餐饮酒店非HR管理者的人力资源管理

餐饮酒店第一页，共一百零九页。课程目的1、了解部门主管在企业人力资源管理中所扮演的角色2、学会处理日常人事问题的重要方法3、掌握高效率运用人力资源的技巧4、学会招聘、甑选、留用人才的技巧5、获得有效培训、指导在职员工的方法6、把握绩效评估和公平薪酬设计的要领第二页，共一百零九页。课程目录第一部分：部门主管常有的人事难题第1讲、成为部门主管的心态及形势变更第2讲、部门主管如何与人事人员配合第3讲、部门主管的日常人力资源管理第二部门：部门主管人力资源专业教育第4讲、如何做好人力运用第5讲、高效率人力资源运用第6讲、招聘人员需求及时间表第7讲、面谈甑选技巧第8讲、在职培训的安排第9讲、在职培训的指导方法第10讲、如何做好绩效评估第11讲、公平薪酬的建立第12讲、留住员工或分离第三页，共一百零九页。序言：人力资源跟我有关吗？第四页，共一百零九页。酒店经理人的zisu!满腔热血投身酒店,西装革履貌似高贵.其实生活极其琐碎,为了生计吃苦受累,鞍前马后终日疲惫,点头哈腰就差下跪,日不能息夜不得昧,老板一叫立即就位.一年到头加班受罪,劳动法规统统作废.浑身上下伤痕累累,屁大点事反复开会.逢年过节家不能回,分分秒秒不敢离位,迎接检查让人崩溃,接待应酬天天喝醉,不伤感情只好伤胃,工资不高自己交税.亲朋好友还得破费,抛家舍业愧对长辈.

第五页，共一百零九页。什么是人力资源？人力资源是指推动经济发展和社会发展的人的劳动能力。人力资源的内涵：智力劳动能力和体力劳动能力；现实劳动能力和潜在劳动能力。人力资源的载体：劳动能力拥有者第六页，共一百零九页。企业的资源长期人员继续生存中期技术生产力短期财务利益第七页，共一百零九页。企业管理的人才要点留才求才揽才容才爱才量才育才用才知才励才什麽是人力资源？……与其他资源相比，唯一的区别就是它是人，具有其他资源所没有的协调能力，融合能力，判断能力和想象能力。--德鲁克第八页，共一百零九页。19世纪中20世纪初20世纪60年代70年代80年代90年代年代一般员工工头普通管理者中层经理高层管理者企业最高领导层管理者层次人力资源管理的功能档案记载制度管理人事管理人事与员工关系人力资源管理人力资源战略第九页，共一百零九页。HR管理工作的分工HR专业人员

建立HR管理程序开发或选择HR管理的方法监控或评价HR实践在涉及HRM的事物上劝告或协助经理们一线经理

贯彻HR管理的实践面试、培训、绩效评估、薪酬确定、奖惩、事故调查、解决投诉等。为HR专业人员提供必要的投入第十页，共一百零九页。管理者的角色定位管事一心只在工作上不关心员工的情绪经理是老板经理发号施令全部精力在做事负责事物的好坏技能单一只管用人无权力解聘员工自己动手干无权组建团队

管人经理依靠凝聚力管理经理修炼人格魅力经理是良师益友经理要求员工参与主要精力关注员工负责员工的培养技能复杂负责招聘优秀人材解聘不符合要求员工依靠员工干自己挑选团队做人与做事的关联第十一页，共一百零九页。现代企业经理的管人职责员工招聘辞退员工职业生涯授权员工绩效管理薪资管理激励下属员工培训HR管理可使股东价值增加两倍第十二页，共一百零九页。提问：你怎样看待管事和管人的区别？人力资源与您有关吗？第十三页，共一百零九页。第一部分

部门主管常有的人事难题第十四页，共一百零九页。第一讲：成为主管的心态及角色变更1、由属下变成主管提问：对公司人力资源部门的理解主管对属下所作所为负责第十五页，共一百零九页。2、心态转变的心结◎一般的企业没有对新晋升的主管进行培训的机制◎酒店提升主管的途径：A 能力（很）强B工龄（很）长◎员工升迁主管的误区：A立刻具备管理的能力（举例：明星变主管）B管理能力随工龄增长（举例：销售SALES变经理）～在所有的企业里面都有优秀的员工，但是优秀并不代表合适（做主管）企业设置双职能位置：1、主管制、2、专业制第十六页，共一百零九页。3、懂得人力资源的好处举例：品质管理主管（QC）的转变1、有能力招聘好的员工2、营造良好的工作氛围3、能提升整个部门士气举例：一个一线人员的转变——人缘好的服务员第十七页，共一百零九页。第二讲：部门主管如何与人事人员配合1、了解酒店的人事规章2、遵照现行的人事作业流程3、明白人力资源部门的功能4、酒店对部门人力资源管理的要求5、确定人力资源部门可给予的资源第十八页，共一百零九页。一、了解酒店的人事规章举例：A人事招聘的流程B薪资的上限第十九页，共一百零九页。二、遵照现行的人事作业流程1、明白自己在流程里的顺序举例：在招聘、培训、绩效评估中的角色2、掌握各项工作的时间期限3、督促员工配合人事的流程第二十页，共一百零九页。三、明白人力资源部门的功能首先要确定公司是否有正式的人力资源管理的专业部门，根据我们掌握的资料分析一般在500人以下的企业是没有完整的人力资源管理部门，重点是有的但不全面第二十一页，共一百零九页。人力资源部门的主要功能1、招聘任用2、培训训练3、薪资福利4、绩效评核5、劳资关系强项需要强化的地方第二十二页，共一百零九页。人力资源管理的内容员工档案管理人力资源规划职务分析与说明招聘与录用培训与开发薪资管理员工福利绩效管理员工激励人事调整劳动关系第二十三页，共一百零九页。相比较而言：人力资源的重点在于招聘、任用、培训与发展这几个面上，这并不是说绩效考评不重要，关键是建立在前面的四个面的基础上，没有四个面的规范绩效考评非常难做。所以我也期待人力资源部门会发展的越来越好。对于在座的各位管理者来，您没有不要去全面掌握，关键是您怎么去跟人力资源部门去配合或者您了解这些功能的状况，然后在您部门怎么去做您不需要全面人力资源管理太专业的知识。举例：招聘：您大致需要知道我到哪里招到人，怎么去面谈，面谈需要注意什么，确保所找的人符合部门的需要，为企业把好人才关薪酬：并不是要您确定，而是通过在外部招聘了解同行的一些薪资情况，然后把这些信息带回来提供给人力资源部门第二十四页，共一百零九页。四、酒店对部门人力资源管理（非HR）的要求1、对您要选、育、用、留、训人即资产交到部门经理（资产管理人）手中后，您如何让他增值，并且能长期增值。2、要尊重人力资源管理专业密切配合、减少冲突（举例：请假的规定）3、要呈现出团队的高昂士气融洽、合作、士气高昂第二十五页，共一百零九页。五、确定人力资源部门可给予的资源提问：在公司里您到底有那些人力资源可用？第二十六页，共一百零九页。部门主管与人力资源部门整合的方法1、双方通过会议交流2、心平气和处理问题3、清楚规范分工制度第二十七页，共一百零九页。第三讲：部门主管的日常人力资源管理1、创造良好环境2、确切了解员工3、经常教导员工4、及时纠正员工5、公平合理分工6、保持双向沟通第二十八页，共一百零九页。创造良好环境的做法1、部门主管创造工作环境2、主管风格影响工作环境3、可以人性化但强调纪律第二十九页，共一百零九页。确实了解员工的状况1、掌握员工的基本资料2、注意其日常交往情况3、注意员工个性和喜好第三十页，共一百零九页。经常教导员工的方法1、在内部会议上教导2、在日常工作中教导3、用爱心和耐心教导第三十一页，共一百零九页。及时纠正员工您用什么态度去纠正？纠错并不重要，关键是问题的解决方法。纠正后，主管与当事人如何预控？纠正是件长期的事情，涉及酒店长期的利益纠正必要时要惩罚，不能护短，坚持公平原则第三十二页，共一百零九页。公平合理分工前提：对每个人的专业技能、工作效率、特长比较清楚。1、了解员工的能力2、进行轮流学习第三十三页，共一百零九页。保持双向沟通除了在正常工作中的辅导是一种沟通之外，我们有没有其他的沟通渠道去与员工进行心情沟通。学员提问不明白的问题第三十四页，共一百零九页。第二部分

部门主管人力资源专业技能培育第三十五页，共一百零九页。第四讲：如何做好人力运用1、部门人力分析2、未来人力需求规划3、未来目标与人力规划的整合4、人力规划的阶段论5、人力规划常见问题分析6、实例的互动讨论第三十六页，共一百零九页。部门人力分析1、先确定自己部门人力状况2、划分部门人力的三个等级（高、中、低）3、确定人员配备与任务关系举例：营销部的任务与人员的配备关系（10人）第三十七页，共一百零九页。未来人力需求规划的步骤1、企业未来需求带出部门人力需求2、企业订立发展目标下发给各部门3、各部门整体考量确定人力需求计划继续以营销部举例第三十八页，共一百零九页。未来目标与人力规划的整合1、透过学习人力技能年增长速度在25%以上2、能力的增加可以替代很多事情继续以营销部举例第三十九页，共一百零九页。人力规划的阶段论在人力规划上是一个怎样的流程？1、开创期—为求生存，人力弹性2、成长期—循序渐进，计划完整3、成熟期—稳定建立，调整改善4、衰退期—人力过剩，进行重整第四十页，共一百零九页。人力资源规划常见问题的分析举例：筹建一家企业的计划第四十一页，共一百零九页。第五讲：高效率的人力资源运用1、核心人力与非核心人力2、工作时段与生产时段人力运用3、弹性人力运用的方法第四十二页，共一百零九页。核心人力与非核心人力的区别核心人力的内涵：对企业整个部门发展有关键性指标意义的一群人。核心是少数的能完成最重要任务的人核心部门的内涵：企业赖以生存与发展的重要核心部门在企业中间一般认定生产部门与营销部门为核心部门在企业和部门内部，核心人力必须占整个公司或整个部门50%以上的比例做为部门经理，要能分辨出部门的核心人力与非核心能力做为部门经理，您要在核心人力与非核心人力中间扮演一个中间协调者的角色，要重视二者之间的互动。提问：肯德基的核心人力是谁：第四十三页，共一百零九页。工作时段与生产时段人力运用的设计1、从年份看，是否有旺季、淡季建议：在淡季的时候让员工去休息或培训、练兵2、从月份看，什么时间比较忙，什么时间比较清闲建议：把一些固定的工作临时拉前来做（拉长作业法比如：财会3、从每天看，什么时间是高峰、什么时间是低潮建议：在假日如何用弹性人力在每个时间段您的人力怎么搭配，争取最高最好的效果第四十四页，共一百零九页。弹性人力运用的方法1、租赁人才2、计时或计日的薪水弹性人力运用最根本的关键是节省成本，主要集中在A短期需要的人力B临时需要的专业人才C长期需要的而酒店目前不具备的专业项目相关的人才第四十五页，共一百零九页。第六讲：招聘人员需求及时间表1、确认人员需求及时间表2、配合人事行政流程3、如何看履历表第四十六页，共一百零九页。确认人员需求及时间表1、根据部门情况确定人员需求建议一般以季度为一个单位提需求（举例：春节后是人员流动的重点，是否有必要储备，需要——告知人力资源部门做准备）2、根据职务说明书提需求标准建议：部门经理提供所需岗位的重点标准，把它订立出来，让人力资源部门好做事（举例：招聘营销人员的要求范围的标准）3、关于需求人员的到位时间点的把控建议：从技能的要求与市场总需求量来对照市场拥有量来确定招聘的时间和渠道—重点分析自身在市场的竞争优势第四十七页，共一百零九页。配合人事行政流程当您已确定好您的需求规格、招聘渠道已经实施后，后面的作业大部分由人力资源部门来做，您做什么？1、探询广告上报的时间2、让部门同事知道信息3、面谈次数不超过两次4、向人事部门通报结果第四十八页，共一百零九页。如何看履历表1、对照岗位说明书审查履历表与岗位说明书对照确定是否需要面试2、标明工作经验和学历大学生没有工作经验怎么办：（学校的工作经验）3、标明其个性以及喜好4、建议由人力资源部门做第一次的履历筛选5、用人部门在筛选履历表的重心是：核对专长经验值6、招聘人员未到位前部门经理如何对本部门工作调配？（怪象：部门人员知道有新人快来，往往把自己不愿意做的事情留待给新人做）第四十九页，共一百零九页。人才技能四象限环境任务其他自身环境技能预见问题，直接解决问题，识别问题主导因素，明确解决方法，解决问题及评估所做决定的影响其他技能明白他人的想法和动机，不论身份地位、身处顺境逆境，都可以意志饱满地提出自己观点。任务技能要达到目标，表现创造力和毅力，工作有效率，能优化组合工作计划，最终还能记下笔录自身技能需要在面对外部压力时仍保持自信，在环境现状不明朗时能够随时做出正确决定。第五十页，共一百零九页。4.语言表达5.明断6.活力与精力7.制度和程序8.警觉9.分析问题14.洞察力

10.目标设定11.文字表达12.承诺任务16.创造力15.组织与计划13.人际关系18.解读体系

20.解决问题与决策19.团队建设17.适应性21.领导力1处理冲突2审慎行事3决定果断自身环境其他任务人才潜质21要素第五十一页，共一百零九页。管理者的知人善任意愿能力个人效能=意愿X能力意愿：兴趣+专注+热情能力：知识+经验+技巧第五十二页，共一百零九页。第七讲：面试甑选的技巧1、如何确定面谈对象2、如何准备面谈工作3、如何展开面谈步骤4、面谈问题案例分析第五十三页，共一百零九页。如何确定面谈对象确定面谈对象的注意事项：1、确定面谈对象的比例为一比三2、由部门主任进行第一次面谈第五十四页，共一百零九页。如何准备面谈工作1、熟悉应征者履历表2、选择面谈问题3、确定面谈目的4、预估面谈时间第五十五页，共一百零九页。如何展开面谈步骤人力资源部门先让应征者了解一下公司情况和我们所须岗位说明书，了解一下岗位责任和需要的技能第五十六页，共一百零九页。如何展开面谈步骤1、先向对方致欢迎词2、请对方做自我介绍3、向对方提专业问题4、允许对方提出问题5、要确定通知的时间6、再次感谢圆满结束第五十七页，共一百零九页。面谈问题案例分析1、面谈过程中少问封闭式的问题，多问开放式的问题A举例：工作经验方面：{几年？三年}[在曾经的工作中您个人认为比较成功的事情有那些？。。。。。。想问得更仔细{您认为刚才讲的成功事情能够达成的因素是什么？}第五十八页，共一百零九页。B怎样了解应征者与我们有很强的合作意愿？{您了解我们是一家怎样的公司}{您认为理想的酒店营销应该怎么做，我们应该怎么做？}第五十九页，共一百零九页。2、面谈中最好还能提出情境模拟性问题案例分析——案例哪里来？模拟情境性问题的目的：是测试应征者的反应和专业能力第六十页，共一百零九页。面谈确定后尽快反馈到人力资源部门确定通知的时间（注意：一般优秀的人才会同时在几家公司应聘。）{对应聘同一岗位人员要排序：正位、备位123。。。}第六十一页，共一百零九页。管理者如何内部选才观察本部门，其他部门员工多与各个部门员工接触委托其他部门员工帮忙观察小工作结果观察员工意识内部张榜第六十二页，共一百零九页。讨论1，你在面试技能中学到哪些技能？今后准备如何应用？2，你准备以何标准选拔内部人材？3，你是否开始留意身边的员工了？凭他的什麽特点？第六十三页，共一百零九页。第八讲：在职培训安排1、新进人员的前期培训2、在职培训项目的选择3、建立岗位培训的体系第六十四页，共一百零九页。企业需要培训员工吗？松下幸之助论培训一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的“杀手锏”，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。第六十五页，共一百零九页。我国企业员工培训实践的

迷思之一不知道为谁培训企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，最后却成了为别人做嫁衣，得不偿失。就这样，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。因此有的企业干脆对员工不进行任何培训。培训到底是为本企业还是别的企业或社会，很多企业不清楚这一问题。第六十六页，共一百零九页。我国企业员工培训实践的

迷思之二不知道培训谁企业中往往存在这样一个困惑：是否人人需要培训？不这样就不公平。还有一些企业只对低学历、低水平的员工培训，而不对中高层管理者或是一线经理进行培训，导致中高层管理者的大量流失，主要原因在于培训对象不清晰。第六十七页，共一百零九页。我国企业员工培训实践的

迷思之三不知道为什么培训有些企业处于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训，使企业培训工作成了间歇性的整风运动。这些培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，没有与企业的长期发展目标联系起来，使得原本优秀的员工正逐步退化成不适应企业发展需求的员工，人才得不到有效发掘。第六十八页，共一百零九页。我国企业员工培训实践的

迷思之四不知道培训什么对许多企业的管理者来说，培训工作“既重要也茫然”，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。例如，社会上流行电子商务、第三方物流等热门培训，有些企业就不管这些培训是否是企业所需的就盲目跟随，导致培训资源的浪费。第六十九页，共一百零九页。新进人员的前期培训根据我们的调查：50%左右的企业没有建立新进人员的岗前培训规划一个新人进入一家公司后有一段危险期第一天的感觉如何？一周以后的感觉如何？一个月后的感觉如何？这三个时期都是非常危险的环境。举例：新人与人力资源部门签定合约后经由人力资源部门带到需要工作的部门：大家给他的感觉如何？我的位置在哪？我要做什么？作为部门非人力资源经理要做怎样的准备？第七十页，共一百零九页。对新员工的引导

跨部门走动企业文化团队文化政策/制度作业/管理流程部门团队文化观望/耐心第七十一页，共一百零九页。对员工培训责任分析业绩差距回顾管理业绩检讨员工技能检讨团队能力确认培训需求确认发展方向讨论执行能力的对策第七十二页，共一百零九页。具体操作方法第七十三页，共一百零九页。迎接新人前应做的准备1、开会介绍新进人员情况2、确定新人工作的指导员3、排定新人第一周行程表4、给新人与同事沟通机会第七十四页，共一百零九页。在职培训项目的选择在职在岗培训的涵义是什么？在工作中直接对员工的培训活动在职培训的优点：1、不需要花太多的时间2、不需要花太多的成本3、可以作到教学相长4、可以快速让新进员工整合出来第七十五页，共一百零九页。在职培训项目的选择的要领1、选复杂性较高的项目2、选补充性知识的项目3、选周期比较长的项目举例：现在一些比较年轻的人在一段时间内接受一个项目培训后觉得懂了，一有机会就想跳槽。怎么办？我们在设计培训体系的时候就会设计阶段性提升型的培训体系（让他不会有满足感），把一个培训体系设计成二、三年来完成。第一年学第一阶段，到第二年强化后在学第二阶段，依次类推，当一名员工在企业完成三年的积累后正常情况下大部分员工已离不开企业了第七十六页，共一百零九页。建立岗位培训的体系1、提出岗位需要的专业技能2、由人力资源部门进行规划3、以年度为单位来确定课程4、从内部或外部培养培训师第七十七页，共一百零九页。经理头痛的事：怎样调动员工的意愿不要把培训仅仅是福利来看待，把它跟绩效考核连在一起（培训的表现与工作的表现连接，培训跟他个人的职业生涯规划有相当的关系让员工清楚在企业的发展途径，每个途径都有相关的学习考核）第七十八页，共一百零九页。员工培训方式示范和辅导：有经验的员工对受训者示范和辅导指导：受训者观察到指导者宣示的技能并模仿岗位轮换：丰富员工的经历，强化协作性正规培训：讲座、讨论、案例分析、模拟训练等自我发展：员工个人从经验中学习团队学习：员工学习小组外部课程：专业培训、素质培训、个人成长等第七十九页，共一百零九页。对员工培训责任新人对岗位的陌生度了解该部门的相关流程告知相关知识告知相关信息传授技能制定师父的传授标准考核标准第八十页，共一百零九页。做合格的教练告知标准先教授,后观察指导下属剖析下属的工作有问题时亲自操刀示范让下属观察申明标准下属动手第八十一页，共一百零九页。讨论1，今后你怎样让新员工迅速进入角色？2，你从学习风格的练习中学到了什么？3，你今后应用哪些扩大培训效果的技能？4，你今后怎样当员工的教练？让下属尽快成长起来？第八十二页，共一百零九页。第九讲：在职培训的指导方法1、在职培训的五个步骤2、工作记录的指导方法3、集会学习的指导方法4、要激励员工自我学习5、帮员工建立学习体系第八十三页，共一百零九页。在职培训的步骤1、让受训者做好培训准备2、确认和划分指导的重点3、指导其学中做、做中学4、检查受训者的执行情况5、对培训结果追踪和辅导第八十四页，共一百零九页。工作记录的指导方法举例说明：营销员工作有效性提升。。。让记录成为一个传成的工具，培训的教材经验传成在内部培训中扮演很好的角色。第八十五页，共一百零九页。集会学习的指导方法1、透过案例讨论作为学习的方法2、参加公司内外举办的培训课程3、回到部门要做自我分享和转化第八十六页，共一百零九页。要激励员工自我学习的方法1、管理者首先成为榜样2、提供自我学习的工具3、从相关的网站获取知识4、向行业优秀典范学习第八十七页，共一百零九页。帮员工建立学习体系的步骤1、第一年以熟悉本身的业务为主□2、第二到三年以熟悉上下游关系为主□3、第四年以后以教导新人及升迁为主第八十八页，共一百零九页。第十讲：如何做好绩效评估1、与员工共同订立目标2、确定目标顺序和可行性3、协助、激励员工达成目标第八十九页，共一百零九页。与员工共同订立目标的要点1、目标的需求由上至下总目标确定、部门目标确定，然后为员工依照各自的岗位订立分目标2、控制员工的工作进度第九十页，共一百零九页。确定目标顺序和可行性的要点1、以六个目标为上限2、必须要有先后顺序3、确定目标有可行性A部门经理-您的部门目标设定的方法只有您知道，HRM部门只是提供一个工具-部门的业绩指标、相关的项目、评估的标准给您。B绩效评估表格的设计或是项目的规划要HR与非HR做下来商定C建议整个行政流程由人力资源部门主导，绩效评估内容由各个部门作为主导D如果总目标变动，部门目标也可以变动，员工目标也可以变动E部门经理不能光重视结果，还要重视过程中的正当性。第九十一页，共一百零九页。协助、激励员工达成目标1、员工遇到困难时要给予协助注意点：员工说达成了有什么奖励，不要轻易承诺，这不是您能确定的，您只能建议给人力资源部门2、要量化绩效考评标准注意点：您是要培养一个超级明星还是要培养一个超级团队3、与员工一起分析绩效评估的结果激励的工具-反面第九十二页，共一百零九页。激励工具的设计ThankYouLetterDayOffSouvenirsHotelRecreationBonusFamilyDinnerSalaryIncreasePromotionStockOptionTravel感谢信放假纪念品家庭聚餐旅游酒店消遣奖金加薪晋升股权第九十三页，共一百零九页。行政人员怎么进行绩效考评？由于行政人员的工作很难量化，怎么考评？建议；1、根据他所做工作或项目的内容的达成流程的正确性的百分比计算——准确度（质量）。2、工作的时效考评（时间掌控度）。3、行政人员与非行政人员的互动当作考评指标。（透过服务对象的评价来决定行政人员的绩效考评。第九十四页，共一百零九页。第十一讲：公平薪酬的建立1、收集并提供资料2、建立部门内部的薪资公平3、业绩奖金的设计技巧第九十五页，共一百零九页。收集并提供资料薪资的设立是敏感的话题，涉及国家政策、劳动法规及同行的状况，作为非HR部门经理您关注的是部门岗位的薪资公不公平，会不会造成员工的流失，您要收集市场同行的信息做个比较，但您必须明白——薪资政策由公司决定，您只有建议权，没有决定权。因为成本是公司整体考量的。什么是薪资政策？员工流失的原因因为薪资的占比有多少？第九十六页，共一百零九页。建立部门内部的薪资公平部门经理有必要知道部门内薪资的具体情况，了解薪资的合理性，相对可以对员工提一些要求，同时避免以后招聘时的麻烦薪酬的整体规划属于每个部门的固定成本，涉及一个问题：您是依工龄来计算薪资还是依能力来计算薪资？（工龄比10%左右，80-90%比考证能力）调薪注意：对老员工，在调薪百分比上做补偿；对新员工要慎重考虑并适当调薪。调薪是一个长期的成本付出，奖金是一个一次性的作业处理，不要把两者混为一谈。第九十七页，共一百零九页。业绩奖金的设计技巧1、要确定达标率的百分比2、要包含与其他部门协调合作的评级标准3、要确定回款率的百分比第九十八页，共一百零九页。第十二讲：留驻或分离员工1、倾听与沟通2、传达与协调3、面谈离职的方法第九十九页，共一百零九页。思考员工流失的损失人材与企业谁的损失大?企业招人的周期?企业招人的成本?企业隐性知识的丢失?企业新人入职后的上手时间?自己管人不善的影响?为竞争对手输送