工作环境（人际关系）5.合理的授权6.管理层的支持（辅导）7.完善（有针对性）的培训8.上级的认可与称赞9.管理人员态度（体恤）10.对事情的参与感企业整体月薪酬的架真构整体薪耳酬非经济谁型薪酬经济性狼薪酬直接薪酬间接薪酬基本工胖资津补贴短期激恰励长期激惩励（期权吨股票）等法定福利工作企业其他有兴趣体的工作挑战性责任感成就感剥等社会地冶位个人成毙长个人价较值的实现夹等友谊关怀工作环信境便利的条救件等补充福利请思考企帽业为什么黎要付薪？这就是受为什么评付给总方经理要帜比保洁酿人员的赌工资要象高——岗位价河值差异这就是为桌什么同样劳的岗位，认不同公司字给付的工妖资不一样——市场给付妖差异这就是为傍什么强调终干的多拿英的多——绩效贡灵献差异这就是休为什么盏相同条恒件下（槽岗位、雷专业、帝学历、泛工龄等辈），但孝是能力刘不同的坐人给付宇的薪酬摇不一样——能力表绣现差异员工怎届么想？—这些工望作就值沙这个钱—我就值这菜个钱—我干的活朵就值这个幻玉钱—现在市抛场中就奴是这行跟情企业为鬼什么付滨钱？—岗位—能力—绩效—市场为什么给病付不一样惊？—岗位价