组织职权的配置教材

第六章组织第七章职权的配置

1第一页，共一百一十二页。本章主要内容

组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织变革2第二页，共一百一十二页。第一节组织与组织设计3第三页，共一百一十二页。一、组织的含义在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.4第四页，共一百一十二页。

巴纳德认为：组织的产生是由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是就形成群体，即组织。5第五页，共一百一十二页。正式组织与非正式组织正式组织有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有强制性合理、健康的正式组织保证组织活动效率非正式组织工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织6第六页，共一百一十二页。机械式组织与有机式组织机械式组织机械式组织是有着部门化的组织结构、严格的等级制定，高度正规化、集权化的组织形式有机式组织有机式组织也称为弹性组织和适应性组织，是一种具有高度环境适应性，松散、灵活的组织形式7第七页，共一百一十二页。机械式组织有机式组织高度的专门化跨职能团队刻板的部门化跨层级团队清晰的指挥链信息的自由流动狭窄的管理幅度宽泛的管理幅度集权化分权化高度的正规化较低的正规化8第八页，共一百一十二页。二、组织理论

组织理论的研究对象是组织。

组织理论的实质是如何有效的合理的进行分工

分工是把不同类型的工作分别交给特定的个人或部门来承担。组织理论的基本内容：

1、根据什么原则和标准分工；

2、如何有效的合理的分工；

3、如何协调分工后的各项活动。9第九页，共一百一十二页。组织过程（职能）

组织工作是一个过程，主要是指维持与变革组织结构、并使组织发挥作用、完成组织目标的过程。这一工作主要有以下步骤完成：职位或岗位设计

形成组织结构

职权配置

人员配备(人力资源管理)协调和整合10第十页，共一百一十二页。

三、组织设计

为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献。组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计纵向的管理层级设计1111第十一页，共一百一十二页。组织设计的概念组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作1212第十二页，共一百一十二页。组织设计的任务

设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。1313第十三页，共一百一十二页。组织设计的任务是：

（1）建立组织结构

（2）明确组织内部的相互关系

（3）提供组织结构图和职务说明书

14第十四页，共一百一十二页。15第十五页，共一百一十二页。组织结构要处理的三个问题：

管理层次的划分

部门的划分

职权的划分16第十六页，共一百一十二页。

组织设计思路

组织设计由下而上：任务岗位

岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境

设计部门组织规模、人力资源、发展前景

设计层级

——形成组织体系17第十七页，共一百一十二页。职能与职务的设计与分析职能与职务的设计与分析是组织设计的最基础工作。是将总的任务目标进行层层分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。18第十八页，共一百一十二页。职务设计的要求目标有可能实现工作效率

体验到内在工作满足

人员

任务

明确的职责、职权

19第十九页，共一百一十二页。组织设计的原则组织设计过程中应遵循的基本原则：20组织设计原则统一指挥原则分工协作原则权责对待原则精干高效原则相对稳定性与灵活性相结合原则目标统一原则20第二十页，共一百一十二页。

管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期

21第二十一页，共一百一十二页。组织设计的依据组织结构与战略组织结构与环境组织结构与技术

组织结构与规模组织设计的影响因素组织结构与组织的生命周期22第二十二页，共一百一十二页。1.环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性2.战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构23第二十三页，共一百一十二页。第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构24第二十四页，共一百一十二页。

梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型（1）防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业（2）探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新产品、寻找新市场、确立新目标25第二十五页，共一百一十二页。（3）分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应（4）反应者型环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性26第二十六页，共一百一十二页。

3.技术的影响生产批量单件、小批成批大批量流程型技术复杂程度常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术27第二十七页，共一百一十二页。

4.组织规模与生命周期的影响

组织规模规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（帕金森定律）

生命周期创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段28第二十八页，共一百一十二页。第二节组织的部门化部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。

部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。29第二十九页，共一百一十二页。部门划分的方法

1、按人数划分

2、按时间划分

3、按职能划分

4、按地区划分

5、按产品划分

6、按顾客划分

7、按技术或设备划分

30第三十页，共一百一十二页。

组织部门化的基本原则

①因事设职和因人设职相结合的原则

“事事有人做”“人人有事做”②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则31第三十一页，共一百一十二页。职能部门化工厂经理工程部经理财务部经理制造部经理人事部经理采购部经理32第三十二页，共一百一十二页。职能部门化优点:确保高层主管的权威；符合专业化分工的要求；便于培训、控制。缺点：人、财、物资源过于集中，不利于新业务或地区的开拓；“隧道效应”，影响整体利益，协调困难；不利于培养高层管理人员33第三十三页，共一百一十二页。例如，“听着，如果我们不进行生产，什么也不会发生。”生产经理说道。“你错了，”研究开发部门的经理打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”“你们说些什么呀？”营销经理反问道“如果不是我们把产品卖出去，那才真是什么都不会发生呢！”最后，一个会计气愤的反驳到：“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么！”34第三十四页，共一百一十二页。产品部门化工厂经理燃料副总裁润滑剂副总裁化学制品副总裁采购研发制造营销采购研发制造营销采购研发制造营销35第三十五页，共一百一十二页。产品或服务部门化优点：有利于采用专业化设备和发挥组织成员的业务专长；有利于从事于同一产品的各种职能工作人员或部门间的协调；便于考核利润；可培养“多面手”的管理人员。缺点：对管理人员要求高；存在本位主义倾向；可能会增加管理费用；增加总部的监控成本。36第三十六页，共一百一十二页。地区部门化销售副总裁东区地区销售主任南区地区销售主任西区地区销售主任北区地区销售主任37第三十七页，共一百一十二页。地区部门化优点：了解当地情况，对市场快速反应；调动人员积极性。缺点：需要大量综合管理人才；较难控制；可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本高。38第三十八页，共一百一十二页。顾客部门化销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理39第三十九页，共一百一十二页。顾客部门化优点：了解顾客需求，提高产品和服务质量；有效地发挥自已的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。缺点：各部门之间的竞争，可能造成各种专业设备和人员利用率不高；顾客需求偏好的转移，可能使企业无法随时都能明确顾客的需求分类，结果造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。40第四十页，共一百一十二页。流程部门化工厂主管浇铸部门经理冲压部门经理制管部门经理精轧部门经理验包运部门经理41第四十一页，共一百一十二页。流程部门化优点：管理方便，设备利用率高；对市场需求能快速反应；便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。缺点：衔接配合困难；部门利益难以协调；不利于培养“多面手”式的管理者。42第四十二页，共一百一十二页。

第三节组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。又称“管理宽度”或“管理跨度”。②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。43第四十三页，共一百一十二页。管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比44第四十四页，共一百一十二页。组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动：45假定组织幅度为4假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：58545第四十五页，共一百一十二页。③两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态1、8、64、512、4096

锥形式组织结构形态1、4、16、64、256、1024、4096

扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。46第四十六页，共一百一十二页。锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。47第四十七页，共一百一十二页。组织的层级化与管理幅度管理幅度设计的影响因素：48工作条件

工作环境工作能力工作内容和性质影响因素

稳定的环境多变的环境主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少主管的能力下属的能力助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性48第四十八页，共一百一十二页。二、组织的层级化与集分权权力的性质与特征：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关4949第四十九页，共一百一十二页。

职权的来源及其形式

巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围50第五十页，共一百一十二页。三种形式的职权关系

直线职权、参谋职权、职能职权

1、直线职权是组织中上级指挥下级工作的权力。直线权力是一种决策和行动的权力，体现为上下级之间命令与服从的权力关系。直线职权从组织的最高层出发，延伸向下一直到组织最底层，形成一条连续的指挥链。处于指挥链上的管理者拥有直线职权，有权指挥和监督下属的工作。51第五十一页，共一百一十二页。三种形式的职权关系

直线职权、参谋职权、职能职权2、参谋职权是指组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力。为了应对组织规模的扩大所带来的管理复杂性，组织成员在某些专业领域被赋予筹划、建议的权力，以协助管理者更好地履行其职责。参谋人员是指具有不同专门知识的助手。52第五十二页，共一百一十二页。三种形式的职权关系

直线职权、参谋职权、职能职权3、职能职权是指组织成员或部门被授予的在特定范围内的指挥权力。比如，财务部门有权要求组织中的其他部门在经费的使用方面遵守相关规定；计划部门有权要求生产部门按照其下达的生产计划来组织生产等。

职能职权则是一种权益职权。（授予特权）53第五十三页，共一百一十二页。组织的层级化中的集权与分权

不存在绝对的集权和分权

集权分权制度权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中制度权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上54第五十四页，共一百一十二页。

戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大（4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大55第五十五页，共一百一十二页。集权与分权（续）在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：56影响因素政策的统一性组织规模的大小高层管理者的个性员工数量和基本素质组织的历史外部环境56第五十六页，共一百一十二页。组织层级设计中的授权含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务授予权力或职权明确责任授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人5757第五十七页，共一百一十二页。授权的途径

制度分权授权

在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属两者互补

58第五十八页，共一百一十二页。组织层级设计中的授权授权的过程：分派任务授予职权明确责任确认监控权5959第五十九页，共一百一十二页。组织层级设计中的授权

授权的原则：重要性原则适度原则权责统一原则动态原则6060第六十页，共一百一十二页。授权的心理障碍及克服1．对下属缺乏信心2．害怕失去控制3．害怕地位受威胁4．害怕失去权威性克服这些心理障碍，实现有效地授权：1．慎重选择受权者2．建立良好的信息沟通渠道3．建立合理的奖惩制度4．改变管理者的态度5．形成良好的组织文化6161第六十一页，共一百一十二页。直线型组织结构职能型组织结构直线职能型组织结构事业部制组织结构

矩阵型组织结构

多维立体型组织结构

控股型结构

动态网络型结构

常见的组织结构形式62第六十二页，共一百一十二页。直线型组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组63第六十三页，共一百一十二页。直线型组织结构的优点、缺点优点：结构比较简单，权力集中，责任明确，命令统一，联系简捷。缺点：没有职能机构当领导的助手，所有的管理工作都只能依靠一个人。64第六十四页，共一百一十二页。职能型组织结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长65第六十五页，共一百一十二页。职能型组织结构的优点、缺点优点：专业化的优越性规模经济性弥补各级行政管理能力的不足减轻上层管理人员的负担缺点：易容易形成多头领导追求职能目标，忽视总体目标未来接班人问题66第六十六页，共一百一十二页。直线职能型组织结构厂长销售科生产科财务科后勤科技术科人事科车间主任车间主任车间主任班组班组班组质量室材料室67第六十七页，共一百一十二页。直线职能型组织结构特点、优缺点特点：命令统一原则的组织指挥系统；专业化原则组织的职能系统。优点：综合了直线制和职能制的优点，既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。缺点：缺乏横向信息沟通，职能工作不利于培养综合管理人员，弹性不足，对环境变化的反应迟钝。68第六十八页，共一百一十二页。直线职能型组织结构适用组织面临稳定环境的中小组织，对规模较大，决策需考虑较多因素，尤其是环境变化较快的组织不太适用。69第六十九页，共一百一十二页。事业部制组织结构总经理财务部投资部开发部人事部A事业部B事业部C事业部销售部乙工厂技术部采购部

甲工厂

70第七十页，共一百一十二页。事业部制结构在企业内部，对具有独立产品市场或地区市场，并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理。突出的特点：集中政策，分散经营。71第七十一页，共一百一十二页。管理原则总公司——投资决策中心事业部——利润中心下属生产单位——成本中心72第七十二页，共一百一十二页。事业部制组织结构优点、缺点优点：强调结果使总公司摆脱了日常运营具体事务有利于培养高级经理的接班人缺点：职能重复，管理费用高，事业部之间的不良竞争总公司和事业部中间的集权与分权关系处理难度大73第七十三页，共一百一十二页。矩阵型结构

由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。74第七十四页，共一百一十二页。矩阵型组织结构

总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人75第七十五页，共一百一十二页。矩阵型组织结构优点、缺点优点：加强了横向联系提高资源利用率提高了组织灵活性易培养合作精神易取得创新性成果缺点：易产生临时观念责任不清76第七十六页，共一百一十二页。适用范围：

矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。77第七十七页，共一百一十二页。多维立体型组织结构按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心按地区划分的管理机构，是地区利润中心共同协调才能采取行动78第七十八页，共一百一十二页。动态网络型结构

虚拟组织的一种

只有很精干的中心机构，通过契约关系作为建立和维持网络关系的基础，将组织的各项工作（包括生产、销售、财务等），通过契约合同交给不同的专门组织去承担。79第七十九页，共一百一十二页。典型的动态网络型结构示意图项目管理小组独立的研发和咨询机构制造厂商独立分销商广告代理商80第八十页，共一百一十二页。

动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系。81第八十一页，共一百一十二页。

c.优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性；②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。

d.缺点：①组织可控性很差；②组织风险性大；③员工的组织忠诚度低。82第八十二页，共一百一十二页。第四节

组织变革83第八十三页，共一百一十二页。

鹰的蜕变（tcl李东生所指改革）

老鹰是世界上长寿的的鸟类之一。

它一生的年龄可达七十多岁。

但要活那么长的寿命，它在四十岁时，它必须做出困难却重要的决定！

因为当老鹰活到四十岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。

它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。

它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚

使得飞翔十分吃力！

84第八十四页，共一百一十二页。

它只有两种选择：

1.等死，

2.历经一个十分痛苦的蜕变过程──一百五十天漫长的操练

它必须很努力地飞到山顶。

在悬崖上筑巢。

停留在那里。不得飞翔。

老鹰首先用它的喙击打岩石，直到喙完全脱落。

然后静静地等候新的喙长出来。

然后，它要再用新长出的喙，把指甲一根一根的拔出来。

当新的指甲长出来后，它们便再把羽毛一根一根的拔掉。

五个月以后，新的羽毛长出来了。

老鹰开始飞翔。

重新再过得力的三十年岁月！

85第八十五页，共一百一十二页。组织变革的含义组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革的根本目的就是提高组织的效能8686第八十六页，共一百一十二页。组织变革的内容对任务的变革指目标、方向上的改变对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。对技术的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等8787第八十七页，共一百一十二页。组织变革的原因

外部环境因素企业科学技术发展市场需求变化竞争观的改变环经资源的影响产业结构调整经济增长速度88第八十八页，共一百一十二页。组织变革的原因

企业自身成长的需要小企业面向国内市场简单产品企业单一品种大企业多品种高技术产品企业面向国际市场89第八十九页，共一百一十二页。组织变革的类型组织变革的类型：战略性变革组织对其长期发展战略或使命所做的变革结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造以人为中心的变革组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致9090第九十页，共一百一十二页。勒温（K.Lewin）的三阶段模式

勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。解冻变革再冻结91第九十一页，共一百一十二页。组织变革三步骤模型解冻现状移动到新状态重新冻结新变革92第九十二页，共一百一十二页。组织变革的阻力及其管理组织变革中的阻力：93团体阻力：组织结构的惯性人际关系调整的影响个人阻力：利益上的影响心理上的影响组织变革阻力93第九十三页，共一百一十二页。组织变革的阻力及其管理消除组织变革阻力的管理对策：

1.客观分析变革的推力和阻力的强弱2.创新组织文化3.创新策略方法和手段94无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。94第九十四页，共一百一十二页。案例分析：杜邦公司组织结构的变革

美国杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。95第九十五页，共一百一十二页。

在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400

万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。96第九十六页，共一百一十二页。

但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。97第九十七页，共一百一十二页。

2.集团式经营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。98第九十八页，共一百一十二页。

集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。99第九十九页，共一百一十二页。

1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。100第一百页，共一百一十二页。

各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。101第一百零一页，共一百一十二页。

由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%～74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。102第一百零二页，共一百一十二页。

3.充分适应市场的多分部体制

杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。103第一百零三页，共一百一十二页。

继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。104第一百零四页，共一百一十二页。

在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。105第一百零五页，共一百一十二页。

由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。

新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%～100%,垄断了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。106第一百零六页，共一百一十二页。

4.“三头马车式”的体制

杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现