战略制定与选择概述

第三讲

战略制定与选择1第一页，共一百一十二页。教学目标：通过本章的学习，你能够做到：1、掌握战略选择的基本方向；2、掌握战略选择的基本准则；3、描述战略选择的三阶段框架；4、解释如何建立STOW矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、QSPM矩阵等。教学安排：课堂教学4节课。2第二页，共一百一十二页。战略制定的案例分析—福特汽车公司的战略选择与演变福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

3第三页，共一百一十二页。(一)通过集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是不断改进它的单一产品——轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercurt型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。4第四页，共一百一十二页。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

5第五页，共一百一十二页。(二)纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。1，塑料生产部门——供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。6第六页，共一百一十二页。2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。7第七页，共一百一十二页。(三)福特新荷兰有限公司——同心多样化战略在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

8第八页，共一百一十二页。(四)金融服务集团——跨行业的复合多样化战略福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。

不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。9第九页，共一百一十二页。(五)其他跨行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。

10第十页，共一百一十二页。(六)调整战略在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利．福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。

也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5．11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，招特公司陷入了严重的危机。11第十一页，共一百一十二页。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间(如设计与工程)很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢?首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4．5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。12第十二页，共一百一十二页。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官PhilipCaldwell和总裁DonaldPetersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标一起参与。在福特公司，人们建力起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。13第十三页，共一百一十二页。(七)放弃战略多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括：在1986年和1987年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

14第十四页，共一百一十二页。(八)收购和合资经营战略1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400、本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要快得多。福特公司把美洲豹轿车看做是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。15第十五页，共一百一十二页。

福特公司也采用合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。16第十六页，共一百一十二页。

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将由俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falmn客货两用车和运货车。（案例分析结束）

选自杨锡怀：《企业战略管理——理论与案例》17第十七页，共一百一十二页。第一节战略选择的方向企业战略(公司战略)选择的方向可分为三大类：1、稳定战略2、发展战略3、撤退战略18第十八页，共一百一十二页。一、稳定战略企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。19第十九页，共一百一十二页。适用范围：对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。优点：风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。20第二十页，共一百一十二页。风险：一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失衡，将会使企业陷入困境。另外，还易使企业减弱风险意识，降低对风险的敏感性和适应性。21第二十一页，共一百一十二页。二、发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。1、发展战略可选择的方向可从两个角度考虑：一是产品、市场的扩张；二是企业的横向、纵向、多元化边界的扩张。22第二十二页，共一百一十二页。（1）产品、市场的扩张产品与市场战略组合矩阵产品现有产品新产品市场现有市场新市场产品开发市场开发市场渗透与集中多元化发展23第二十三页，共一百一十二页。市场渗透与集中在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率。彼得斯和沃特曼把这种战略称为“坚守阵地”。24第二十四页，共一百一十二页。产品开发与革新这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。它可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位25第二十五页，共一百一十二页。市场开发这种战略是将企业现有的产品或服务打入一个新的市场，既可以是进入国内其他地区，也可以是进入国际市场。26第二十六页，共一百一十二页。多样化发展这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多样化（相关的技术或相关的市场）和不相关多样化（不相关的技术、不相关的市场）。27第二十七页，共一百一十二页。（2）企业边界的延展方向①横向一体化；②纵向一体化；③相关多元化；④非相关多元化。28第二十八页，共一百一十二页。（1）横向一体化向产业价值链相同阶段方向扩张。例如，2000年8月，青岛啤酒股份有限公司收购美国亚洲战略投资公司持有的北京亚洲双合盛五星啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有限公司的股权，进入北京市场，实现横向一体化。29第二十九页，共一百一十二页。（2）纵向一体化即向产业价值链连续的不同阶段方向扩张。例如，铝锭生产企业向其下游产业——轧制铝板生产实行纵向一体化（前向一体化）；又如，美国通用汽车公司向其上游产业——汽车零部件生产实行纵向一体化（后向一体化）。30第三十页，共一百一十二页。（3）相关多样化即向具有相关技术或相关市场的领域扩张。如青岛海信集团公司将其产品电视扩展为空调、计算机、超级VCD、DVD、电话、家庭影院等七大门类，实现了相关多样化的扩张。31第三十一页，共一百一十二页。（4）不相关多样化即向与本企业原有产业完全不相关的产业扩张。例如，中国远洋运输总公司发展金融、房地产、旅游等业务；三九药业集团进入金融领域等都是不相关多样化。32第三十二页，共一百一十二页。2、发展战略选择的方法（1）内部发展。企业通过挖掘内部资源，谋求发展的方法。（2）外部发展。企业取得外部经营资源，谋求发展的方法。购并与战略联盟都是外部发展的主要形式。33第三十三页，共一百一十二页。三、撤退战略（防御战略）这类战略主要包括：收缩战略、剥离战略和清算战略。1、采用防御战略的原因（1）主动原因——大企业战略重组的需要；——小企业的短期行为。（2）被动原因——行业走下坡路；——企业（或某业务）失去竞争优势。34第三十四页，共一百一十二页。美国学者格鲁克（GLUECK）在对美国385位经理45年中的战略选择进行详细分析后，将企业各种战略的使用频率进行了统计，结果如下：发展战略为54%，稳定战略为9.2%，紧缩战略为7.5%，综合型或其他战略为28.7%。35第三十五页，共一百一十二页。2、撤退战略的方式（1）收缩与集中。——机制变革；——财政和财务战略；——削减成本战略。（2）转向——重新定位或调整现有的产品和服务；——调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。36第三十六页，共一百一十二页。（3）放弃放弃的类型主要有：①特许经营企业卖给被特许经营企业以有限权利，而收取一次性付清的费用。被特许经营企业可以使用特许经营企业的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营规定。②分包企业采取招标的方式让其他企业生产本企业的某种产品或者经营本企业的某种业务。37第三十七页，共一百一十二页。③卖断母公司将其中的业务单位卖给另外一家企业，从而断绝一切关系，实现产权的彻底转移。④管理层与杠杆收购企业把大部分业务卖给它的管理层或者另外一家财团，企业可以在短期或者中期保留股权。对于买者来说，这就相当于延迟付款。38第三十八页，共一百一十二页。⑤拆产为股/分拆母公司的一部分变成战略性的法人实体，以多元持股的形成子公司的所有权。母公司的股东仍然在很大程度上控制着这部分企业。与母公司脱离的子公司可以看成是准独立机构。⑥资产互换与战略贸易两个公司之间达成一种匹配，卖方和买方要能够接受互相的资产。在这种情况下，所有权的转让是通过企业之间交换资产来实现的。39第三十九页，共一百一十二页。3、撤退战略的困难（1）对企业或业务状况的判断；（2）退出障碍；（3）产权改革的困难。Thompson于1989年提出一个详尽的清单，来帮助对企业或业务状况进行判断：——分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势；——分析产品或者企业的当前市场状况，以及竞争优势的机会；40第四十页，共一百一十二页。——识别腾下来的资源应如何运用；——寻找一个愿出合理价格的买主；——放弃一部分获利的业务，从而提供资金投资在其他可能获利的业务是否值得；——关于成本问题；——准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势；——用其他产品来满足现有顾客需求的机会；——企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形效益；——寻找合适的买主。41第四十一页，共一百一十二页。第二节战略选择的准则包括市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略、集中多元经营战略、横向多元经营战略、混合多元经营战略、合资经营战略、收缩战略、剥离战略、清算战略选择的准则。42第四十二页，共一百一十二页。一、市场渗透战略的适用准则——企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和；——现有用户对产品的使用率还可显著提高；——在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降；——在历史上销售额与营销费用高度相关；——规模的提高可带来很大的竞争优势。43第四十三页，共一百一十二页。市场渗透战略的关键点其难点取决于市场的状况和企业的竞争地位。若产品在市场上处于成长阶段：市场潜力大，提高占有率较易；若处于成熟阶段，则提高企业的市场份额不会轻而易举。可以采取与竞争对手、市场领先者合作，达到互利互惠。44第四十四页，共一百一十二页。二、市场开发战略的适用准则——可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；——企业在所经营的领域非常成功；——存在未开发或为饱和市场；——企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源；——企业存在过剩的生产能力；——企业的主业属于正在迅速全球化的产业。45第四十五页，共一百一十二页。市场开发的案例杜邦公司生产的尼龙产品最初是做降落伞的原料，后来又做妇女丝袜的原料，再后，又做男女衬衣的主要原料。每一种新用途的发现，都使得该产品进入的生命周期，为公司带来源源不断的利润。46第四十六页，共一百一十二页。三、产品开发战略的适用准则——企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品；——企业所参与竞争的产业属快速发展的产业，技术变化快；——主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品；——企业拥有非常强的研究与开发能力。47第四十七页，共一百一十二页。产品开发战略的关键点在捕捉市场机会和进行产品设计时，应注意市场导向，而不是强力推行某个技术人员所喜欢的构思。要从战略高度强化开发以核心能力为基础的核心产品，并以此构建企业长期发展的技术基础。在产品开发过程中要充分借鉴顾客、供应商和营销人员的意见。48第四十八页，共一百一十二页。四、前向一体化战略的适用准则——企业利用现有的销售商成本高、不可靠、不能满足企业的销售需要；——可利用的高质量销售商数量有限；采用该战略将获得竞争优势；——企业所参与竞争的产业快速增长或预期快速增长；——企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源；——当稳定的生产对企业十分重要时；——现在利用的销售商有较高的利润。49第四十九页，共一百一十二页。五、后向一体化战略的适用准则——企业利用当前的供应商成本高、不可靠、不能满足企业的供应需求；——供应商数量少且需方竞争者数量多；——企业所参与竞争的产业正在快速增长；——企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源；——原材料价格和供应的稳定性至关重要时；——现在利用的供应商有较高的利润。50第五十页，共一百一十二页。六、横向一体化战略的适用准则——在政策允许的前提下，企业可以获得一定程度的垄断；——企业在一个成长的产业中进行竞争；——规模的扩大可以提供很大竞争优势；——企业具有成功管理更大的企业所需要的资金和人力资源；——竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。51第五十一页，共一百一十二页。一体化战略的关键点一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一。它主要涉及“交易费用”在决定企业边界以及企业内、外部关系时的作用。52第五十二页，共一百一十二页。一体化战略的利益联合作业内部控制和协调避免市场交易信息处理合理避税及避规有利于新技术、新工艺的开发抵消讨价还价能力和投入成本失真提高进入壁垒53第五十三页，共一百一十二页。一体化战略的风险可能会增加经营风险提高企业退出壁垒会弱化对某些部门和单位的激励54第五十四页，共一百一十二页。七、集中多元经营战略的适用准则——企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业；——增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售；——企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品；——新的、但相关的产品可以弥补企业现有生产周期的波动；——企业现有产品正处于衰退阶段；——企业拥有强有力的管理队伍。55第五十五页，共一百一十二页。八、混合多元经营战略的适用准则——企业的主营产业正经历着销售额和盈利的下降；——企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金和管理人才；——企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会的企业；——收购和被收购企业间目前已存在资金上的融合；——企业现有产品的市场已经饱和。56第五十六页，共一百一十二页。九、横向多元经营战略的适用准则——通过增加新的、不相关的产品，企业从现有产品中得到的利润可增加；——企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产业；——企业可利用现有销售渠道向现有用户销售新产品；——新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可以互补。57第五十七页，共一百一十二页。十、合资经营战略的适用准则——私人公司与公众公司组建合资企业；——本国公司与外国公司组建合资企业；——合资双方或多方可以很好地进行优势互补；——投资项目具有很大的盈利潜力，但需要大量的资源并有很大的风险；——两家或多家小企业难以同大公司竞争；——存在迅速采用某种新技术的需要。58第五十八页，共一百一十二页。十一、收缩战略的适用准则——企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没能做到持续地实现企业目标；——企业在特定产业的竞争中属于弱者；——企业受低效率、低盈利、低士气的困挠，并受股东要求改进业绩的压力；——企业长时间内未能抓住机遇、回避威胁、发挥优势、克服弱点；——企业已经非常迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模的改组。59第五十九页，共一百一十二页。十二、剥离战略的适用准则——企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营；——分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出了公司的能力；——分公司的失利使公司整体业绩不佳；——分公司与其他公司组织不相适宜；——企业急需大笔资金而有不能从其他合理途径得到这些资金；——政府反垄断措施已对企业构成威胁。60第六十页，共一百一十二页。十三、清算战略的适用准则——公司已采取了收缩战略和剥离战略，但均未成功；——公司除清算外的唯一选择是破产；——公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小。61第六十一页，共一百一十二页。第三节战略选择的方法一、战略制定的综合框架二、匹配阶段（Matchingstage）三、决策阶段（Dicisionstage）62第六十二页，共一百一十二页。一、战略制定的综合框架

1、信息输入阶段（Inputstage）概括制定战略所需要输入的基本信息。内容包括：企业战略目标的制定、企业战略环境（外部环境）分析、企业内部条件分析等。使用方法：外部因素评价矩阵（EFE矩阵）、内部因素评价矩阵（IFE矩阵）、竞争态势矩阵（CPM矩阵）等。

63第六十三页，共一百一十二页。2、匹配阶段（Matchingstage）

将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定。使用方法：威胁—机会—弱点—优势矩阵（STOW矩阵）、战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）、内部—外部矩阵（IE矩阵）、大战略矩阵（GSM矩阵）。64第六十四页，共一百一十二页。3、决策阶段（Dicisionstage）

对第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价。使用方法：定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）。65第六十五页，共一百一十二页。二、战略选择的匹配阶段

（战略分析与选择的方法）

1、威胁—机会—弱点—优势矩阵(STOW矩阵)2、战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）3、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）4、内部—外部矩阵（IE矩阵）5、大战略矩阵（GSM矩阵）66第六十六页，共一百一十二页。依靠在输入阶段得到的信息而将外部机会和威胁与内部优势和弱点进行匹配。将外部与内部的重要因素相匹配是有效建立备选战略的关键。67第六十七页，共一百一十二页。关键内部因素关键外部因素所得战略能力过剩有线电视产业20%收购有线(内部优势)的年增长率(外部机会)电视公司能力不足两家国外竞争者收购竞争者设施(内部弱点)退出本产业(外部机会)(横向一体化)较强的研究青少年人数的减少为成年人开发开发能力(外部威胁)新产品(内部优势)雇员士气低下工会活动加强提供新的(内部弱点)(外部威胁)雇员福利

68第六十八页，共一百一十二页。1、威胁—机会—弱点—优势矩阵(STOW矩阵)

(threats-opportunities-weaknesses-strengthsmatrix)69第六十九页，共一百一十二页。1、优势—机会战略（SO战略）发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。2、弱点—机会战略（WO战略）通过利用外部机会来弥补内部弱点。3、优势—威胁战略（ST战略）利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。4、弱点—威胁战略（WT战略）旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。70第七十页，共一百一十二页。

优势—S

弱点—W

列出优势列出弱点机会—OSO战略

WO战略发挥优势利用机会列出机会利用机会

克服弱点威胁—TST战略WT战略

利用优势减少弱点列出威胁

回避威胁回避威胁

71第七十一页，共一百一十二页。

优势—S

弱点—W

某食品公司的1流动比率增长到2.521法律诉讼尚未了结TOWS矩阵2盈利率上升到6.942工厂设备利用率已下将74%3员工士气高昂3缺少一个战略管理系统4拥有新的计算机信息系统4研究开发支出增加31%5市场份额提高到24%5对经销商的激励不够有效机会—OSO战略

WO战略1西欧的联合1收购欧洲的食品公司1建立在欧洲销售汤料的合2用户选购商品时对健康因素的关注2在墨西哥建生产厂资企业3亚洲自由市场经济的兴起3开发新的健康汤料3开发新的产品4对汤料的需求每年增长10%4组建在亚洲销售汤料的5美国与墨西哥自由贸易协定

资企业威胁—T

ST战略WT战略1食品销售收入每年仅增长1%1开发新的微波炉加热的1停止在欧洲的不营利业务2某品牌电视食品以27.4%市场份额电视食品2多元化经营，进入非汤料居于领先地位2开发新的可生物降解的食品市场3不稳定的亚洲经济汤料包装4罐头盒不能被生物降解5美圆贬值72第七十二页，共一百一十二页。基本步骤：1、列出公司的关键外部机会；2、列出公司的关键外部威胁；3、列出公司的关键内部优势；4、列出公司的关键内部弱点；5、将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中；73第七十三页，共一百一十二页。6、将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略；7、将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略；8、将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。匹配阶段中进行匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略！74第七十四页，共一百一十二页。2、战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）

（strategicpositionandactionevaluationmatrix）

75第七十五页，共一百一十二页。

+6+5+4+3+2+1-6-5-4-3-1-2-6+6+4+2-4FSISESCA保守进取防御竞争76第七十六页，共一百一十二页。SPACE矩阵的轴线代表了四个关键因素：财务优势（FS）竞争优势（CA）——内部因素，环境稳定性（ES）和产业优势（IS）——外部因素。以此产生四个象限图表明进取、保守、防御和竞争这四种战略中哪种最适合于特定的企业。衡量各因素的指标主要是：财务优势（FS）：竞争优势（CA）：环境稳定性（ES）：产业优势（IS）：77第七十七页，共一百一十二页。

财务优势（FS）：

投资收益

杠杆比率

偿债能力

流动资金

退出市场的方便性

业务风险78第七十八页，共一百一十二页。竞争优势（CA）：

市场份额

产品质量

产品生命周期

用户忠诚度

竞争能力利用率

专有技术知识

对供应商和经销商的控制79第七十九页，共一百一十二页。环境稳定性（ES）：

技术变化

通货膨胀率

需求变化

竞争产品的价格范围

市场进入壁垒

竞争压力

价格需求弹性80第八十页，共一百一十二页。产业优势（IS）：

增长潜力

盈利潜力

财务稳定性

专有技术知识

资源利用

资本密集性

进入市场的便利性

生产效率和生产能力利用率81第八十一页，共一百一十二页。基本步骤：选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一组指标。对构成财务优势和产业优势轴的各指标给予从1(最差)到6(最好)的评分值。而对构成环境稳定性和竞争优势轴的各指标给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值。82第八十二页，共一百一十二页。将各数轴所有指标的评分相加，再分别除以各数轴指标总数，从而得出FS、CA、IS、ES的平均分数。将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。将横轴上的两个分数相加，将结果标在横轴上；将纵轴上的两个分数相加，结果标在纵轴上。标出横、纵轴的交点。自SPACE矩阵原点至该交点画一条向量，这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。83第八十三页，共一百一十二页。进取类战略（进取象限）：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合多元经营、集中多元经营、横向多元经营或结合式战略。保守类战略（保守象限）：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营。防御类战略（防御象限）：紧缩、剥离、清算和集中多元经营。竞争类战略（竞争象限）：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、合资经营。84第八十四页，共一百一十二页。FSFSCAISCAISESES进取型有较强财务优势的,在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势的公司。·公司的财务优势使其在产业中居于主导地位85第八十五页，共一百一十二页。·FSFSCAISCAISESES保守型公司在稳定但不增长的产业中拥有财务优势；公司不具有重要竞争优势。公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严重竞争劣势。86第八十六页，共一百一十二页。·FSFSCAISCAISESES竞争型公司在高速增长的产业中拥有重要竞争优势。公司在不稳定产业中有相当好的竞争优势。87第八十七页，共一百一十二页。··FSFSCAISCAISESES防御型公司在稳定但负增长的产业竞争中处于十分不利的地位。公司在非常不稳定的产业中有财务困难。88第八十八页，共一百一十二页。某银行发展战略的选择案例财务优势评分银行一级资本比率为7%，比通1常要求的比率6%高出1%银行资产收益率为负0.77，而银1行业平均收益率为正0.70。银行净收入为1.83亿美圆，比前3一年下降9%。银行收入增长7%，达到34.6亿4美圆。989第八十九页，共一百一十二页。

产业优势评分解除管制提高了地域及4产品经营的自由度。解除管制增强了银行业的竞争。2宾州的州际银行法允许银行收购4新泽西州、俄亥俄州等五个州的银行。1090第九十页，共一百一十二页。环境稳定性评分欠发达国家经历着高通货膨胀和-4政治波动。总部在匹兹堡，该地区银行严重-5依赖钢铁、石油和天然气，这些产业目前不景气。银行业的解除管制正使整个产业-4处于不稳定状态。-1391第九十一页，共一百一十二页。竞争优势评分银行向38个州的450余家机-2构提供数据处理服务。大型地方银行、国际银行和-5非银行机构正变得更有竞争力。银行拥有庞大的用户群体基础。-2

-992第九十二页，共一百一十二页。结论：ES平均值为：-13/3=-4.33IS平均值为：10/3=3.33CA平均值为：-9/3=-3FS平均值为：9/4=2.2593第九十三页，共一百一十二页。3、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）(BOSTONCONSULTINGGROUPMATRIX)当企业的各分部或各分公司在不同的产业进行竞争时，各业务都应当建立自己单独的战略。BCG矩阵就是为促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。94第九十四页，共一百一十二页。BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产增长速度而管理其业务组合。相对市场份额可定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。95第九十五页，共一百一十二页。

在产业中的相对市场份额高2.0以上中1.0低0.0高20%以上10%0以下产业销售增长率(百分比)吉星问号肥牛瘦狗96第九十六页，共一百一十二页。问号：在高速增长产业中有较低的相对市场份额地位。这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。采取的战略为：市场渗透、市场开发、产品开发。明星：公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长产业又有高相对市场份额的分部应得到大量投资以保持或加强其主导地位。采取的战略为：前向、后向和横向一体化，市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营。97第九十七页，共一百一十二页。肥牛：有高相对市场份额，但竞争于低增长产业。之所以被称为肥牛是因为其创造的资金超过其所需要的资金。应使肥牛分部尽可能长时期地保持其优势地位。采用的战略为：产品开发、集中多元经营，当肥牛分部变为若势时，更适合采用收缩或剥离战略。瘦狗：相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长产业。采用战略为：收缩、剥离或清算。98第九十八页，共一百一十二页。4、内部—外部矩阵（IE矩阵）

(INTERNAL-EXTERNALMATRIX)IE矩阵用九个格子表明企业各分部的地位。IE矩阵与BCG矩阵的相似之处在于它们都是用矩阵兔标识企业分部地位的工具。不同之处是：矩阵的轴线不同、IE矩阵比BCG矩阵要求有更多的关于企业分部的信息。IE矩阵基于两个量值：X轴的IFE总加权分数和Y轴的EFE总加权分数。99第九十九页，共一百一十二页。

IFE总加权评分4.03.02.01.0高中低3.02.01.0高中低EFE总加权评分ⅠⅡⅣⅢⅤⅦⅥⅧⅨ100第一百页，共一百一十二页。落入第一、二、四格的分部可以被看成是增长型和建立型部门。采用战略为：市场渗透、市场开发、产品开发，后向一体化、前向一体化、横向一体化落入第三、五、七格的分部可以采取坚持和保持型战略，主要为市场渗透和产品开发。落入第六、八、九格的分部可采用收获型或剥离型战略。101第一百零一页，共一百一十二页。5、大战略矩阵（GSM矩阵）大战略矩阵(GRANDSTRAT