大众企业文化演讲

德国大众文化组长：詹鹏组员：闫晓龙，陈训。。。第一页，共三十六页。目录第一部分大众品牌诞生与发展简介第二部分大众管理文化第三部分大众产品文化第二页，共三十六页。第一部分大众品牌诞生与发展简介

第三页，共三十六页。发展历程1937年3月28日，大众汽车公司宣告成立二次世界大战期间，大众的生产能力被用于军备生产。二战结束后，1945年6月中旬，大众汽车公司由英国军政府接管。在IvanHirst少将的管理下，1949年甲壳虫（VolkswagenBeetle）投入大量生产。第四页，共三十六页。甲壳虫使大众公司扬名的产品是“甲壳虫”轿车(由保时捷设计)，该车在80年代初就已生产了2000万辆。第五页，共三十六页。第六页，共三十六页。发展之路1973年，新一代大众汽车的首款车型帕萨特（Passat）投入生产。帕萨特：“惊世之美

天地共造化”

“修身，齐家，治业，行天下”

“帕萨特成就明天”第七页，共三十六页。获得的奖项2002年1月16日，帕萨特轿车蝉联上海市民最喜爱的亮丽型家庭轿车大奖2002年6月15日，中国保护消费者基金会授予帕萨特轿车荣获保护消费者权益优质信誉品牌。2005年，融合更多中国消费者需求元素的PASSAT领驭，荣获“中国汽车工业科学技术进步奖”。2005年上海大众帕萨特荣获2005年“CCTV年度中高级车”奖项第八页，共三十六页。1974年1月，首辆Golf在沃尔夫斯堡亮相。这款紧凑型箱式小客车一经推出便快速风靡，进而成为甲壳虫神话的继承者。1983年6月，第二代Golf的生产正式拉开序幕。第九页，共三十六页。1975年3月，大众经典小型轿车POLO诞生，迫使奥迪小型车奥迪50受市场冷落第十页，共三十六页。第十一页，共三十六页。发展历程1979年，在“高尔夫”基础上改用斜背式车身的捷达车出现。第十二页，共三十六页。兼并之路1991年兼并西亚特，斯柯达1998年兼并布加迪，兰博基尼，斯堪尼亚，宾利2009年，收购保时捷第十三页，共三十六页。汽车价值的典范14大众在世界范围内有28个汽车生产厂第十四页，共三十六页。第二部分大众管理文化1.走多品牌之路第十五页，共三十六页。大众VolksWagenwerk布加迪BUGATTIMAN斯堪尼亚SCANIA保时捷PORSCHE西亚特SEAT宾利BENTLEY奥迪Audi兰博基尼LAMBORGHINI斯柯达SKODA大众商务车杜卡迪杜卡迪大众商用车德国大众旗下十二大品牌第十六页，共三十六页。豪华车型第十七页，共三十六页。VS第十八页，共三十六页。第十九页，共三十六页。二·管理文化——2.走多品牌各自管理之路 1、由于大众品牌太广，分布在许多国家，故让各个品牌自己管理有利于品牌的当地化，获得当地人民和政府的支持。 2、各个地方的文化环境不同，品牌的自己管理有利于减少文化不同而带来的冲突。 3、各品牌的文化理念可能不同，不交叉管理有利于减少品牌间的文化冲突。 4、地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策，也可以调动地方的开发生产积极性。第二十页，共三十六页。二·管理文化——3.走经销商职能部门化优点：

专业化分工可使各部门的管理人员专心研究产品的开发和制造，或积极努力的探索开发市场，或分析评价资金的运动；各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。第二十一页，共三十六页。市场总监广告制作主管市场策略主管总经理市场分析经理市场活动主管市场部

市场部是经销商核心部门之一，具备市场分析、市场活动开展等职能，并通过市场信息分析，为经销商重要决策提供依据，同时通过市场活动开展，增加集客量、客户忠诚度和提升品牌形象。第二十二页，共三十六页。客户关系管理总监客服专员（销售）

客服专员（服务）总经理客户信息主管客户俱乐部经理客户管理经理客户俱乐部专员集客信息统计专员客户关系管理部

客户关系管理部是经销商核心部门之一，具备客户关系维系、客户管理、客户满意度改善与提升、投诉处理等职能，并通过持续不断的客户再营销工作，为经销商积累大量稳定的客户资源，保证企业长期稳定的利润来源。第二十三页，共三十六页。总经理行政总监行政专员招聘/人事管理专员绩效考核专员服务员系统管理主管培训主管保洁员引导员门卫人力资源经理行政经理销售内训师售后技术内训师售后非技术内训师市场内训师衍生服务内训师文员综合管理部综合管理部是经销商重要部门之一，具备人力资源管理、行政管理等职能，并通过对经销商人力资源的规划，为经销商培养一支专业、高质量的营销服务团队。第二十四页，共三十六页。总经理财务总监会计出纳收银员财务部

财务部是经销商重要部门之一，具备会计核算/报表、财务管理/控制、财务运作等职能，并通过对企业资金流的掌握和控制，适当的控制风险，最终实现企业的价值和股东利益。第二十五页，共三十六页。计划德国大众计划下的收购狂潮管理文化——4.收购狂潮第二十六页，共三十六页。蛇吞大象的败落，大众收购保时捷大众收购的狂潮之二保时捷与大众的80年恩怨№12005年10月：保时捷在收购了大众8.27％股份之后已成为大众汽车的最大股东。至此，保时捷总共持有大众18.53％的股份。2008年3月3日：监事会批准保时捷将其大众股份增加到50％以上。2009年1月：保时捷进一步增持大众股份至50.76％。保时捷官方发言人表示，在2009年的适当时候，保时捷集团将会肯定增持大众汽车股份至75％。2009年3月：共有15家银行提供给保时捷100亿欧元贷款，以收购大众股份。2009年5月：大众决定向保时捷提供7亿欧元的贷款帮助其进行债务重组。2009年7月：大众80亿欧元收购保时捷跑车业务。第二十七页，共三十六页。№2最成功的收购大众收购奥迪如今隶属于大众汽车集团的奥迪公司旗下还有不少子公司，西雅特（SEAT）汽车公司、quattro有限公司、兰博基尼汽车公司以及今年新近收购的意大利顶级摩托车制造商杜卡迪都成为奥迪汽车公司的一员。值得一提的是，虽然大众掌握奥迪99%的股份，但这1%的奥迪自有股份便是他们引以为傲的quattro技术，奥迪唯一不与大众共享的也就是这1%。

如今在国内市场风生水起的奥迪其实有着一段异常曲折的发展史，战争侵害、经营不善、经济危机等等因素曾多次将奥迪逼到破产的边缘。还好危难时刻大众集团及时伸出援手，奥迪也正是趁此机会得以喘息。我不想标榜大众对奥迪的收购是一次多么具有人道主义的“善意行为”，对于公司、财团来说，这只不过是一次寻求利益更大化的并购，但对于执着梦想的“汽车联盟”来说，没有大众，也许奥迪真的将不复存在。第二十八页，共三十六页。29大众大肆并购背后的战略大众收购欧洲豪华车品牌的步伐也一直没有停止过，只要你卖我就买，除非阿斯顿马丁这样不卖的品牌。收购后这些品牌技术将实现共享。模块化战略打破了传统车型平台之间相对封闭的技术壁垒，对大众来说，能用同样的技术平台，组合出更多不同的产品，需要更多的品牌去匹配。而收购品牌可以实现技术共享，开发出更多的技术模块组合。这就是大众收购这些品牌的逻辑。全球化下的模块战略第二十九页，共三十六页。二·管理文化——5.动态薪酬体系大众的人力资源管理的核心即两个成功：1.成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。2.成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。(一)大众的人力资源管理第三十页，共三十六页。（二）构建动态薪酬体系

3.奖金4.时间有价证券5.员工持股计划6.企业补充养老保险1.基本报酬2.员工参与性退休金第三十一页，共三十六页。（三）实行以岗位工资为主的工资制度实行岗位工资制度1.要建立职位分析和岗位评价制度。2.建立以职位分析和岗位评价制度为基础的岗位（职位）职务等级工资制3.根据员工业绩和企业效益建立奖金制度。4.提高工资水平，理顺报酬关系。第三十二页，共三十六页。（四）职位消费

大众公司有一套严格的职位消费管理办法，根据职位高低，管理层人员有金额不等的职位消费权力，既有激励力度，又有约束力度。监事会对董事会成员的职位消费作出决定；董事会对高级管理人员的职位消费作出决定。公司中央人事部对职位消费制定具体实施办法。第三十三页，共三十六页。三·产品文化——走豪华路线德国大众不再“大众”大众汽车公司经营汽车产品占主要地位，是一个在全世界许多国家都有汽车活动的跨国汽车集团。大众汽车顾名思义是为大众生产的汽车，其组织目标就在于为消费者生产大众型的汽车产品。但是这些年来，德国大众汽车公司受到日美激烈竞争，从制造大众化汽车转向制造高档汽车，德国大众不再“大众”了。第三十四页，共三十六页。谢谢第三十五页，共三十六页。内容总结德国大众文化。在IvanHirst少将的管理下，1949年甲壳虫（VolkswagenBeetle）投入大量生产。2002年1月16日，帕萨特轿车蝉联上海市民最喜爱的亮丽型家庭轿车大奖。4、地区管理者还可