组织结构案例

人力资源管理师二级第一章人力资源规划第一页，共一百五十八页。案例分析北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达10多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。第二页，共一百五十八页。为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明，该企业员工对于自己的工资与福利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有离职“跳槽”的想法。问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的主要症结是什么？具体表现在哪些方面？您认为应该从那几方面来着手解决这些问题？第三页，共一百五十八页。参考答案：1主要症结：缺乏有效的人力资源规划。2具体表现：①从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源补充计划；②从企业内部来讲，由于缺乏晋升计划、员工培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式；③缺乏企业人力资源的合理配置；④企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划；第四页，共一百五十八页。3解决问题的建议：①在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求分析的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法；②根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的收益；③根据“人—职”匹配原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。第五页，共一百五十八页。企业HR规划是各项具体HRM活动的起点、依据和纽带，它直接影响着企业整体HRM的效率。

--组织机构--人员计划--HRM制度--HRM费用预算第六页，共一百五十八页。企业人力资源规划的基本概念

为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测.制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡.实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程.狭义人力资源规划：进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。(实质上是各类人员补充计划)第七页，共一百五十八页。广义HR规划是企业所有各类各种HR计划的总称。--从规划的期限上看：长期规划

中期规划

短期规划

---从规划的内容上看：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。第八页，共一百五十八页。HR规划的总目标确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员，实现HR的最佳配置，最大限度地开发和利用HR潜力，有效的激励员工，保持智力资本的优势。第九页，共一百五十八页。企业总体发展战略规划

人力资源规划市场营销规划技术设备规划资金财务规划人力资源规划与企业其他规划的关系第十页，共一百五十八页。什么是组织：是社会实体有确定目标有精心设计的结构和协调的活动性系统第十一页，共一百五十八页。现代企业的组织设计内容组织结构设计职能设计框架设计协调方式设计运行制度设计管理规范设计人员设计激励制度设计第十二页，共一百五十八页。组织机构企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。第十三页，共一百五十八页。组织结构图（直线制）总经理业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组第十四页，共一百五十八页。优点：1、结构简单，指挥统一2、责权关系明确3、横向联系少，内部协调容易4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点：1、缺乏专业化分工2、对管理者素质要求高3、无助于管理者解决重大问题适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。第十五页，共一百五十八页。组织结构图（职能制）总经理职能部门职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组第十六页，共一百五十八页。优点：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从。适用范围：企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。一般来看，职能制形式很少被企业采用。第十七页，共一百五十八页。组织结构图（直线职能制）总经理职能部门职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组第十八页，共一百五十八页。优点：1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用2、效率较高缺点：1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。第十九页，共一百五十八页。总经理职能部门职能部门组织结构图（事业部制）总经理职能部门职能部门事业部1事业部2事业部3事业部4制造研发销售第二十页，共一百五十八页。优点：1、权力下放2、有助于提高企业的适应能力3、实现高度专业化4、责任和权力明确缺点：1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀2、容易忽视企业整体利益适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业第二十一页，共一百五十八页。组织结构图（矩阵制）总经理项目1项目2项目3职能部门1职能部门3职能部门2第二十二页，共一百五十八页。优点：1、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题2、组建方便3、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂第二十三页，共一百五十八页。案例分析：请大家判断第二十四页，共一百五十八页。第二十五页，共一百五十八页。

第二十六页，共一百五十八页。第二十七页，共一百五十八页。第二十八页，共一百五十八页。第二十九页，共一百五十八页。第三十页，共一百五十八页。第三十一页，共一百五十八页。第三十二页，共一百五十八页。从联想看组织结构与企业发展的关系第三十三页，共一百五十八页。1993联想集团组织结构总裁PMC生产基地进出口部技服部业务一部财务部国内业务部行业一部金融部行业二部评测部销售 组织结构及岗位第三十四页，共一百五十八页。总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部1994联想电脑公司组织结构 组织结构及岗位第三十五页，共一百五十八页。联想电脑公司95年组织结构图总经理室市场部综合管理部技术部生产部物控部商务部软件部销售部 组织结构及岗位第三十六页，共一百五十八页。联想电脑公司96年组织结构图总经理室采购部质控部综合管理部商务部技术服务部制造部研发部市场部 组织结构及岗位物控部第三十七页，共一百五十八页。96以后的变化岗位责任体系概述

随企业飞速发展，结构变化表现为：1、直接和间接增值链不断细化和完善；2、随单一业务向多业务转变，产生更多的事业部3、逐步形成矩阵管理体系 组织结构及岗位第三十八页，共一百五十八页。我们称其为直接增值活动直接增值活动从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：

对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）购买的迅速、方便产品本身功能带来的用途（使用价值）对增值活动分类 组织结构及岗位第三十九页，共一百五十八页。企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为：间接增值活动对增值活动分类 组织结构及岗位第四十页，共一百五十八页。联想电脑公司2000财年管理体系介绍对企业管理模式的分析与认识业务轴增值轴业务N业务1业务2业务3……业务4………………………………………………………………质量研发资材产品财务商务制造渠道品牌服务企划信息人力……直接增值活动产品链供应链市场（客户服务）间接增值活动 组织结构及岗位第四十一页，共一百五十八页。总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部财税部产品部研发部采购部制造部物控部质控部运输部市场部商务部技服部1997组织结构 组织结构及岗位大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部第四十二页，共一百五十八页。总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区西北区商用市场部消费市场部国际市场部大客户市场部技术服务部商务部台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关系部公关部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部大区管理部1998组织结构 组织结构及岗位第四十三页，共一百五十八页。总经理室南方厂北方厂台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部OEM事业部QDI事业部发展规划部制造发展部客户关系部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部海外平台管理部秘书处华北区深圳分部华东区东北区西北区西南区(美国)美洲区(荷兰)欧洲区(香港)亚太区深圳分部品牌推广部商用市场本部消费市场本部技术服务本部海外业务拓展部商务部大区管理部大联想学院海外商务部QDI中国市场部1999年公司组织结构图 组织结构及岗位第四十四页，共一百五十八页。2000联想电脑公司组织结构图总裁室财务部信息管理部企划部法务部审计部策略投资部企划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂…华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区客户关系海外市场部海外商务部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部国内市场海外市场台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部信息服务事业部QDI事业部手持接入事业部外部设备事业部宽带网络事业部

科惠线路板制造有限公司联想专业系统有限公司联想研究院技术发展部质量管理部产品链 组织结构及岗位第四十五页，共一百五十八页。考题分析（练习题）某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部100人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到3年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润下降。请回答以下问题：1）绘制该公司的组织结构图。

第四十六页，共一百五十八页。总经理事业部一事业部二事业部三行政部人力资源部财务部销售团队技术支持团队研发团队销售团队技术支持团队研发团队销售团队技术支持团队研发团队第四十七页，共一百五十八页。2）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。

答：问题分析和建议：⑴该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。⑵从总体上说，首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。第四十八页，共一百五十八页。⑶应对人员紧缺时采取的措施：①修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。②制定临时人员雇用计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。③平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。④将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。⑤短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。⑥改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。⑦将项目外包，在外寻求合作伙伴。⑷应对人员冗余时采取的措施：①改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。②控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精减这些部门人员。③在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。④在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工作水平。⑤在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本。

第四十九页，共一百五十八页。200406（30分之20分）思考某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化的方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据并购协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂１８名中低管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的方式。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。第五十页，共一百五十八页。请回答以下问题：(1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构具有哪些优点和缺点？(2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道？

第五十一页，共一百五十八页。20041107(30分)思考图为某电子产品公司的组织结构图。该图表明，总经理对公司的财务和人事工作全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。设副总经理2名，其中1名负责企业的行政部和办公室的工作；另1名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作；新产品研制成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信息。随着企业的不断发展和壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构存在不足，管理机构臃肿，人浮于事的现象比较严重；产品无法满足客户的需要，销售额出现了下滑趋势；各部门之间，尤其是生产部门与其它职能部门之间的冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部制的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。第五十二页，共一百五十八页。第五十三页，共一百五十八页。请回答以下问题：(1)根据以上情况，说明该组织结构存在的主要问题是什么?(2)如果按照事业部制的方式对组织结构进行调整和变革，应从哪些方面入手?(3)在组织结构调整过程中，需要裁减冗余人员。人力资源部应对此发挥什么作用?第五十四页，共一百五十八页。组织结构类型：子公司和分公司子公司集团或母公司控股有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动分公司母公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分第五十五页，共一百五十八页。根据人为设定还是自发形成对于组织的分类正式组织：

正式组织是规划设计形成的

有明确组织目标

组织活动以效率、效益为主要标准

制定种种规章制度来约束个人行为

建立权威，赋予领导以正式权力

分配角色和任务，规定成员之间相互关系非正式组织

非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。第五十六页，共一百五十八页。战略形成使命

组织存在的理由目标

希望取得的成就战略选择外部分析-机会-威胁内部分析-优势-劣势达到目标完成使命方式方法人力资源输入第五十七页，共一百五十八页。人力资源在战略形成中的角色2-12行政联系单向联系双向联系一体化联系战略规划战略规划战略规划战略规划人力资源职能人力资源职能人力资源职能人力资源职能第五十八页，共一百五十八页。战略形成中的人力资源需求2-17差异性战略成本战略HR角色企业关注焦点

员工角色培训人员配备报酬绩效管理-高效率-专业性&重复性-专业/短期导向技能-内部提升-报酬的内部公平性-行为导向

创造性，冒险-宽泛的任务富有创造性的冒险者-宽广的职业通道更多的从外部招聘-报酬的外部公平性-结果导向第五十九页，共一百五十八页。产品生命周期与方向性战略2-18成长裁员销售集中化第六十页，共一百五十八页。方向性战略中的人力资源需求2-19成长HR角色企业关注焦点

培训人员配备报酬绩效管理-企业的联合-冲突解决-整合新的文化获取新的技能-标准化的操作-构建企业优势-需求多样化-招募和提拔-激励性目标-行为&结果导向

内部

外部

第六十一页，共一百五十八页。方向性战略中的人力资源需求2-20集中化战略HR角色企业关注焦点

培训人员配备报酬绩效管理-裁减-取代过时的技能-灵活性的需要,保持士气的旺盛-基于绩效-集中精力做最擅长的优化目前的技能

-内部晋升-报酬的内部公平性-行为导向裁员战略第六十二页，共一百五十八页。人力资源规划的控制与评估企业战略决策企业经营环境企业现有人力资源需求分析供给分析组织外部、内部因素、人力资源因素内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动人口政策及现状内部供给预测外部供给预测人力资源供给的数量/质量/层次结构需求预测人力资源需求的数量/质量/层次结构人力资源规划的制定与实施人力资源规划程序图2-27第六十三页，共一百五十八页。第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本原则

任务与目标原则；专业分工和协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则；稳定性和适应性相结合原则。第六十四页，共一百五十八页。任务与目标原则任务与目标原则是组织设计的最基本的一条原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归属点。第六十五页，共一百五十八页。专业分工和协作的原则分工有利于提高管理工作的质量和效率；协作保证各项工作顺利开展和完成：1、实行系统管理2、设立一些必要的机构来实现协调3、创造协调的环境第六十六页，共一百五十八页。有效管理幅度原则1、领导能够有效领导的人数不是无限的2、有效管理幅度不是一个固定值3、管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系第六十七页，共一百五十八页。集权与分权相结合的原则企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。在确定内部上下级管理权力分工时，主要考虑的因素是：1、企业规模2、企业生产技术特点3、各项专业工作的性质4、各单位的管理水平和人员素质第六十八页，共一百五十八页。稳定性和适应性相结合的原则组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，因此组织应该具有一定的弹性和适应性。第六十九页，共一百五十八页。

二、新型组织结构模式多维立体组织结构

由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。第七十页，共一百五十八页。

二、新型组织结构模式模拟分权组织结构

根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。第七十一页，共一百五十八页。

二、新型组织结构模式分公司与总公司

这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法律上和经济上都没有独立性，不是独立的法人企业。因此，如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。第七十二页，共一百五十八页。

二、新型组织结构模式子公司与母公司

子公司是指受集团或者母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种模式的特点是子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。第七十三页，共一百五十八页。

二、新型组织结构模式企业集团

以母公司或者子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。第七十四页，共一百五十八页。组织结构的类型比较

环境规模结构特点优点缺点直线制创业期小最简单集权式垂直系统不设职能机构指挥系统清晰、统一；责权关系明确，协调容易沟通迅速,解决问题及时管理效率高缺乏专业化管理分工经营管理依赖少数人不能适应企业规模扩大直线职能制市场较稳定中等产品单一直线参谋制指挥与职能系统结合直线指挥与职能管理结合管理专业化企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题模拟分权制市场趋向多样化较大型

生产技术联系紧密不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构

用内部规定的转移价格进行利润和成本核算成果明显明确性不强，不易真正做到以成果为中心事业部制市场多样化环境差异大较大型多样化产品分布区域广集中决策(方针、政策、重大任免、价格幅度、利润控制)分散经营(产品、地区、顾客)既了解自己任务，又了解整体高层摆脱日常事务事业部摆脱诸事请示经营活动专业化权责明确效益挂钩稳定性与适应性结合易机构重叠,管理人员膨胀事业部独立性强易忽视整体利益矩阵制环境多变大型纵横两套系统相交固定性机构、临时性项目组、目标结构有利于各职能部门协作配合,在不增机构编制下，组建方便解决机构稳定，任务多变矛盾横纵双重管理,组织关系复杂多维立体制全球化超大型产品利润中心专业成本中心地区利润中心跨国公司缺乏明确性和稳定性子公司受母公司控制，但在法律上独立的法人企业有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动有限责任分公司母公司的分支机构，在法律上经济上无独立性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无限责任第七十五页，共一百五十八页。第一单元的能力要求一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。（影响组织机构的主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构第七十六页，共一百五十八页。二、部门结构不同模式的选择和规划企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括的内容：1、将企业组织划分为不同的，相对独立的部门；

2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。

第七十七页，共一百五十八页。部门结构的不同模式

部门结构的不同模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制这些模式贯穿着一定的组合原则:1、以工作和任务为中心的组织设计原则；

2、以成果为中心的组织设计原则；

3、以关系为中心的组织设计原则；

第七十八页，共一百五十八页。第二单元

企业组织结构变革第七十九页，共一百五十八页。导入案例北大青鸟APTECH公司以授权培训的方式在全国各城市发展合作伙伴。与大学、高职、中专、职高、社会培训机构、企业、公司合作建立“北大青鸟APTECH计算机培训中心”（简称“培训中心”）。培训对象主要指希望在IT领域发展的在具有大专以上学历及高校在校生、待业人员和已在IT领域从业希望提升自身素质的专业人士。公司采取统一品牌、统一教材、统一课程设置、统一管理、统一认证考试，以保证教育教学的水平和质量，共同在中国创立计算机职业教育第一品牌。第八十页，共一百五十八页。培训中心发展的三个阶段启动阶段成熟阶段发展阶段第八十一页，共一百五十八页。启动阶段中心校长市场部经理学术部经理行政部主管咨询师咨询助理教员技术支持第八十二页，共一百五十八页。启动阶段中心市场特征市场投入大咨询量大招生人数相对较多我们的市场支持协助装修市场经理、咨询师培训市场策划市场活动参与关注质量指标市场人员招聘等新城市（新市场）新中心老城市新中心第八十三页，共一百五十八页。发展阶段中心校长市场部经理学术部经理教学质量部经理就业部经理行政部经理班主任教务专员教员技术支持咨询师咨询助理第八十四页，共一百五十八页。发展阶段中心特征招生量趋于平稳市场投入的规律性增强我们的市场支持协助解决中心面临的新问题，进行市场策划（寻找新卖点、尝试新的招生手段、竞争对手等）人员培训日常市场沟通关注市场质量指标多中心城市市场二级城市市场第八十五页，共一百五十八页。成熟阶段中心校长市场部经理学术部经理教学质量管理部经理行政部经理咨询师咨询助理教员技术支持班主任教务专员行政专员市场专员就业部经理就业专员会计出纳第八十六页，共一百五十八页。成熟阶段中心特征口碑>市场我们的市场支持关注市场质量指标日常市场沟通第八十七页，共一百五十八页。房地产公司三个发展阶段公司的组织结构是否有效，关键是看其对公司绩效的贡献，对公司发挥竞争的贡献，这取决于行业环境、公司战略、技术能力、人员素质和公司规模。本文以广州地区的房地产公司为研究对象，对该行业的企业组织结构发展进行了一简要介绍。由于各家房地产公司的性质、规模及发展阶段不同，组织架构亦不尽相同，主要有三个阶段：

第一阶段，涉入房地产行业的早期阶段

这类公司人数较少，组织架构一般是按专业化分工的原则，采用直线职能制，集权程度非常高，主要有工程、销售、财务、合同预算、行政人事等部门

第二阶段，成功开发楼盘后开始进入扩张阶段

公司急剧膨胀，组织架构仍然是按专业化分工的原则，采用直线职能制，但分工更为明确，集权程度较高，一般分为工程、设计、销售、市场、财务、合同预算、行政、人力资源、开发、物业管理、会所（酒店）等部门，根据各个公司的情况不同，有的公司将某些功能部门合并，物业管理和会所单设为下属公司成为利润中心，在工程部门内部开始分设项目部。

第三阶段，成熟阶段

公司已经成功开发了一个以上的楼盘，并同时有两个以上的楼盘动工，发展成拥有雄厚实力的集团公司，公司管理流程非常复杂，为提高管理效率，公司开始采用矩阵式的组织架构，成立独立的项目部或项目公司，每个项目成为独立的利润中心和责任中心，同时总部增设法律事务和审计部门加强项目部的监控，还有的会增设采购与公关部门。第八十八页，共一百五十八页。一、企业战略与组织结构的关系

组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标与战略转化成一定的体系和制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用，以保证企业战略的实现。组织结构反作用于战略组织结构服从战略第八十九页，共一百五十八页。2、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系（1）增大数量战略

（2）扩大地区战略

（3）纵向整合战略

（4）多种经营战略

第九十页，共一百五十八页。第二单元能力要求企业组织机构变革的程序组织结构诊断实施组织结构变革变革后的企业组织结构评价第九十一页，共一百五十八页。第一步组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。第九十二页，共一百五十八页。组织诊断确认问题：提出存在的问题和改革目标组织诊断：采集数据、展开分析组织变革提出改革方案：提出几种以供选择确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施组织评价评价效果：成果和问题信息反馈:修正方案第九十三页，共一百五十八页。一、组织结构调查

系统地反映组织结构的主要资料：1、工作岗位说明书2、组织体系图〈职责、权限、相互关系〉3、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）把死材料同活情况

相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷第九十四页，共一百五十八页。二、组织结构分析（一）组织结构现状与分析1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加，或

加强，或

取消，或

合并哪些职能？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。3、分析各种职能的性质及类别

第九十五页，共一百五十八页。三、组织决策分析

1、为实现组织目标，企业应当有：（1）哪些决策（2）何种类型决策（3）决策各由哪个层次来做（4）决策涉及哪些部门（5）谁是决策的负责人及参与者（6）决策作出后应通知哪些部门第九十六页，共一百五十八页。三、组织决策分析

2、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素：（1）决策影响的时间（2）决策对职能的影响面（3）决策所要求决策者所需具备的能力（4）决策的性质

第九十七页，共一百五十八页。四、组织关系分析分析某个单位应同哪些单位发生联系？要求别人给予何种配合与服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？第九十八页，共一百五十八页。第二步实施结构变革一、企业组织结构变革的征兆1、企业经营业绩下降2、组织结构本身弊病的暴露3、员工士气低落二、企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式三、排除组织结构变革的阻力（13）第九十九页，共一百五十八页。第三步企业组织机构的评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。第一百页，共一百五十八页。第二单元能力要求企业组织结构的整合第一百零一页，共一百五十八页。一、企业结构整合的依据结构整合主要是为了解决在结构分化过程中出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。二、新建企业的结构整合按照规定的标准，对分解后的各个部门各个层次、各个岗位和各个职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。三、现有企业的结构整合分析原有结构分解的合理性，检查是否存在不协调的问题。第一百零二页，共一百五十八页。四、企业结构整合的过程1、拟定目标阶段2、规划阶段3、互动阶段4、控制阶段第一百零三页，共一百五十八页。变革组织结构的注意事项1、改革方案要仔细研究和充分酝酿2、先试点，后推广3、建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第一百零四页，共一百五十八页。第二节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划：按照年度编制的计划主要有人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划。第一百零五页，共一百五十八页。二、企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致第一百零六页，共一百五十八页。三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关系。2、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量。3、科技环境：4、文化法律等社会因素第一百零七页，共一百五十八页。（二）内部环境1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统第一百零八页，共一百五十八页。四、制定企业人员规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则第一百零九页，共一百五十八页。五、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3、人力资源需求预测4、制定总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采取的不同措施5、人员规划的评价与修正第一百一十页，共一百五十八页。六、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划的主要内容1、人员数量2、人员的职务变动情况3、职务的空缺数量及填补办法（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重要的部分）人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。第一百一十一页，共一百五十八页。（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）1、人员招聘计划2、人员晋升计划3、人员内部调动计划（四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技术不足而进行的培训）包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。第一百一十二页，共一百五十八页。（五）人力资源费用计划（控制人工成本）常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用。（六）人力资源政策调整计划此计划应该明确计划期内的人力资源政策的调整原因，调整步骤和调整的范围等。包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。（七）对风险进行评估并提出对策第一百一十三页，共一百五十八页。第三节企业人力资源的需求预测第一百一十四页，共一百五十八页。什么是人力资源需求预测？

估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是企业发展规划和年度预算。第一百一十五页，共一百五十八页。人力资源预测与人员规划的关系

人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，是企业规划未来的依据。第一百一十六页，共一百五十八页。人力资源需求预测的内容1、企业人力资源存量与增量预测2、企业人力资源结构预测3、企业特种人力资源预测第一百一十七页，共一百五十八页。人力资源预测的作用一、对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2、提高组织的竞争力3、人力资源与其他直线部门沟通的基础。第一百一十八页，共一百五十八页。二、对人力资源管理的贡献1、实施人力资源管理的重要依据2、有助于调动员工的积极性。第一百一十九页，共一百五十八页。人力资源预测的局限性1、环境的不确定性会影响人力资源预测的科学性2、企业内部的抵制3、预测的代价高昂4、知识水平的限制第一百二十页，共一百五十八页。影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化2、生产需求3、劳动力成本趋势4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、出勤率8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利第一百二十一页，共一百五十八页。人力资源需求预测的具体程序准备阶段构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步处理第一百二十二页，共一百五十八页。构建人力资源需求预测系统企业总体经济发展预测系统企业人力资源总量与结构预测系统人力资源预测模型与评估系统第一百二十三页，共一百五十八页。预测环境与影响因素分析SWOT分析法竞争五要素分析法第一百二十四页，共一百五十八页。岗位分类企业专门技能人员分类企业专业技术人员分类企业经营管理人员分类第一百二十五页，共一百五十八页。资料采集与初步处理数据的采集数据的处理第一百二十六页，共一百五十八页。人力资源需求预测的第二步——预测阶段1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求3、统计出现实的人力资源需求量4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，统计出未来的人员流失状况5、根据企业发展战略规划统计出未来人力资源需求量6、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测第一百二十七页，共一百五十八页。人力资源需求预测的第三步——编制人员需求计划P37页第一百二十八页，共一百五十八页。

第二单元人力资源需求预测的技术路线与方法第一百二十九页，共一百五十八页。人力资源需求预测的原理1、惯性原理2、相关性原理3、相似性原理第一百三十页，共一百五十八页。人力资源需求预测的技术路线（39页）人力资源需求预测的对象指标：总量需求预测指标；结构需求预测指标等。人力资源需求的依据指标：影响需求预测的变量因素（需求预测定量分析的关键因素。）第一百三十一页，共一百五十八页。技术准备人力资源预测指标体系设计对象指标依据指标影响变量的分析与筛选（DV）预测方法选择影响因子聚类分析影响因子筛选分析系统分析相关度分析敏感性分析定性分析定量预测德尔菲经验预测描述法转换比率人员比率趋势外推回归分析计量模型灰箱预测生产模型马尔可夫定员定额计算机HRP的技术路线图2-39第一百三十二页，共一百五十八页。人力资源需求预测的定性方法1、经验预测法2、描述法3、德尔非法第一百三十三页，共一百五十八页。德尔菲预测技术（集体预测法）集体预测法---是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。目标---通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。操作方法：1、选择专家2、安排预测3、匿名问卷4、归纳反馈5、重复修改，趋于一致第一百三十四页，共一百五十八页。集体预测法（德尔菲预测技术）HR部门的工作要求1、为专家们提供充分的信息----已经收集到的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预测。2、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。3、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。4、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所做预测的肯定程度。第一百三十五页，共一百五十八页。人力资源需求预测的定量方法1、转换比率法2、人员比率法3、趋势外推法4、回归分析法5、经济计量模型法6、灰色预测模型法7、生产模型法

8、马尔可夫分析法9、定员定额分析法第一百三十六页，共一百五十八页。转换比率法

转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使用员工总量需求预测方法：

第一百三十七页，共一百五十八页。回归分析方法

回归分析方法---根据数学中的回归原理对HR需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析，既只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动来对未来的HR需求做出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法。基本思想是确定与组织中劳动力数量与构成关系最大的一种因素-----工作量。1、研究在过去组织中员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势；2、再根据这种趋势对未来人力需求进行预测；3、预测的需求数量—供给的预测数量的差额=HR净需求的预测量。

第一百三十八页，共一百五十八页。人力资源需求预测定量方法的注意事项1、如果员工的数量取决于多个变量就采用多元回归分析方法。2、人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。第一百三十九页，共一百五十八页。第三单元企业人力资源的总量预测一、影响人力资源需求预测的参数（影响企业专门技能人员需求；影响专业技术人员需求；影响经营管理人员需求）二、企业人力资源总量需求预测举例（48页）第一百四十页，共一百五十八页。第四单元企业人力资源结构预测（58页）一、企业专门技能人员结构预测1.相差分析2.回归分析二、企业经营管理人员结构预测第一百四十一页，共一百五十八页。

第四节

企业人力资源供给预测与供求平衡第一百四十二页，共一百五十八页。第一单元企业人力资源供给分析一、内部供给预测自然流失、内部流动、跳槽二、外部供给预测1、影响企业外部劳动力供给的因素分析2、企业外部人力资源供给的主要渠道第一百四十三页，共一百五十八页。企业人员供给预测的步骤1、盘点2、分析历史数据，统计出调整的比例3、了解可能出现的人事调整情况4、汇总5、分析影响人力资源供给的因素，汇总企业内外人力资源供给预测情况，最后得出企业人力资源供给预测第一百四十四页，共一百五十八页。

企业内部人力资源供给预测的方法

一、HR信息库：是计算机运用于企业HRM的产物，它是通过计算机建立的记录每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案容量大，调用灵活方便，文字信息丰富充实，能确切反映员工流动信息。第一百四十五页，共一百五十八页。HR信息库类别1、技能清单----一般员工〈收集员工岗位适合度、技术等级、潜力信息〉

美国一案例：（1）员工岗位、经验、年龄；（2）员工技术能力、责任、学历；（3）员工提升准备条件评价；（4）员工最近一次的工作表现评价2、管理能力清单----管理者〈反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息〉主要内容：（1）管理幅度范围；（2）管理的总预算；（3）下属职责；（4）管理对象类型；（5）受到的管理培训（6）最近的管理业绩第一百四十六页，共一百五十八页。二、管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法是设计管理人员接替模型。（65页）三、马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。（66页）第一百四十七页，共一百五十八页。练习题：马尔可夫模型背景综述：中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1986年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在1999年公司达成稳定局面，并维持一定规模。由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人员不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员如下表1。

表1：一九九九年中天会计事务所各职位人员数

职位代号人数合伙人P40经理M80高级会计师S120会计员A160第一百四十八页，共一百五十八页。在过去五年中，员工调动的概率如下表2，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。表2：中天会计事务所过去五年员工调动的概率

单位：百分比

职位合伙人经理高级会计师会计师年度离职升为合伙人离职升为合伙人升为经理离职升为高级会计师离职19950.200.080.130.080.070.110.190.1119960