孙倩《管理学原理与方法》课件 第12章　组织变革与组织文化

国内外经典教材名师讲堂周三多《管理学原理与方法》第十二章组织变革与组织文化主讲教师：孙倩

第十二章组织变革与组织文化

12.1本章要点

■组织变革的动因■组织变革的阻力■组织冲突及其管理■组织文化的概念与特征■组织文化的结构与内容

12.2重难点导读

一、组织变革的一般规律

（一）组织变革的动因

1．组织变革的现实意义

影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)

——《公司再造》（哈默&钱比）

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

组织变革的根本目的是提高组织的效能。

2．组织变革的动因

推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。

（1）外部环境因素

①整个宏观社会经济环境的变化；

②科技进步的影响；

③资源变化的影响；

④竞争观念的改变。（2）内部环境因素

①组织机构适时调整的要求；

②保障信息畅通的要求；

③克服组织低效率的要求；

④快速决策的要求；

⑤提高组织整体管理水平的要求。

（二）组织变革的类型和目标

1．组织变革的类型

（1）战略性变革。战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

（2）结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。（3）流程主导性变革。流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。

（4）以人为中心的变革。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

2．组织变革的目标

（1）使组织更具环境适应性

（2）使管理者更具环境适应性

（3）使员工更具环境适应性

（三）组织变革的内容

（1）对人员的变革

指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。

（2）对结构的变革

包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。

（3）对技术与任务的变革

包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。二、管理组织变革

（一）组织变革的过程与程序

1．组织变革的过程

成功而有效的组织变革过程通常包括解冻—变革—再冻结三个有机联系的阶段：

（1）解冻阶段：改革前的心理准备阶段

（2）变革阶段：变革过程中的行为转换阶段

（3）再冻结阶段：变革后的行为强化阶段

2．组织变革的程序

（1）通过组织诊断，发现变革征兆

（2）分析变革因素，制定改革方案

（3）选择正确方案，实施变革计划

（4）评价变革效果，及时进行反馈

（二）组织变革的阻力及其管理

1．组织变革的阻力

（1）个人阻力

①利益上的影响

②心理上的影响

（2）团体阻力

①组织结构变动的影响

②人际关系调整的影响

2．消除组织变革阻力的管理对策

（1）客观分析变革的推力和阻力的强弱

（2）创新组织文化

（3）创新策略方法和手段

总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。

（三）组织变革中的压力及其管理

1．压力

压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

2．压力的起因及其特征

产生压力的因素可能会有多种，变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素两种。

（1）组织因素

（2）个人因素

（3）压力的特征

①生理上的反应

②心理上的反应

③行为上的反应

3．压力的释解

并非所有的压力都是不良的。对于员工而言,如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生压力是重要的，如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的。

（1）对于组织因素而言

①必须从录用员工时就要确定员工的潜力大小，看其能否适应工作的要求。

②改善组织沟通也会使沟通不畅所产生的压力减至最小。

（2）对于个人因素而言

减轻个人的压力存在两个问题：

①管理者很难直接控制和把握某些因素；

②必须考虑到组织文化和道德伦理等因素。

组织可以通过建构强势文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致，同时也可以采用一些比较适宜的、能够有效减轻压力的放松技术，如深呼吸、改善营养平衡等方法，引导员工减少压力。（四）组织冲突及其管理

冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

组织中的冲突是常见的，特别是在变革中是不可避免的，对此不能一概排斥和反对，重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理。

1．组织冲突的影响

研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。

（1）竞争胜利对组织的影响是：

①组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚,这有利于加强和保持团体的凝聚力。

②组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。

③强化了组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势。

④组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱点，因此,反而不愿对其自身的不足作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善。（2）竞争失败对组织的影响是：

①如果胜败的界限不是很分明，团体就会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间也容易产生偏见，每个团体总是只看到对方的弱处，而非长处。

②当一个团体发现失败是无可置疑的事实时，依据团体的基本状况，例如成员平时的团结程度、失败的程度、对挫折的忍受程度等，可分为两种情况：一种情况是团体内部可能发生混乱与斗争，攻击现象频频发生，团体最终将趋于瓦解；

另一种情况是全体成员可能会知耻而奋起，通过努力探寻失败的原因，大胆改进，勤奋工作，以求走出失败。③竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而只集中精力于自己的本职工作，组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。

④成员以往的自信心会受到极大的打击，过去的固执和偏见经过失败考验之后不得不重新进行检讨和反思，实际上,这正给了组织一个检讨、改革的机会。

无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都存在两种截然不同的结果，即建设性冲突和破坏性冲突。

a．建设性冲突

建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出意见等。它可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止了事态的进一步演化，同时,可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨,有利于促进良性竞争。

b．破坏性冲突

破坏性冲突是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾,员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。它造成了组织资源的极大浪费和破坏，种种内耗影响了员工的工作热情，导致组织凝聚力的严重降低，从根本上妨碍了对组织任务的顺利完成。

2．组织冲突的类型

常见的组织冲突来源于组织目标的不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等。

（1）正式组织与非正式组织之间的冲突

（2）直线与参谋之间的冲突

（3）委员会成员之间的冲突

3．组织冲突的避免需要注意的是，要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。

促进和保护这种有益的建设性冲突：

①应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见；

②要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内；

③要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。引子假设你乘车行驶在沙漠中的一条公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三公里范围内没有一辆车。路口设有红绿灯，红灯亮着。你觉得司机应该停车吗？文化象空气一样无处不在案例：向部下灌输“企业文化”

在松下公司，有两种特点鲜明的训练：一种是基本技能的训练。第二种是更基本的一种，是按照松下的价值观进行训练。这种价值观在一个人的整个生涯中，从学徒时期就开始反复灌输直到退休，新雇佣的人，要连续地进行灌输。工作小组内的成员至少每隔一个月就要求在小组内做一次10分钟的报告，介绍本公司的价值观，以及它与社会的关系。松下对企业文化灌输的重视，反映在他的这句名言中：“如果你因诚实而犯了一个错误，公司是非常宽容的，把这个错误当作一笔学费来对待并从中吸取教训。但是如果你背离了公司的原则，你将受到严厉的批评（这里意指解雇）”。美国迪斯尼公司则把企业文化的灌输称为“第一号传统课”。这堂课一般要进行一整天。在这一天里，要向新应聘来的职工不断地讲解迪斯尼的宗旨和经营方法。从副总裁到入口处收票的业余兼职短工，谁都不许免修这门课。迪斯尼要求这些新雇员要懂得一些关于本公司的历史和成就、管理风格等的知识，然后才能真正去开始干活。公司还要求每个人讲明公司各单位——营业、游览场所、饮食、市场经营、财务、商品销售、娱乐等各部门之间的关系，以及这些部门和“前台表演”之间的关系。换句话说，这就是我们大家该怎么一起来把这台戏唱好，这就是你在这整幅大画里要扮演的角色。许多优秀的公司都想方设法保证让它们的员工都适应自己的那套文化传统。美国德尔塔航空公司对于前来申请谋职的人，一开始就进行了仔细的长时间筛选。例如，空中小姐就是从上千名申请者中选出来后，经两次面试之后，还要送到公司的心理学家贾纳斯博士那里去做心理测验。贾纳斯说：“我设法测定她们合作感或团队协作精神，在德尔塔，你不仅是参加了一个公司罢了，你是去献身于一个目标的。”

企业文化的灌输，使员工在精神上同企业连成一体，同心协力，团结合作，与企业同命运，共呼吸。正如一位公司经理所说的：“几乎我们所有的人员都是带着把公司作为他们的终身事业这种思想来工作的。我们的政策是合理的，绝大多数人在理解这些政策以后都投入这项工作。我们强烈地感受到要把我们的观点教给他们，要把文化上的复杂情况传给新经理，不仅需要时间和各种各样的经验，而且还需要他们有学习的愿望。一个希望在公司中终身工作的新雇员很可能有兴趣了解公司的微妙事物。”

现代企业

最高层次的竞争

是文化的竞争！！

著名经济学家于光远曾说过:国家的强盛在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于经营管理，而经营管理在于文化。

三、组织文化及其发展

（一）组织文化的概念及其特征

1．组织文化的基本概念

广义的文化指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和。

狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。

组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

五个有关组织文化的寓言煮青蛙的故事四只猴子老鹰的喂食螃蟹文化鲶鱼煮青蛙的故事管理者与员工对环境之变化没有疼痛=>淘汰四只猴子组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会

老鹰的喂食

「公平」不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的的淘汰制度=>耽误了进化

螃蟹文化

內部破坏与打压份子，如果不予去除=>组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。鲶鱼组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演鲶鱼，刺激组织成员的生存力

任何组织都是有文化的没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。消极文化，积极文化；统一文化，离散文化；隐含文化，成文文化。海尔卖的是服务文化；奔驰卖的是身份文化；宝马卖的是舒适文化；麦当劳卖的是愉悦文化；娃哈哈卖的是“家”文化。

2．组织文化的主要特征

（1）超个体的独特性

（2）相对稳定性

（3）融合继承性

（4）发展性

（二）组织文化的结构与内容

1．组织文化的结构

一般认为，组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层和显现层三层。

（1）潜层次的精神层

这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。

（2）表层的制度系统

它又称为制度层，是体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。

（3）显现层的组织文化载体

它又称为物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现。

2．组织文化的内容

从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等。

（1）组织的价值观

组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。

（2）组织精神

组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。

（3）伦理规范

伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。

（三）组织文化的功能与塑造途径

1．组织文化的功能

组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。主要功能有以下几点：

（1）整合功能

（2）适应功能

（3）导向功能

（4）发展功能

（5）持续功能

2．组织文化的形成

（1）管理者的倡导

企业文化首先是企业家文化。企业家倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：

其一，在日常工作中，不仅言传，而且身教；

其二，借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

（2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

3．组织文化的塑造途径

（1）选择合适的组织价值观标准

（2）强化员工的认同感

（3）提炼定格

（4）巩固落实

（5）在发展中不断丰富和完善麦当劳的企业文化麦当劳是我们再熟悉不过的快餐品牌了，全球统一的红色的背景和一个黄色的大M，这就是麦当劳的标志。那个大M招牌使用了反光的材料，在阳光的照耀下，更加显眼。从“更多选择，更多欢笑”，到“常常欢笑，尝尝麦当劳”，再到如今唱满全球的“我就喜欢”，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。这位生于1955年，按中国算法几近步入天命之年的麦当劳大叔，在强劲的节奏中，愈加散发出酷味十足的感染力。麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。他在美国4－9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦当劳永远是大家的朋友。麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联想到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和,和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实，麦当劳将他的行为规范概括为四条：就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册

(Q&TManual)，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。

麦当劳的最可贵之处还在于，几十年如一日地坚持它的经营理念不动摇。麦当劳的创始人雷·克洛克曾经说过：“走你的路，世上什么也代替不了坚忍不拔；才干代替不了，那些虽有才干但却一事无成者，我们见的最多；天资代替不了，天生聪明而一无所获者几乎成了笑谈；教育也代替不了，受过教育的流浪汉在这个世界上比比皆是。所以唯有坚定信心，才能无往而不胜。”

案例分析:海尔的崛起

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现：A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！

1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调