2012软考系统集成项目管理工程师重点

系统集成项目管理工程师重点背诵内容项目整体管理项目章程的内容：项目干系人的要求和期望；项目必须满足的业务要求或产品需求；项目的目的或立项的理由；委派的项目经理及对项目经理的授权；概要的里程碑进度计划；项目干系人的影响；职能组织及其参与；组织的、环境的和外部的假设；组织的、环境的和外部的约束；论证项目的业务方案，包括投资回报率；概要预算；项目启动的依据：合同；项目工作说明书；环境的和组织的因素；组织过程资产；项目启动的方法、技术和工具：项目管理方法；项目管理信息系统专家判断；制定项目范围说明书（初步）的技术和工具：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断；5、项目管理计划内容：1、项目背景或概述（介绍）2、项目组织及职责分配3、项目总体技术解决方案4、对完成这些过程的工具和技术的描述5、选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6、项目最终目标和阶段性目标7、进度计划8、项目预算9、变更流程和变更控制委员会10、沟通管理计划11、对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题5、项目范围管理计划的内容：根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法从详细的项目范围说明书创建WBS的方法关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法6、变更管理活动的内容：1、识别可能发生的变更管理每个已识别的变更维持所有基线的完整性根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更基于质量报告，控制项目质量使其符合标准维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束7、变更控制流程：1、受理变更申请；2、变更的整体影响分析；3、接收或拒绝变更；4、执行变更；5、变更结果追踪与审核；8、初步的项目范围说明书的内容1、项目和范围的目标2、产品或服务的需求和特性3、项目的需求和可交付物4、项目的边界5、产品的验收标准6、项目的约束条件7、项目的假定8、最初的项目组织9、对项目工作的初步分解10、最初定义的风险11、进度里程碑12、初步的成本估算13、项目配置管理的需求14、审批要求9、详细的项目范围说明书的内容（范围定义）1、项目目标2、产品或服务的范围描述3、项目的可交付物4、项目边界5、产品的验收标准6、项目的约束条件7、项目的假定项目范围管理编制范围管理计划的工具和技术：专家判断；模板、表格和标准；2、范围定义的工具和技术：产品分析；识别出多个可选的方案；专家判断法；WBS制定过程识别和分析项目可交付物和与其相关的工作构造和组织WBS分解WBS为WBS工作单元分配代码确认分解程度是必要的充分的WBS的用途：是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具1、项目管理软件2、类比估算3、参数估算4、自下而上估算5、质量成本6、供应商投标分析7、准备金分析确定资源费率4、成本预算的工具与技术：成本汇总准备金分析参数估算资金限制平衡5、成本控制的主要内容：1、对造成成本基准变更的因素施加影响2、确保成本基准变更获得同意3、当变更产生时，管理实际的变更4、确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金5、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内6、监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差7、准确记录所有的与成本基准的偏差8、防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告9、将审定的变更通知项目干系人6、成本控制的工具与技术：1、项目成本变更控制系统2、绩效衡量3、预测技术4、项目绩效审核5、项目管理软件6、偏差管理7、成本预算的特征：1、要以项目需求为基础2、要体现项目目标，同时考虑项目质量目标和进度目标3、要切实可行4、要留有弹性8、成本预算的步骤：1、将项目总成本分摊到各个项目工作分解结构的各个工作包2、将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各个工作活动上3、确定各个成本预算支出的计划和项目成本预算计划项目质量管理1、制定项目质量管理计划的主要内容：收集资料编制项目分质量计划学会使用工具和技术形成项目质量计划书2、制定项目质量计划所采用的主要方法、技术和工具：效益/成本分析质量成本分析基准比较流程图试验设计过程决策流程图法（PDPC法）质量功能展开（质量屋）3、质量保证的技术和方法：项目质量管理通用方法、过程分析项目质量审计4、质量控制的方法、技术和工具：1、检查2、测试3、统计抽样4、6σ5、因果图（石川图或鱼骨图）6、流程图7、直方图（横道图）8、排列图（帕累托图）9、散点图10、树状图（系统图11、矩阵图12、优先矩阵图13、亲和图（KJ法）14、相互关系图15、过程决策流程图（PDPC图）16、控制图（管理图、趋势图）17、网络活动图（箭条图法、矢线图法）5、质量控制的步骤：1、选择控制对象2、确定控制对象的标准和目标3、制定实施计划，确定保证措施4、执行计划5、对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较6、发现并分析偏差7、根据偏差情况采取措施项目人力资源管理组建项目团队的工具和技术：事先分派；谈判；采购；虚拟团队；现代激励理论体系和基本概念：激励理论；X理论和Y理论；领导与管理；影响与能力；项目团队建设的5个阶段：形成阶段；震荡阶段；规范阶段；发挥阶段；结束阶段；项目团队管理的方法：观察和交谈；项目绩效评估；问题清单；5、各个阶段的冲突排列：1、概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突；2、计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突；3、执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突；4、收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突；6、冲突管理的6种方法：问题解决；合作强制妥协求同存异撤退7、冲突的根源：1、资源稀缺2、进度优先级不同3、每个人工作方式与风格不同4、项目的高压环境5、责任模糊6、存在多个上级7、新科技的使用项目沟通管理沟通管理计划的主要内容：项目干系人沟通要求；对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度；信息接收的个人或组织；传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻发布等；沟通频率，如每周沟通等；上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链；随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法；通用词语表；影响项目沟通的技术因素：对信息需求的紧迫性；技术是否到位；预期的项目人员配备；项目时间的长短；项目环境；用于信息分发的技术、方法：信息收集和检索系统；信息发布系统；4、绩效报告的内容：1、项目的进展和调整情况；2、项目的完成情况；3、项目总投入、资金到位情况；4、项目资金实际支出情况；5、项目主要效益情况；6、财务制度执行情况；7、项目团队各职能团队的绩效；8、项目执行中存在的问题及改进措施；9、预测；5、形成绩效报告的主要步骤：1、收集依据材料；2、项目绩效评审；项目合同管理合同谈判过程：准备2、开局摸底报价磋商成交认可合同管理的主要内容：合同签订管理合同履行管理合同变更管理合同档案管理合同管理的工具和技术：买方主持的绩效审核检验与审计绩效报告支付系统索赔管理自动的工具系