人才梯队建设方案（四）

书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。第第页人才梯队建立方案（讨论稿）

一、总那么

（一）目的：

完善公司人才培养及梯队建立机制，有目的、有方案地进展人才储藏及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续开展提供人力支持及保障。

企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有时机，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。

（二）原那么：

1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进展”的人才培养原那么。

2.选有所用的原那么。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。

3.持续性原那么。人才梯队培养工作是长期性工作，原那么上每年要进展人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进展循环培养，保证优秀人才生生不息。

4.共同培养的原那么。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

（三）组织：

人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象确实定和培养方案的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队方案的具体实施。

二、梯队方案与人才选拔

（一）公司核心人才的界定：

公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业开展路径，公司的核心人才也分为两类：

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综合管理人才。指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。

专业技术人才。指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。

（二）人员选拔

1.选拔条件。40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、开展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。

2.选拔程序：

采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过

人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进展沟通，了解其职业开展意愿，然后履行上述程序。

上级主管要与申请对象进展谈话前方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、缺乏、忠诚度、心态、开展预期、专业技能等。

人力资源部必要时也要与相关人员进展访谈交流。要对重点人员进展个人开展意愿、职业开展规划等方面作重点关注。

（三）梯队方案

综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原那么上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原那么上从基层骨干员工中产生。

专业技术人才库。专业技术基层员工的20%左右。

通过梯队建立，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。

人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建立，给予培养对象反响和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：

•每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监视。•每个季度对培养对象的上下级进展交流沟通，与培养对象总结季度的培养方案、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进展反响。

•聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进展反响，协调培养人员的问题•对整个培养过程进展记录，维护和及时更新培养档案。

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三、主要培养方式：

（一）岗位轮换：

1.前提条件。必须胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备知识和技能储藏。

2.轮岗周期。一般为1-2年。

3.轮岗比例（年度）。中层人员原那么上不低于20%；基层人员原那么上不低于40%；财务人员轮岗比例不作强行规定。进入综合管理人才库的人员，原那么上在同一岗位任职不得超过三年。

4.轮岗与晋升的关系。必须在轮过2个以上岗位才能晋升（特别情况须得到董事长批准）。

5.轮岗审批：原那么上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗方案，并按方案实施。但由于工作需要或人才培养需要轮岗的，审批要求如下：1）部门内部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部备案；

2）跨部门（分子公司）轮岗：由各部门及主要管理人员批准后报人力资源部审批；

3）中高层管理人员和专业技术人员轮岗。由各部门及主要管理人员提案，人力资源部审核，报总经理、董事长审批。

（二）导师带教：

1.导师配备。每位后备人才要有一位导师；每位导师定向培养1-2名后备人才，最多不能超过3名。由人力资源部根据“兵选将、将选兵”情况统一确定后备人才及其导师名单。

2.导师任职资格：导师原那么上是后备人才所在部门资深管理人员、经理/副经理、分管领导或其他部门推荐的导师。同时具备以下条件的员工，有资格担任导师：

认同公司企业文化价值观，自觉表达在日常工作和言行中，有能力对员工进展思想引导；

入职三年以上，精通岗位业务、工作技能；

年度绩效考核结果为优良以上，严格遵守公司规章制度；

为人正直公正、热情，责任心强，有较强的方案、组织、管理、沟通能

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力；

有能力对后备人才进展工作的指导、帮助、催促、检查，制定合理的培养方案、安排相应的工作任务。

3.导师职责：

以身作那么对后备人才进展公司企业文化、素质能力的引导，使后备人才能受到正向鼓励、引导；

熟悉所指导人员的岗位职责，了解其岗位应具备的技能、经历等方面要求，进展工作方法、技能的在职辅导，解答或解决其遇到的问题，提升其胜任力；

与后备人才一起制订指导方案，按要求对后备人才实施考核和评定，并提交相关总结及记录资料；

了解所指导人员的思想动态，关心他们的生活，恰当地进展沟通交流，建立良好的工作气氛；

有权作出后备人才在培养期间不适合培养的建议，并反响人力资源部。

4.师徒管理

每季度开展一次师徒座谈会，座谈内容包括但不限于师徒带教经历交流、发现缺乏及解决对策、相互学习与促进等。本地的由人力资源部组织，外地的由各工程部组织，人力资源部督导实施。要有座谈纪要并由人力资源部统一管理。

没有担任过导师的，不得提拔为管理人员。徒弟出现问题，导师要承担相应连带责任。

（三）学习分享

1.内部培训：公司要建立内训师队伍，制定各岗位年度培训方案。人力资源部组织收集后备人才的培训需求，纳入到公司年度培训方案中，并按方案组织实施。综合管理人才根本培训内容包括：

1）思维意识、格局观培训。关注时事和管理与开展的前沿学习，开拓管理者视野。创新工具学习应用，培养管理者思维灵活性和思维的宽度、深度，提升创造力。如创新思维、思维导图及应用、情境领导、正能量与责任等课程。

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2）知识体系培训：从行业开展分析，到人力资源、财务、法律知识，系统构建和提高管理者的根底理论知识。如行业前沿、战略人力资源开发与管理、非财务人员的财务管理、企业经营沙盘模拟等课程。3）能力体系培训：从管理者自我管理、管理组织、管理他人三个纬度，对核心管理技能进展训练及辅导。如mtp管理者核心技能、教练式管理、跨部门沟通等。

专业技术人才重点培训内容。岗位任职相关的专业知识、技能、工具。

2.公司可购置局部在线学习课程供员工学习。

3.学习方案。每一位后备人才要制定自己的年度学习方案，包括但不限于专业知识学习、年度读书方案、外部参加培训、参加认证考试等，并按方案学习。

4.知识分享。人力资源部可根据后备人才的工作地点和方便情况，组成假设干个学习小组，设置季度轮值组长，开展共同读一本书、知识分享、工作交流、行动学习等。

（四）继续教育

主要根据后备人才的实际需要及储藏的开展方向，选派具有较高开展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育（或专项课程班）。继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。

考虑企业为被培养人付出的培养本钱（时间本钱、实践本钱、费用本钱），须与公司签订相关培训协议顺利取得各项培训或培养合格通过认证，并约定效劳年限，否那么，按照协议规定进展一定的赔偿。

四、考核机制

（一）被考核对象：

1.对人力资源部的考核。后备人才队伍建立作为人力资源部的一项重要指标进展考核。

2.对导师的考核：人力资源部按需对导师履职情况进展考核。包括但不限于：培养方案制定与实施、过程沟通、问题解决、辅导指导、徒弟评价等方面。

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对导师的鼓励。公司为每一位导师核定每人次每年1000-元的“导师费”，年底根据师、徒考核情况均合格后一次性发放。导师考核不合格不得发放，同时取消导师资格，三年内不得提拔。

3.对后备人才的考核：梯队人才库成员每季度要做到“五个一”：一项行为改进、读一本书、讲一堂课、听一堂课、写一篇文章。具体结果表现：一项行为改进的描述、读一本书的读书笔记或心得、讲一堂课的课件、听一堂课的课堂笔记、写一篇文章原文，每季度要反响人力资源部。人力资源部和导师共同对后备人才进展考核。包括但不限于：业绩考评（关键业绩完成情况、临时性任务完成情况）、年度培养方案完成情况（培训总结提交、“五个一”等）、素质能力评价（价值观、态度、经历等）、技能提升、等方面。

（二）考核周期：年度

（三）考核结果。原那么上按a（优秀）占10%左右、b（良好）占50%左右、c（需继续培养）占30%左右、d（不合格）占10%左右。a、b类可作为具备晋升潜力人员储藏，有适宜岗位即可上任；c类需留在后备队伍中继续培养；d人员淘汰出梯队名单。公司每年根据考核情况可评选出假设干“优秀师徒奖”，以资鼓励。

（四）其它情况。梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；培养期间梯队人员出现记重大违纪现象，立即停顿培养并取消其梯队人员资格；未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表资料，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。

公司重点推行的两大方案

一、大学生培养方案储英（雏鹰）方案

（一）人才引进。公司根据战略开展、年度工作方案等要求在每年度9月份前制定下一年大学生引进方案，筹划校园宣讲、面试考核等招聘方案。面试时要突出对大学生价值观、学习能力等的考察。有录用意向人员由人力资源部组织要定期（一般为一个月）与大学生进展沟通，了解其近况，

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必要时提供帮助。

（二）入职培训。入职培训不少于一周时间，由人力资源部主导，其它各部门协助配合。培训内容包括但不限于公司历程、战略开展、企业文化、职业开展、规章制度、职业素养、业务知识、平安知识、质量意识、工程流程、商务礼仪、新员工融入拓展训练等。公司董事长、总经理亲自参与发动或讲课，可安排相关部门负责人、内训师或外部机构进展培训。培训后进展考核，考核合格前方可进入下一轮培训。

（三）工程现场知识培训：经过入职培训考核合格后，分配至各工程现场进展工程相关知识培训，各工程部指定专人为到岗后的大学生进展培训辅导。培训辅导内容包括：工程组织架构介绍，现场平安、工程实施流程、工程管理制度、工程进度控制、资料管理等学习，相关岗位专业知识与技能学习，参与实践等。时间一般为三周，培训后进展考核，以检验对工程施工知识与技能掌握程度。根据现场培训和考核评价情况，以及大学生的特点、专业特长、兴趣爱好等因素，由人力资源部会同相关部门负责人共同确定每一位大学生的工作岗位。

（四）岗位技能培训（导师带教）。结合大学生的岗位特点，为每一位大学生落实一位导师。导师严格按要求开展带教。

（五）岗位轮换。大学生进入公司一年后满足后备人才梯队建立条件，可进入后备人才队伍，按后备人才队伍的方式实施培养。大学生原那么上两年要轮换一个岗位，同一岗位至多三年（特殊岗位或不能胜任本职工作的除外）。

（六）人力资源部要对大学生保持长期跟踪，入职前一个月每周沟通一次，第一年每月沟通一次，三年内每季度沟通一次。沟通内容包括但不限于：工作的满意度、职业开展、技能提升、困难与挑战、建议与意见、生活的关心等。

二、工程管理人员培养方案雄英（雄鹰）方案

（一）培养目标：通过一系列特别设计的培训、辅导、实践，构建和丰富工程管理人员的知识体系，提升其综合管理技能和应变能力，为公司工程管

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理梯队建立积蓄力量。

（二）培训对象。从现有工程人员中选拔20人左右，进入本工程的人员不再按后备人才培养方案实施培养。

（三）选拔条件。35周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），工程工程现场3年以上工作经历，对公司忠诚，认同公司的价值观，学习能力强，进取心强。

（四）培养周期：2年

（五）培养费用。每人元保证金