精益生产推行计划书

精益生产体系推行计划书序言承蒙公司器重，担任公司精益生产推行办经理一职，主导负责公司精益生产体系的建立。在此之前，并未对精益生产有过太多的想法。如今身处其位，方知责任重大，压力山大。从入职**以来，始终保持谦虚谨慎、踏实勤恳的态度去做事、做人，对自己的本职工作更是不敢有丝毫的懈怠。如今身居要位，此种责任感更甚。深知压力就是动力，挑战等于机遇的我，此时此刻不会有半点退缩，打点行装迎接新的挑战。**的精益生产**公司从2011年开始推行精益生产，经过3年的努力，已经具备雏形，初见成效。各种精益生产活动，如6S、提案改善……等也在有条不紊的进行。然此种成效仍有很大的提升空间，精益求精的思想和理念也未完全深入人心。各种浪费、异常频发、模具不良多等仍是目前需要去面对的问题。以上种种，均要求我们持续推行、深入推进精益生产。通过精益生产体系的建设，灵活运用精益生产各种工具来达到减少甚至消除问题根源的目的。将精益生产进行到底。推行办的定位精益生产推行办作为精益生产推行的专职部门，负责精益生产项目推行方向的制定及把控，就像一艘船的船长，牢牢掌控船的航向，确保其不偏离既定轨道，直达目的。推行办负责精益氛围的营造，各种推行工具的导入，最终目的是将精益生产的思想灌输到每一个员工内心当中。并指导如何去找出浪费，消除浪费，解决实际问题。通过问题的解决实现最小投入获得最大价值。最终使精益生产成为公司的文化，持续改善的文化。推行方向及规划（一）：旧有推行工具、项目的改良完善，最终达到完全沉淀。1、6S文化：现状各部门每月6S检查都有持续在做，但仍有较多不足点：对6S标准理解不一。很多时候检查只是临时应付式的。对6S的理解基于表面，未理解其精髓。光有其形，未得其神。方向实现6S以自主检查为主，外部检查为辅。人人参与的6S文化。通过6S的建设，带动人员素质的提升。规划1、6S标准的修订。2、6S检查评分标准的修订。3、6S分组及检查方式的优化。4、车间、仓库等现场部门大力推进6S自主检查。5、职能部门落实6S的日常点检。6、6S竞赛、各种趣味活动的设计导入。2、提案改善：现状每月提案改善活动持续进行，但仍有以下不足点：参与者集中于脱产人员，普通员工的参与度不够。集中于现场车间，职能部门参与程度低。案例等级基本处于5-8级，缺乏高等级的改善案例。方向实现人人参与，改善参与率稳步提升。高等级改善案例频繁涌现。改善方向多元化，不仅仅局限于品质、效率。规划提案改善制度的完善，导入提出者及实施者区分对待。拓展改善案例提交途径，简化流程、更方便普通一线员工参与。积极引导员工，鼓励基层管理人员争当幕后英雄。加大改善意识方面的培训，提升员工寻找改善、发现改善的能力。各种改善PK等活动，为改善活动宣传造势，营造良好改善氛围。3、安全隐患排查活动现状按季度，每季度一次进行排查。仍存在一定的不足之处：检查人对安全隐患标准与6S标准理解不清，易混淆。排查的问题点整改力度欠缺，整改彻底性不足，水平展开程度不够。方向提高员工安全意识，“安全第一”牢记心头。安全隐患排查纳入年度规划，按时间、区域、类别进行排查。功的企业很多，可借鉴的经验也很多，**相当于站在巨人的肩膀上前进。但每个企业均有每个企业的特点，有不一样的地方，生搬硬套最终的结果只能是一败涂地。精益生产推行办作为**公司为推行精益生产成立的专职部门，肩负项目成败的使命。相信在公司领导的支持下，在公司同事的配