项目外包管理具体流程图

项外理体图

项目外管流程1.过程识别外包管过程乌龟图检（验设、材检场；计机统运输具检用比件

用什么源

谁做

研中、务心仓、技员采员．图、准协；未检的库品法律规求样件

输

外包管理过程

输

1.合的包品2.合的量明件3.检和验告授权质人签字入单项管制外控程

顾对包品验投率采管合审产检程

用程、方？

用何指标衡？2.目的通过建外包控制规，用以导对项目的包进行择、评价与理控制确保外包有运行，外包的结果合标准求，满足本司产品合性要求。3.适用围适用于公司项目外管理。公司的外包用范围1用于本公司员、设不足，生产力负荷达饱和时。2特殊产品无自制时3外包厂商有门性的术，利用外质量较且价格较低4合同金额较时适用通加工厂商程（参采购管理制），合金额较大时适用目外包管理程。4.外包作流程及说

4.1

外包工流程阶段

项目外流程

责任部

质量记表单

客需

市部项合谈目启动阶

审

技审商审

市部【目细】段项目立

与户订同项启任项组成项小申立资准

项立申项采计项费预

研中心【同核认产中心商中【同心核认商部【目项阶

项进计

同段

审

电版传享建项立

文夹纸版档

产中心产中心发中商

项实外项目实施阶段

合外方找核预NO评与包签同进跟初

材清材采进管

项组长采部采部项组长采部

【包管表终

采部项目结项阶段

审费结文归项结

项组总理采部项组

【目报【品

项目变、暂停、撤阶段

项目外流程

责任部

质量记表单

项目变更项目暂停

变申提申材审项变暂申提申表审项暂申恢

【目项组购划长更目【目用算更目相主管员【目度划更目【目员更目】项组项目撤项

撤申提申材审

长项组长

【目停请项撤产品中、经理

4.2项目外包工作程详述序号流程模

工作内及标准12

项目启项目立

1市场人员负与意向户具体谈判2、市场员将具体谈信息记在《销售明表》，馈至商务部，商部据此形成同初稿3、合同稿中的技术分由相负责的研发员审核商务部分由相应责的产品中人员、务人员审核并将审结果记录在《同审核确认》中。要合同需总理进行认。审核条主要包括：1项目是否可2项目成本3大致工期4其他约束条4、商务根据审核结形成合终稿。商务心负责客户签订项目合。5合同生效且合本制中的项目外范围，目开启动。1产品中心在目启动任命项目组。由产中心研发中、营销中、商务中心派出相项目负责人成项目组。项目组负对项目的方、进度成本核算、工质量验收、服务进全程跟踪。它部门合整个实施程中的关工作2、项目给该项目设编号，立项目共享件夹以项目组内部信息通的畅顺便3项目组负责备立项料。项目组填写《目外申请表，项目小中的采购部员负责写项目采购划、项费用预算表，目小组中的发部与场部成员填项目进计划表。各相关门经理、总理审批4、立项料通过审批项目正立项。立项料电子上传至共享文件，纸质版由品中心责存档

3

项目实

1、研发根据客户需和公司工能力确定包需求采购部根据此寻寻找合格外方。至提供三家以的报价以详细审查。2外包方应具的条件1注册有效的商营业照；2生产许可证必要时；3产品投产时要资质明；4技术专业人；5相应的专业备工装检验能力。3选择合格外方，可用以下方式1对外包方提的文件料的调查审；2进行现场调，察看包方是否具良好的业信用等级，包质量管理能、服务资源配备及产能力工艺要求；3对样品进行验测试4对比顾客验结果；5对比其外包的使用历。4、采购协同研发部过以上式对外包厂进行调后形成外包商管表，然后项组长牵，组织项目组各成按照“质量从优、格适宜距离从近”原则从合格方中择优选，经总经批准后生效5、采购负责与外包签订项外包合同、量保证议书、保密协议6、项目组负责对外过程进严格控制，证按照划进度完成各阶任务。期间目组长周汇总项目工作内，统一形成《项周报》并上至共享件夹，以便成员、经理能及时了解目进度7、外包交付的产品先由研人员进行初收。验包括以下几个方：

45

项目结项目变项目暂项目撤

1检查装备是已交付并且包装无，没有坏2确保设备合地安装3进行流程试之前，核查并确认品规格里的每一项4收到设备后应实施程试验，以确认设能达到预期效果。研发人就初验收结形成验报告。对于收过程的不符合项，尽快与外包协商改。如果发现重不合项，需向总经报告8、项目最后验收应项目组体成员一起行确认外包方交付的产应按规定的付期交顾客检验，顾客检不合格或提出投时必须要外包方重新善直至符顾客要求为。项目