战略背诵版(带口诀)

战略与风险管理第一章

战略与战略管理

1.公司战略传统概念。计划性、全局性和长期性。（计、全、长）2.公司战略的现代概念。应变性、竞争性和风险性。（应、竞、风）3.公司的使命。公司目的、公司宗旨、经营哲学（学、植、木）4.制订战略选择方案。①自上而下的方法。②自下而上的方法。③上下结合的方法。（上、下、中）5.评估战略备选方案。一是适宜性标准；二是可接受性标准；三是可行性标准。（可、收、拾）6.选择战略。选择方法：①根据企业目标选择战略。②提交上级管理部门审批。③聘请外部机构。（√、标、题）7.企业战略变革主要任务（调、职、位）（1）调整企业理念（2）企业战略重新进行定位（3）重新设计企业的组织结构8.战略变革的类型（产人季节）（1）技术变革。（2）产品和服务变革。（3）结构和体系变革。（4）人员变革。9.变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：

（净省心）（1）生理变化。（2）环境变化。（3）心理变化。①迷失方向。②不确定性导致无安全感。③无力。（迷舞步）10.基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：（文人障碍）

(1)文化障碍。(2)私人障碍。（习收未选）①习惯②变革对个人收入的影响可能相当大。③对于未知的恐惧。④选择性的信息处理。11.克服变革阻力的策略（姐管饭）(1)变革的节奏。(2)变革的管理方式。(3)变革的范围。第二章

战略分析1.宏观环境分析（熟悉）（法警射击）PEST分析：(1)

政治和法律因素（Political）；(2)

经济环境因素（Economical）；(3)

社会和文化因素（Social）；(4)

技术环境（Technological）。2.政治环境分析（稳企执政）（1）所在地区和国家的政局稳定状况。（2）政府行为对企业的影响。（3）执政党所持的态度和推行的基本政策及连续性和稳定性。（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。

3.政治法律环境因素对企业影响的特点:（侧接力）不可测性。直接性。不可逆性。4.经济环境因素：（结水

制宏当其）。（1）社会经济结构。（2）经济发展水平。（3）经济体制。（4）宏观经济政策。（5）当前经济状况。（6）其他一般经济条件。5.社会和文化因素：(人流消生文价）（1）人口因素。（2）社会流动性。（3）消费心理。（4）生活方式变化。（5）文化传统。（6）价值观。6.

技术环境对战略所产生的影响包括：（分开创淘宝）（1）基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。（2）新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。（3）技术进步可创造竞争优势。（4）技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。（5）

新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等问题。7.

产品生命周期（掌握）产业要经过4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。导入期战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。成长期战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。成熟期经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。衰退期经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。8.产业五种竞争力：（进工厂代购）（1）潜在进入者的进入威胁（2）替代品的替代威胁（3）供应者讨价还价的能力（4）购买者讨价还价的能力（5）产业内现有企业的竞争9.潜在进入者的进入威胁。①结构性障碍：（游子归

）第一，规模经济。第二，现有企业对关键资源的控制。第三，现有企业的市场优势。②行为性障碍（或战略性障碍）：（限进）第一，限制进入定价。第二，进入对方领域。10.购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力：(一心买砖）①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。②产品差异化程度与资产专用性程度。③纵向一体化程度。④信息掌握的程度。11.产业内现有企业的竞争。（手慢只剩帐）①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。②产业发展缓慢。③顾客认为所有的商品都有同质的。④产业中存在过剩的生产能力。⑤产业进入障碍低而退出障碍高。12.对付五种竞争力的战略。（未分辨）首先，公司必须自我定位。其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场，这就是波特提出的“集中战略”。最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。13.五力模型的局限性。局限性具体包括：（金银先分减虑）（1）该分析模型基本上是静态的。（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在。（5）该模型低估了长期合作关系减轻威胁的可能性。（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。第二章

战略分析（14-28）14.成功关键因素分析（掌握）：（盈产能）成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。15.竞争对手分析：（目前假战）（1）竞争对手的未来目标。（2）竞争对手的假设。（3）竞争对手的现行战略。（4）竞争对手的潜在能力。16.分析竞争对手以下几方面的能力：（合成快变旧）（1）核心能力。（2）成长能力。（3）快速反应能力。（4）适应变化的能力。（5）持久力。17.战略群组分析：（一侧眼镜）(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。(2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。18.决定企业竞争优势的企业资源判断标准：（瓷器防替）(1)资源的稀缺性。(2)资源的不可模仿性。（3）资源的不可替代性。（4）资源的持久性。19.资源的不可模仿性主要有以下4种形式：（果露特制）①物理上独特的资源。②具有路径依赖性的资源。③具有因果含糊性的资源。④具有经济制约性的资源。20.企业能力分析：（生发赢材质）（1）研发能力。（2）生产管理能力。（3）营销能力。（4）财务能力。（5）组织管理能力。21.根据核心能力的概念，企业的能力应同时满足一下3个关键测试才可称为核心能力：（假幽默）（1）它对顾客是否有价值？（2）它对企业竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？22.企业核心能力存在几种识别的方法：（公子哥）（1）功能分析。（2）资源分析。（3）过程系统分析。23.核心能力的评价。评价的基础与方法。以下是可以用来比较的几种方法：（评比准收本）①企业的自我评价。②产业内部比较。③基准分析。④成本驱动力和作业成本法。⑤收集竞争对手的信息。24.基准类型：（境内一过客）内部基准、竞争基准、过程或活动基准（类似核心经营）、一般基准（相同业务功能）、顾客基准五种类型。25.基本活动：（内外产销服）（1）内部后勤。（2）生产经营。（3）外部后勤。（4）市场销售。（5）服务。26.支持活动：（人设购鸡）采购管理，技术开发，人力资源管理，基础设施。27.活动被分离的基本原则是：（比记忆）（1）具有不同的经济性；（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。28.资源使用的价值链分析要明确以下几点：（进货价）（1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。（2）明确价值链内各种活动之间的联系。（3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。第二章

战略分析29.波士顿矩阵四个区域中，分别为：(1)高增长——强竞争地位的“明星”业务。“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们需要大量的投资。“明星”业务适宜采用的战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。（积极长高）“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。(2)高增长——低竞争地位的“问题”业务。最差的现金流量状态。因此，企业需要进行分析，研究是否值得投资等问题。对问题业务应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。（重点扶持）对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。(3)低增长——强竞争地位的“现金牛”业务。能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。可采用收获战略。对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。（有氛围）对于“现金牛”产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。(4)低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务。竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。（争低能）对这类产品应采用撤退战略。最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理。

30.波士顿矩阵的运用。（发保收放）通常有4种战略目标分别适用于不同的业务。战略目标对应业务发展问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入保持较大的“现金牛”收割处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”和“瘦狗”类业务放弃无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务

31.波士顿矩阵的局限。（检证增资难

）(1)在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。(2)波士顿矩阵过于简单。(3)波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。(4)波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力。(5)波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。

32.通用矩阵的局限。（权数细杂）

(1)用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。（2)分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。增长型战略（SO）

（I）多元化战略（ST）

(IV)扭转型战略（WO）

(II)防御型战略（WT）

(III)

33.SWOT分析的应用SO：优势+机会ST:优势+威胁WO:劣势+机会WT：劣势+威胁第三章战略选择1.发展战略发展战略主要包括3种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。2.一体化战略：一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。3.纵向一体化战略。（节交新投缘）好处：有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；控制稀缺资源；保证关键投入的质量；获得新客户。弊端：可能增加企业的内部管理成本。4.前向一体化战略的好处：（手握感应力）通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。5.前向一体化战略的主要适用条件包括：（双高且差具大能）①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;②企业所在产业的增长潜力较大；③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；④销售环节的利润率较高。6.后向一体化战略的好处：（控原本质靠稳）有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。7.后向一体化战略主要适用条件包括（双高且差具大能，较少稳定）①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；②供应商数量较少而需求方竞争者众多；③企业所在产业的增长潜力较大，④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；⑤供应环节的利润率较高；⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。8.企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：（不用退）①不熟悉新业务领域所带来的风险；②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，加大了企业在该产业的退出成本。9.横向一体化战略主要目的：（少模式）减少竞争压力，实现规模经济，增强自身实力以获取竞争优势。10.比较适宜采用横向一体化战略：（争规不垄具大能）①企业所在产业竞争较为激烈；②企业所在产业的规模经济较为显著；③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；④企业所在产业的增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。11.

市场渗透战略增长方法有以下几种：（扩开保）①扩大市场份额②开发小众市场③保持市场份额12.市场渗透战略主要适用于以下情况：（针线离地低）①当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。13.采用市场开发战略可能有几个原因：（难结合）①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。②市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场。③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。14.市场开发战略主要适用于以下几种情况：（心胜未成金球）①存在未开发或未饱和的市场；②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；③企业在现有经营领域十分成功；④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；⑤企业存在过剩的生产能力；⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。15.产品开发，开发新产品可能会极具风险，但是企业仍然有以下合理的原因采用该战略：（辽宁新安）①充分利用企业对市场的了解；②保持相对于竞争对手的领先地位；③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。16.产品开发战略适用于以下几种情况：（满技高颜值）①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；③企业所在产业正处于高速增长阶段；④企业具有较强的研究与开发能力；⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。17.采用多元化战略的3大原因：（目盈利）①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需的资金；③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。18.企业采用多元化战略具有如下优点：（分店两利赢荣誉）①分散风险②能更容易地从资本市场中获得融资。③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。④利用未被充分利用的资源。⑤运用盈余资金。⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。19.企业必须充分认识实施多元化战略的风险：（原市进退内整风）①来自原有经营产业的风险。②市场整体风险。③产业进入风险。④产业退出风险。⑤内部经营整合风险。20.稳定战略的适用条件：对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。采用这种战略的风险比较小。21.稳定战略的风险：（辨识文明）（1）外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。（2）容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。22.收缩战略的原因。（1）主动原因。①大企业战略重组的需要。②小企业的短期行为。（2）被动原因。①外部原因。产业走下坡路。②企业（或企业某业务）失去竞争优势。23.收缩战略的方式。紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略24.紧缩与集中战略：（裁剪纸）①机制变革。②财政和财务战略。③削减成本战略25.转向战略：（微调）①重新定位或调整现有的产品和服务。②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措26.放弃战略：（特拆换购卖包）（1）特许经营（2）分包（3）卖断（4）管理层与杠杆收购（5）拆产为股/分拆（6）资产互换与战略贸易27.收缩战略的困难。（1）对企业或业务状况的判断。（2）退出障碍。28.退出障碍：（内退感专政）①固定资产的专用性程度。②退出成本。③内部战略联系。④感情障碍。⑤政府与社会约束29.发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。30.并购的类型。按并购双方所处的产业：横向并购、纵向并购、多元化并购按被并购方的态度：友善并购，敌意并购。按并购方的身份：产业资本并购，金融资本并购。

按收购资金来源分类：杠杆收购，非杠杆收购。

31.并购的动机。（付铜币）（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（2）获得协同效应。（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。32.并购失败的原因：（不整高险）(1)决策不当的并购(2)并购后不能很好地进行企业整合(3)支付过高的并购费用(4)跨国并购面临政治风险33.防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：（铃铛动）①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。34.内部发展战略动因：（姐想增新文、不损低风姿）(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；(2)不存在合适的收购对象；(3)保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；(4)为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；(5)可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；(6)收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；(8)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；(9)风险较低。(10)内部发展的成本增速较快35.

内部发展战略缺点：（加接缺发膏）（1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的障碍。36.

内部发展战略应用条件：（不克制）(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。进入成本可能会比较低。（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。37.克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：（想独立）①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。③企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。38.

联盟企业之间的协作关系主要表现为：（平常互信）①相互往来的平等性。②合作关系的长期性。③整体利益的互补性④组织形式的开放性。39.企业战略联盟形成的动因：（蒋欣补新风筝）（1）促进技术创新。（2）避免经营风险。（3）避免或减少竞争。（4）实现资源互补。（5）开拓新的市场。（6）降低协调成本。40..企业战略联盟的主要类型（1）股权参与：合资企业、相互持股投资（2）契约联结：功能性协议（生产演技）生产营销协议、产业协调协议、合作研究开发协议、技术交流协议第三章战略选择（41-94）41.采用成本领先战略优势：（碍讨替先）1.形成进入障碍。2.增强讨价还价能力。3.降低替代品的威胁。4.保持领先的竞争地位42.成本领先战略实施条件（一）市场情况。（标牌弹价）（1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户;（2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；（4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。（二）资源和能力（规率要改提交集）（1）规模经济。（2）降低各种要素成本。（3）提高生产率。（4）改进产品工艺设计。（5）提高生产能力利用程度。（6）选择适宜的交易组织形式。（7）重点集聚。43.采用成本领先战略的风险（技转模）（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。44．采用差异化战略优势：（碍讨替敏）1.形成进入障碍。2.降低顾客敏感程度。3.增强讨价还价能力。4.防止替代品威胁。45.

差异化战略的实施条件（一）市场情况。（多叉鸡心）（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。（二）资源和能力（机智强硬）（1）具有强大的研发和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员；（2）具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；（3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。46.采用差异化战略的风险（变成反向）（1）企业形成产品差别化的成本过高。（2）市场需求发生变化。（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。47.采用集中化战略的优势：（遇禁地）（1）由于采用集中化战略是企业在一定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，所以，成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。（2）集中战略的实施可以增强中小企业相对的竞争优势。（3）即使是对于大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。48.

采用集中化战略的实施条件：（异力难选用）（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。49.采用集中化战略的风险：（狭小入）（1）狭小的目标市场导致的风险。（2）购买者群体之间需求差异变小。

（3）竞争对手的进入与竞争。50.造成产业零散的原因。（进退多难）（1）进入障碍低或存在退出障碍。（2）市场需求多样导致高度产品差异化。（3）不存在规模经济或难以达到经济规模。51.零散产业的战略选择。（专克价）（1）克服零散——获得成本优势。（2）增加附加价值——提高产品差异化程度。（3）专门化——目标集聚。52.克服零散的途径：（连产技）①连锁经营或特许经营。②技术创新以创造规模经济。③尽早发现产业趋势。53.谨防潜在的战略陷阱。（配药集费出）（1）避免寻求支配地位。（2）保持严格的战略约束力。（3）避免过分集权化。（4）了解竞争者的战略目标与管理费用。（5）避免对新产品做出过度反应。54.新兴产业的内部结构环境。共同的结构特征。（激战成猛兽）①技术的不确定性。②战略的不确定性。③成本的迅速变化。④萌芽企业和另立门户。⑤首次购买者。55.早期进入障碍。（元宵惊风鸡）①专有技术；②获得分销渠道；③得到适当成本和质量的原材料和其他投入（如熟练劳动力）；④经验造成的成本优势；⑤风险。56.新兴产业的发展障碍。（五力模型中的三个）（1）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。（2）顾客的困惑与等待观望。（3）被替代产品的反应。57.新兴产业的战略选择。（塑外转占时域）（1）塑造产业结构。（2）正确对待产业发展的外在性。（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。（4）选择适当的进入时机与领域。58.当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：（学习先驱，忠于承诺）①企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望。②产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时,早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。③顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益。④通过早期对原材料供应、分销渠道的承诺可带来绝对成本利益。59.而在下列情况下，早期进入将是非常危险的：（换友谊）①早期竞争细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本。②为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有。③技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。60.重建市场边界的基本法则（两跨两重一审一放）1.路径一：审视他择产业。2.路径二：跨越战略群体。3.路径三：重新界定产业的买方群体。4.路径四：放眼互补性产品或服务。5.路径五：重设客户的功能性或情感性诉求。6.路径六：跨跃时间。61.

消费者市场细分的依据：（行人心地）细分变量主要有地理、人口、心理和行为四类变量62.

产业市场细分的依据（规量用）①最终用户。②顾客规模。③其他变量63.

市场细分的有效标志（进银两）可测量性。可进入性。可营利性。64.产品策略：包括产品组合策略、品牌与商标策略和产品开发策略。65.产品组合策略类型。可选择如下策略：（扩、缩、延）第一，扩大产品组合第二，缩减产品组合第三，产品延伸66.品牌和商标具有三个基本特点：名称、标记、关联性和个性。67.产品开发的原因包括：（新牌技需长）①企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势。②市场中有潜在增长力。③客户需求的不断变化需要新产品。④需要进行技术开发或采用技术开发。（跟随技术）⑤企业需要对市场的竞争创新做出反应。（跟随对手）68.产品开发战略具有极大的投资风险。因为如下原因产品开发越来越难以实现：（摩丝贵量高）①在某些产业中，缺乏新产品构思。（缺乏创意好点子）②不断变小的细分市场使得市场容量降低，从而无法证明投资的合理性。③由于产品涉及复杂的研发过程，因此产品开发失败的概率很高。④企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，这使得新产品开发非常昂贵。（找构思的成本高）⑤即便产品获得成功，但是由于被市场中的竞争者“模仿”并加入其自身的创新和改良，因而新产品的生命周期可能较短。69.促销的目的是：（双激利意）赢得潜在客户的注意；产生利益；激发客户的购买渴望；刺激客户的购买行为。70.促销组合由四个要素构成：（1）广告促销。（2）营业推广。（3）公关宣传。（4）人员推销。71.产品差别定价的不同方法：（细时产地动）①

细分市场。②地点。③产品的版本。④时间。⑤动态定价。72产品上市定价法①

渗透定价法②撇脂定价法73.企业研发战略至少存在三种定位。（1）成为向市场推出新技术产品的企业。（2）成为成功产品的创新模仿者。（3）成为成功产品的低成本生产者。74.生产运营战略所涉及的主要因素：（批种需见）批量、种类、需求变动、可见性75.平衡产能与需求的方法资源订单式：订单→资源→生产订单生产式：资源→订单→生产库存生产式：资源→生产→订单76.JIT理论的关键要素。（缩员不消场）（1）不断改进。（2）消除浪费。（3）良好的工作场所整理。（4）缩短生产准备时间。（5）企业中所有员工的参与。77.JIT的优点。（减避三降低）（1）库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用。（2）由于仅在需要时才取得存货；因此降低了花费在存货上的运营成本。（3）降低了存货变质、陈旧或过时的可能性。（4）避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现。（5）由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。78..JIT的缺点。（弥延无备用）（1）由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小。（2）生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误。（3）由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。然而，JTT仍是一种能够对生产作出及时响应的方法。

79..全面质量管理其所含要素：（内服直瘦）（1）内部客户和内部供应商。（2）服务水平协议。（3）公司的质量文化。（4）授权。80.单一货源的优点：（稳保产量）（1）采购方能与供应商建立较为稳固的关系

（2）便于信息的保密

（3）能产生规模经济

（4）随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源81.单一货源的缺点：（易变断）1）若无其它供应商，则该供应商的议价能力就会增强

（2）采购方容易受到供应中断的影响

（3）供应商容易受到订单量变动的影响82.多货源策略的优点;（多低压）（1）能够取得更多的知识和专门技术

（2）一个供应商的供货中断产生的影响较低

（3）供应商之间的竞争有利于对供应商压价83.多货源策略的缺点：（划承规）（1）难以设计出有效的质量保证计划

（2）供应商的承诺较低

（3）疏忽了规模经济84.

由供应商负责交付一个完整的子部件的优点（家园规）（1）允许采用外部专家和外部技术

（2）可为内部员工安排其它任务

（3）采购主体能够就规模经济进行谈判85.

由供应商负责交付一个完整的子部件的缺点（地位优势）（1）第一阶供应商处于显要地位

（2）竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势86.企业可通过考虑以下4个领域来取得最佳的采购组合：（质数价交）1.质量。2.数量。3.价格。4.交货。87.发展中国家跨国公司对外投资的主要动机。（1）寻求市场。（2）寻求效率。（3）寻求资源。（4）寻求现成资产。88.发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势。（创技能）（1）发展中国家跨国公司的对外直接投资对发展中东道国的一大优势是具有更大的创造就业机会的潜力。（2）发展中国家跨国公司的技术和经营模式一般比较接近于发展中东道国公司所用的技术和模式，这意味着有益联系和技术吸收的可能性较大。（3）发展中国家跨国公司在进入模式上也往往是更多地采取新建投资的方式而不是并购，可直接推动提高发展中国家的生产能力。89.钻石模型分析生产要素、需求条件、企业战略、企业结构和同业竞争、相关与支持性产业90.“防御者”的战略：利用本土优势进行防御具体作法可以考虑：（国调需强）（1）把目光集中于喜欢本国产品的客户，不考虑崇尚国际品牌的客户。（2）频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。（3）加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。在面临跨国竞争对手的挑战时应当注意：（1）不要试图赢得所有顾客。（2）不要一味模仿跨国竞争对手的战略。91.“扩张者”战略：向海外延伸本土优势（收金纸）不仅可以增加企业收入，还能促进规模经济，同时也能获得颇有价值的国际化经营的经验。92.“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击如果企业资源仅仅在本土才有价值，最好的选择可能是以下几个：（合售避细补）（1）与跨国公司建立合资、合作企业。（2）将企业出售给跨国公司。（3）重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争。（4）根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。（5）生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。“躲闪者”战略可能是4种战略中最难付诸实施的一种，因为必须要对其战略进行大手术。93.“抗衡者”战略：在全球范围内对抗（实守托福）（1）不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。（2）找到一个定位明确又易于防守的市场。（3）在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。（4）学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。第四章

战略实施

1.纵向分工结构组织内部的管理问题：（集中信邪）（1）集权与分权。（2）中层管理人员人数。（3）信息传递。（4）协调与激励。2.职能制组织结构：优点如下：（经济专家监控效率）（1）能通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。（2）有利于培养职能专家。（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。（4）董事会便于监控各个部门。缺点如下：（西南突击）（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。（2）难确定各项产品产生的盈亏。（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。3.

区域事业部制：优点如下：（海外地区消费用）一是在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。二是与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。三是有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：一是管理成本的重复。二是难以处理跨区域的大客户的事务。4.

产品/品牌事业部制优点：（协调集自易出关）（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。（2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域。（3）易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点是：（协调整管争资源）（1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。（2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。（3）若产品事业部数量较大，则难以协调。（4）若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。5.M型企业组织结构优点：（分派减轻持评估）（1）便于企业的持续成长。（2）首席执行官所在的总部员工的工作量会有所减轻。（3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。（4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：（分成转价争资源）（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。（2）由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦。（3）当一个事业部生产另一事业部的所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。6.

战略业务单位组织结构优点：（信息跨度监协调）（1）降低了企业总部的控制跨度。（2）控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。（3）这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调。（4）由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点：（关系疏远争资源）（1）多了一个垂直管理层，总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。（2）战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。7.矩阵制组织结构优点：（立足作融家）（1）项目经理直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力。（2）避免职能型结构对产品和市场的关注不足。（3）能够作出更有质量的决策。（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。（5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。缺点：（青春争决策）（1）能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突。（2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。（3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感。（4）调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。8.钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：（1）战略的前导性与结构的滞后性。战略前导性：这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性（抵制时间）：这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。二是管理人员的抵制。（2）企业发展阶段与结构。9.组织的战略类型（防反分开）防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织、反应型战略组织。10.企业文化的类型（人权任角）权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。11..文化与绩效（创集市）（一）企业文化为企业创造价值的途径（二）文化、惯性和不良绩效（三）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件12.企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值：（简补合）（1）文化简化了信息处理（2）文化补充了正式控制（3）文化促进合作并减少讨价还价成本13.

以企业使命为基础（人质关坏）（1）企业在进行重大决策时，必须考虑与企业基本使命的关系；（2）发挥企业现有人员在战略变革中的作用；（3）在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致；（4）考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。14.加强协调作用（巩俐解）（1）利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；（2）利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。15.根据文化的要求进行管理（密会素不）在第三象限中，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。同时企业要对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。16.

重新制定战略（决心提文明）（1）企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义；（2）为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员；（3）改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变；（4）设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。17.导致战略失效的原因：（通信不当误变现）①企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；②战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；③战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；④用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；⑤公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；⑥企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。18.构建战略控制系统时，应考虑如下方面：（练多竞变疯）1链接性。②多样性。③风险。④变化。⑤竞争优势。19.

增量预算优点：（预定解避调）（1）

预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；（3）系统相对容易操作和理解；（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突；（5）容易实现协调预算。缺点：（启事关鼓动）（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；（2）不能拥有启发新观点的动力；（3）没有降低成本的动力；（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。20.

零基预算优点：（除效与境替）（1）能够识别和去除不充分或者过时的行动；（2）能够促进更为有效的资源分配；（3）需要广泛的参与；（4）能够应对环境的变化；（5）鼓励管理层寻找替代方法。缺点：（耗能短）（1）它是一个复杂的、耗费时间的过程；（2）它可能强调短期利益而忽视长期目标；（3）管理团队可能缺乏必要的技能。21.平衡计分卡的业绩衡量方法包括：财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度。22．平衡计分卡的特点（只晓团鸡蛋）（1）为企业战略管理提供强有力的支持。（2）可以提高企业整体管理效率。（3）注重团队合作，防止企业管理机能失调。（4）可提高企业激励作用，扩大员工参与意识。（5）可以使企业信息负担降到最少。23.平衡计分卡的作用（核统拥誉）（1）平衡记分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估工具转变为战略实施的工具。（2）平衡记分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。（3）平衡记分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。（4）平衡记分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。

第五章风险与风险管理

1.外部风险：（治法射击自市产）政治风险、法律风险与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险。2.政治风险。(外组金戒指）(1)外汇管制的规定。(2)进口配额和关税。(3)组织结构及要求最低持股比例。(4)限制向东道国的银行借款。(5)没收资产。3.社会文化风险。（并

夸组）(1)跨国经营活动引发的文化风险。(2)企业并购活动引发的文化风险。(3)组织文化的变革、组织员工队伍的多元化背景会导致个人层面的文化风险。4.

市场风险可以考虑以下几个方面：（信钱能产税）（1）产品或服务的价格及供需变化带来的风险。（2）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。（3）主要客户、主要供应商的信用风险。（4）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。（5）潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。5.产业风险。以下几个因素是非常关键的：（生击波）(1)产业（产品）生命周期阶段。(2)产业波动性。(3)产业集中程度。6.

运营风险至少要考虑：（结营自盗妻管自现）（1）企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险；（2）企业新市场开发，市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等）方面可能引发的风险；（3）企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险；（4）期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险；（5）质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险；（6）因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险；（7）给企业造成损失的自然灾害等风险；（8）企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。7.操作风险。（内外有雇客涉错）（1）内部欺诈（2）外部欺诈（3）雇佣合同以及工作状况带来的风险事件（4）客户、产品以及商业行为引起的风险事件（5）有形资产的损失（6）经营中断和系统出错（7）涉及执行、交割以及交易过程管理的风险事件8.财务风险。（筹投回收）筹资风险、投资风险、资金回收风险、收益分配风险。9.企业风险管理特征（全系战二专）战略性、全员化、专业性、二重性、系统性。10.公司风险管理的总体目标应考虑如下的内容：（法经急公告）(1)

确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内；(2)

确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告；(3)

确保遵守有关法律法规；(4)

确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提髙经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；(5)

确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。11.风险管理策略总体定位（铜鼎沉）(1)风险管理策略是根据企业经营战略制定的全面风险管理的总体策略；(2)风险管理策略在整个风险管理体系中起着统领全局的作用；(3)风险管理策略在企业战略管理的过程中起着承上启下的作用，制定与企业战略保持一致的风险管理策略减少了企业战略错误的可能性。12.风险管理策略的总体定位决定了风险管理策略的作用:（实战指针）(1)上：为企业的总体战略服务，保证企业经营目标的实现；(2)下：连接企业的整体经营战略和运营活动；(3)合：指导企业的一切风险管理活动；(4)分：分解为各领域的风险管理指导方针。13.风险管理策略的组成部分：（偏有工资）(1)风险偏好和风险承受度。(2)全面风险管理的有效性标准。(3)风险管理的工具选择。(4)全面风险管理的资源配置。14.风险管理策略的工具（掌握）风险管理策略的工具共有七种：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制。在实施中，企业要注意策略性工具使用的技术、选择合适的手段。15.风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：（题解判评置办）(1)提交全面风险管理年度报告；(2)审议风险管理策略和重大风险解决方案；(3)审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；(4)审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；(5)审议风险管理组织机构设置及其职责方案；(6)办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。16.风险管理技术与方法：定性：头脑风暴法、德尔菲法(DELPHI

METHOD）、流程图分析法(FLOWCHARTSANALYSIS)、风险评估系图法定量：马尔科夫分析法（MARKOVANALYSIS)、敏感性分析法、决策树法、统计推论法定性和定量：失效模式影响和危害度分析法（FMECA)

、情景分析法、事件树分析法(ETA)第六章风险管理框架下的内部控制组织架构主要风险：（虚设权责不合理）1.组织架构的设计：

（1）应当根据规定，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。

（2）重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。

（3）合理设置内部职能机构，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

（4）对各机构的职能进行科学合理的分解，体现不相容职务相互分离要求。不相容职务包括：可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查等。

（5）制定内部管理制度或相关文件，使员工了解，正确履行职责。

2.组织架构的运行：

（1）符合现代企业制度要求。（2）企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度。（3）企业应当定期全面评估，发现缺陷，应当调整2.发展战略主要风险：（盲目过激频变动）主要风险：

（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。

（3）发展战略因主观原因频繁变动导致企业资源浪费，其至危及企业的生存和持续发展。内控要求与措施：

1.发展战略的制定。（1）制定发展目标。（2）根据发展目标制定战略规划。（3）在董事会下设立战略委员会。（4）董事会严格审议战略委员会提交的发展战略方案。

2.发展战略的实施。（1）根据发展战略，制订年度工作计划，编制全面预算。（2）重视发展战略的宣传工作。（3）战略委员会加强监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的

情况，应当及时报告。（4）发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调整发展战略。

3.人力资源主要风险：（过节激励导诉讼）主要风险：

（1）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。

（2）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。

（3）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。

内控要求与措施：

1.人力资源的引进与开发。

（1）根据总体规划，结合实际，制订年度人力资源需求计划。（2）明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求，遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则，通过公开招聘、竞争

上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。（3）依法签订劳动合同，建立劳动用工关系。（4）企业应当建立选聘人员试用期和岗前培制度。（5）建立员工培训长效

机制。

2.使用与退出。

（1）建立和完善激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系。（2）企业应当制定与业绩考核挂钩的薪酬制度。（3）制定各级管理人员和关键岗位员工的轮岗制度。（4）建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制。（5）定期评估，总结经验，分析不足，完善政策。4.社会责任主要风险：（生产产品投就业）主要风险：

（1）安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。

（2）产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。

（3）环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。

（4）促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。

内控要求与措施：

1.安全生产：（1）建立安全生产管理体系、操作规范和应急预案，强化安全生产责任追究制度。

（2）重视安全生产投入，在人力等方面提供必要的保障，健全检查监督机制，不得随意降低保障标

准和要求。（3）贯彻预防为主的原则，采用多种方式增强员工安全意识，重视岗位培训，对于特殊岗位实行资格认证制度。（4）发生生产安全事故，按照安全生产管理制度妥善处理，排除故障，减轻损失，追究责任。重大生产安全事故应当启动应急预案，及时报告，严禁迟报、谎报和瞒报。

2.产品质量。（1）企业应当根据国家和行业相关产品质量的要求，从事生产经营活动，对社会和公众负责，接受社会监督，承担社会责任。（2）规范生产流程，建立严格的产品质量控制和检验制度，严把质量关，禁止缺乏质量保障、危害人民生命健康的产品流向社会。（3）加强产品的售后服务。

3.环境保护与资源节约。（1）建立环境保护与资源节约制度。（2）重视生态保护，加大对环保工作支持。（3）重视资源节约和资源保护。（4）建立环境保护和资源节约的监控制度，定期检查，发现问题及时采取措施予以纠正。

4.促进就业与员工权益保护。（1）依法保护员工的合法权益。（2）企业应当与员工签订并履行劳动合同。（3）及时办理员工社会保险。（4）加强职工代表大会和工会组织建设，维护员工合法权益。（5）按照产学研用相结合的社会需求，积极创建实习基地。（6）积极履行社会公益方面的责任和义务，支持慈善事业。5.企业文化主要风险：（积极诚信新文艺）主要风险：

（1）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。

（2）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。

（3）缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。

（4）忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。

内控要求与措施：

1.企业文化建设：（1）积极培育具有自身特色的企业文化。（2）培育体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神，以及团队协作和风险防范意识。（3）根据发展战略和实际情况，总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼核心价值，确定文化建设的目标和内容，形成企业文化规范，使其构成员工行为守则的重要组成部分。（4）高

级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导和垂范作用。（5）促进文化建设在内部各层级的有效沟通，加强企业文化的宣传贯彻，确保全体员工共同遵守。（6）企业文化建设应当融入生产经营全过

程，切实做到文化建设与发展战略的有机结合。

2.企业文化的评估：（1）企业应当建立企业文化评估制度。（2）企业文化评估，应当重点关注董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值观的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心。（3）重视企业文化的评估结果，巩固和发扬成果。

控制活动类、手段类的应用指引中，内控要求与措施总结为：

内控要求与措施：应当根据自身发展战略，结合实际情况,科学确定XXX目标和规划，全面梳理XXX流程,及时发现管理中的薄弱环节，规范XXX环节的工作流程，明确XXXX环节的职责权限和岗位分离要求，做到不相容职务相互分离，不断提高企业XXX管理水平。完善严格的XXX等相关管理制度，加强XXXX归口管理，统筹安排计划,强化全过程的监控，按照规定的审批权限和程序办理XXX业务,定期或不定期检查和评价XXXX过程中的薄弱环节，落实责任追究制度，采取有效控制措施，

降低XXX方面的风险，确保XXX安全和有效运行。6.资金活动主要风险：（筹投营运管不严）主要风险：

（1）筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。

（2）投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。

（3）资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。

（4）资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。

内控要求与措施：

1.筹资：（1）根据筹资目标和规划，结合年度全面预算，拟订筹资方案。（2）对筹资方案进行科学论证。重大筹资方案应当形成可行性研究报告，全面反映风险评估情况。（3）对筹资方案进行严格审批，重点关注筹资用途的可行性和相应的偿债能力。（4）根据批准的筹资方案，严格按照规定权限和程序筹集资金。（5）严格按照筹资方案确定的用途使用资金。（6）加强债务偿还和股利支付环节的管理，对偿还本息和支付股利等作出适当安排。（7）加强筹资业务的会计系统控制。

2.投资：（1）企业应当根据投资目标和规划，合理安排资金投放结构，科学确定投资项目，拟订投资方案，重点关注投资项目的收益和风险。（2）企业应当加强对投资方案的可行性研究，重点

对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价。（3）企业应当按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批。投资方案发生重大变更的，应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。（4）根据批准的投资方案，与被投资方签订投资合同或协议。（5）加强对投资项目的会计系统控制。（6）加强投资收回和处置环节的控制。

3.营运：（1）加强资金营运全过程的管理，综合平衡，全面提升资金营运效率。（2）严格按照预算要求组织协调资金调度。（3）定期组织召开资金调度会或资金安全检查，综合分析，发现异常情况，及时采取措施妥善处理，避免资金冗余或资金链断裂。（4）加强会计系统控制。7.采购业务主要风险：（划测验款选购标）主要风险：

（1）采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，而导致企业生产停滞或资源浪费；（或多或少）

（2）供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，而导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈；（舞弊或被骗）

（3）采购验收不规范，付款审核不严，而导致采购物资、资金损失或信用受损。（钱货损失）

内控要求与措施：

1.购买：（1）企业的采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞。（2）企业应当建立采购申请制度。（3）建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，对供应商进行合理选择和调整。（4）根据市场情况和采购计划合理选择采购方式。（5）建立釆购物资定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格，最大限度地减小市场变化对企业采购价格的影响。（6）根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况拟订采购合同。（7）建立严格的采购验收制度。（8）加强物资采购供应过程的管2.付款：（1）加强采购付款的管理。企业在付款过程中，应当严格审查采购发票的真实性、合法性和有效性。（2）加强预付账款和定金的管理。（3）加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制。（4）企业应当建立退货管理制度8.资产管理主要风险：（存压固更无技术）主要风险：

（1）存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。

（2）固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。

（3）无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力。

内控要求与措施：

1.存货：（1）采用先进的存货管理技术和方法。（2）建立存货管理岗位责任制。（3）重视存

货验收工作。（4）建立存货保管制度。（5）明确存货发出和领用的审批权限。（6）仓储部门应当

详细记录存货入库、出库及库存情况，做到存货记录与实际库存相符，并定期与财会部门、存货管理部门进行核对。（7）根据各种存货采购间隔期和当前库存，合理确定存货采购日期和数量，确保存货处于最佳库存状态。（8）建立存货盘点清查制度。企业至少应当于每年年度终了开展全面盘点清查，盘点清查结果应当形成书面报告。

2.固定资产：（1）加强各类固定资产的管理。（2）制定固定资产目录。企业应当严格执行固定资产日常维修和大修理计划。确保设备安全运转。（3）根据发展战略，充分利用国家有关自主创新政策，加大技改投入，不断促进固定资产技术升级，淘汰落后设备，切实做到持本企业固定资产技术的先进性和企业发展的可持续性。（4）严格执行固定资产投保政策，对应投保的固定资产项目按规定程序进行审批，及时办理投保手续。（5）规范固定资产抵押管理。（6）建立固定资产清查制度，至少每年进行全面清查。

3.无形资产：（1）企业应当加强对品牌、商标、专利、专有技术、土地使用权等无形资产的管理，分类制定无形资产管理办法，落实无形资产管理责任制。

（2）企业应当全面梳理外购、自行开发以及其他方式取得的各类无形资产的权属关系。

（3）企业应当定期对专利、专有技术等无形资产的先进性进行评估，淘汰落后技术。

（4）企业应当重视品牌建设，加强商誉管理，通过提供高质量产品和优质服务等多种方式，不断打造和培育主业品牌，切实维护和提升企业品牌的社会认可度。9.销售业务的主要风险：（正当信用存舞弊）主要风险：

（1）销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。

（2）客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。

（3）销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。内控要求与措施:1.销售：（1）加强市场调查，合理确定定价机制和信用方式，根据市场变化及时调整销售策略，灵活运用销售折扣、销售折让、信用销售、代销和广告宣传等多种策略和营销方式，促进销售目标实现，不断提高市场占有率。企业应当健全客户信用档案，关注重要客户资信变动情况，采取有效措施，防范信用风险。企业对于境外客户和新开发客户，应当建立严格的信用保证制度。

（2）企业在销售合同订立前，应当与客户进行业务洽谈、磋商或谈判，关注客户信用状况、销售定价、结算方式等相关内容。

（3）企业销售部门应当按照经批准的销售合同开具相关销售通知。

（4）企业应当做好销售业务各环节的记录。（5）企业应当完善客户服务制度。

2.收款：（1）企业应当完善应收款项管理制度。（2）企业应当加强商业票据管理。（3）企业应当加强对销售、发货、收款业务的会计系统控制.10.研究与开发的主要风险：（论证转化管不善）主要风险：（1）研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费。研究之前

（2）研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败。研究中间

（3）研究成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损。研究之后

内控要求与措施：

1.立项与研究：（1）根据实际需要，提出申请，开展可行性研究，编制可行性研究报告。（2）

研究项目应当按照规定的权限和程序进行审批，重大研究项目应当报经董事会或类似权力机构集体审议决策。（3）企业应当加强对研究过程的管理。（4）与其他单位合作进行研究的，应当对合作单位进行尽职调查，签订书面合作研究合同。（5）建立和完善研究成果验收制度。（6）建立严格的核心研究人员管理制度，签署符合国家有关法律法规要求的保密协议。

2.开发与保护：（1）加强研究成果的开发，促进研究成果转化。（2）企业应当建立研究成果保护制度。（3）企业应当建立研发活动评估制度。11.工程项目的主要风险：（立项-预算-招标-质量-验收）主要风险：

（1）立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。立项环节

（2）项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。招标环节

（3）工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控。造价环节

（4）工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。建设环节

（5）竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。验收环节

内控要求与措施：

1.工程立项。（1）企业应当指定专门机构归口管理工程项目，根据发展战略和年度投资计划，提出项目建议书，开展可行性研究，编制可行性研究报告。（2）企业应当组织规划、工程、技术、财会、法律等部门的专家对项目建议书和可行性研究报

告进行充分论证和评审，出具评审意见，作为项目决策的重要依据。

（3）企业应当按照规定的权限和程序对工程项目进行决策，决策过程应有完整的书面记录。重

大工程项目的立项，应当报经董事会或类似权力机构集体审议批准。工程项目决策失误应当实行责

任追究制度。（4）企业应当在工程项目立项后、正式施工前，依法取得许可。

2.工程招标：（1）企业的工程项目一般应当采用公开招标的方式，择优选择具有相应资质的承

包单位和监理单位。（2）企业应当依法组织，并接受有关部门的监督。（3）企业应当依法组建评标委员会。（4）评标委员会成员和有关工作人员不得透露有关的其他情况，不得私下接触投标人，不得收受投标人的财物或者其他好处。（5）企业应当按照规定确定中标人，发出中标通知书，在规定的期限内与中标人订立书面合同，明确双方的权利、义务和违约责任。

3.工程造价：（1）企业应当加强工程造价管理。（2）企业应当向招标确定的设计单位提供详细的设计要求和基础资料，进行有效的技术、经济交流。（3）企业应当建立设计变更管理制度。（4）企业应当组织相关专业人员或委托具有相