伙伴如何经营项目型业务

伙伴如何经营项目型业务王学钧第一页，共三十三页。项目目标客户商机组合拳的套路拆解服务经营的措施老客户商机挖掘方式初访的631要素销售的禁忌点售前四步法与12个管控点售前沟通素材项目管理控制要点技术实现风险点公司的宣传与包装方式样板项目与案例市场商机销售售前实施服务项目型业务的六大经营套路第二页，共三十三页。市场在哪里—经营特征T6的市场定位在广大的中小企业，广泛的分布于全国各行各业。“全国中小企业总量为900万”—工信部中小企业司副司长郑昕分布区间集团企业中型企业小型企业我们的市场重点区间机会区间0.3-1亿800万-2亿商贸企业物流企业离散制造企业流程制造企业商业、机械、电子、汽配、食品、服装、餐饮服务业、化工、医药、能源、家居、包装、物流业HR、分销、连锁、CRM、BI跨企业业务协同第三页，共三十三页。集中流程管控重要信息的共享程度：物品、库存、业务进度信息不共享造成的损失：计划失准、反应迟缓、责任不清编码的唯一与规范性基础资料的完整组织职责与权限规范管理信息共享基础管理关键业务问题的处理销售业务采购业务库存业务生产业务多独立组织远程与异地管理集中财务集中采购、销售、计划集中控制企业管理的本质是平衡与顺畅并做到盈利，但在日常业务中会存在有常见的瓶颈性的问题会阻碍企业的正常流转广大中小企业处于规范管理阶段大多数的管理问题集中在流程管控上，但基础管理问题仍普遍存在

流程管控问题主要体现在流程的关键控制环节而造成的管理问题。市场在哪里---管理的定位精细管理关注行业特性JIT,排产、产能、标准成本等规范化管理精细化管理控制与集中T6\新一代\T3一体化、制造业务第四页，共三十三页。市场还在哪里老客户

老客户经营商机挖掘沟通

对象商机判断指标是否

存在可推荐的商机企

业

老

总

、

财

务

主

管商机量化指标应收账款周期①通过体检，应收帐款周期高于行业标杆值□销售管控包②应收账款天数超过60天

*个别行业账期较长，应收帐款周期=（应收帐款/主营业务收入）*360□库存周转天数①通过体检，存货周转天数高于行业标杆值□生产管控包②库存周转天数超过50天□营业利润率通过体检，营业利润率低于行业标杆值①材料成本占销售收入比重过高，存在库存积压□生产管控包②财务费用、管理费用占销售收入比重过高□T6一体化管理③销售收入增长率低于行业标杆值□销售管控包、T6-CRM业务

发展业务转型存在外销业务转内销分销的情况□销售管控包

T6-渠道补货管理、CRM人员新增幅度员工数量超过300人，或增幅明显□T6-HR企业发展规模公司的年销售收入超过3000万□T6一体化管理经营决策分析经营决策时不能及时、准确、全面的获得业务数据，不能跨时段查询□T6-BI客户规模客户数量已经突破50家，不能掌握每个客户的信息和业务进展□T6-CRM第五页，共三十三页。漏斗电话营销人际传播扫楼、派单EDM传播一种有效的商机整合商机组合拳商机组合拳是以管理培训或健康成长活动为核心，展开一系列影响用户的销售行为，在促进销售的同时，也同时促进整体影响力。第六页，共三十三页。会后FAX/MIAL培训办会第二次机会电话跟进第一次机会发送FAX/EMAIL电话跟进第N次机会一周二至三周第二轮办会健康成长计划—企业体检销售管控讲座采购管控讲座存货管控讲座生产管控讲座12345八大主题流程卓越健康成长企业常见问题与效益提升成本效益三杠杆678商机组合拳套路企业实训游戏—沙盘9第七页，共三十三页。五个步骤的分析步骤资料要点STEP1：FAX/EMAIL上门探询函电话邀请与电话营销的区别STEP2:电话跟进FAX用培训邀请函、电话邀约说辞、EDM用培训邀请函邀请函的重要性电话跟进的必要性STEP3：组织培训主题PPT

调查问卷九大主题，哪九大？针对什么人用？STEP4：FAX/EMAIL传播内容模板会后传播的必要性？方式？会后传播与品牌建设的关系STEP5:电话跟进电话跟进说辞电话跟进的作用第八页，共三十三页。商机组合拳的效果思考：

商机组合拳给你会带来什么？第九页，共三十三页。工序化销售套路客户的购买方式决定了T6的销售方式，T6定位的客户群决定了其购买特点：老板决策，周期短，痛点销售，从众与崇尚权威(2)初访(3)演示(4)商务(5)签约(1)商机

高层■商机组合拳■互联网营销

………■初访631■四步法的应用■争取省略的步骤■关键点演示■结合管理讲产品■四步法与三杠杆的应用■购买信号的判断■丢单信号的判断■报价的技巧■如何推进成交■付款模式与项目的安全性商机管理漏斗管理第十页，共三十三页。初访信息有效商机2－3天约人谈不能了解关键信息1天1天，建立认同，商量价格2－3天安排演示汇报，2－3天见高层领导高度重视2－3天引见老板，2－3天公开演示2－3天领导听汇报不成熟项目降级

维护不成熟项目直接谈合同2－3天商务签约2－3天追着签约2－3天安排演示提高有效性及效率过堂思路—下步动作项目走向：第十一页，共三十三页。12关键人认同客户基本情况（《客户概况》）竞争者项目进度计划项目预算决策流程基本需求的判断631公司实力产品优势服务能力初访的631要素第十二页，共三十三页。给谁做演示销售演示销售+技术演示对于突发问题的处理机制锁定管理要点演示人员“我们上次沟通后，贵企业有这么几个关键性的管理问题…”软件针对的业务问题客户听的懂的语言切忌一上场就软件化语言数据的准备结合管理讲产品行业数据演示帐套界面演示与流程演示的区别产品演示的要点第十三页，共三十三页。签约信号问价及付款方式对产品服务细节了解详细频频同意你的观点询问售后服务或下次再购买的条件请你为他提出建议方案仔细盘算预算或金额开始砍价询问合同客户很认可，但不主动推进到商务抓住敏锐的信号第十四页，共三十三页。与关键人沟通后报价将报价分为几个部分：软件+实施（25%起）+首期服务（尝试）分期付款期数尽量少签订合同时付款比例尽可能高首付款为0，80%失败概率杜绝“验收”字眼报价与签约的几个注意点第十五页，共三十三页。与U8销售的区别U8面对客户项目组，对各个部门、被动做调研、做解决方案、讨论方案、协调＆说服客户的IT意图及多种需求……样板参观、高层认同、步骤多、投入的销售团队人力资源多、控制难度大、成本高、周期长U6的重点在内线，针对关键人、针对老板、取得认同侧重引导核心需求、好控制、套路化、投入少、节奏快禁忌：售前调研做方案试用收集需求多次演示验收第十六页，共三十三页。价值营销产品营销T64-20人天交付关键管理诉求T1\T3\财务模块1-5人天交付标准产品功能诉求方案营销U8\NC\U910人天以上整体方案、行业、个性管理诉求几种营销模式的比较第十七页，共三十三页。

售前沟通套路是典型的价值营销，而不是产品功能营销、方案营销。售前沟通四步法、企业体检应用、售前产品演示，其中售前四步法是主要内容。通过售前方法应用：可以：简化销售流程，避开详细调研、方案讲解、竞标、围绕中层等常见方案营销的套路；T6不是简单的财务模块销售，如果要卖到一个合理的价位，需要讲解一些价值；我们重点是针对关键人、老板取得认同，侧重引导核心需求；做好初访的6-3-1工作，了解企业管理需求。售前沟通方式是多样的，总体而言有四种方式：谈的方式：即面对面的与客户交流，交流的方法有“开门见山法”与“循循善诱法”，这两种方法都是四步法的内容，适用于不同的售前风格的人员。讲的方式：即给客户讲解一个PPT或者一个总结分析，内容可以是业务导航具体内容，也可以是体检报告等。讲的时候注意不要变异成讲方案。演的方式：即产品演示，

产品演示是结合企业管理来讲产品，而不是一股脑的跑流程。画的方式：即在白板上“画”出来。“画”白板是一种很有效的售前沟通方式，如业务管控导航、体检的效益三杠杆内容的沟通，通过“画”，我们可以更好的牵引客户的思维，以我为主，避免被客户牵着走。

几种售前沟通方式第十八页，共三十三页。T6售前沟通四步法是哪四步？STEP1：探讨管理问题现象，取得共识STEP2：用通俗语言分析问题的根源STEP3：引出T6的对策STEP4：讲解一个故事自我提示思考：四步法的应用中，哪些是我们平常忽略的？第十九页，共三十三页。售前沟通四步法STEP1：探讨管理问题现象，取得共识先询问客户的基本业务，如金融危机影响、订单量、内销还是外销等；常用热身问题。以下问题可以用来在售前时开场提问，用在与客户深度沟通之前，进行初步的业务摸底，判断客户基本情况，以决定是否要针对某个问题深入提问：第二十页，共三十三页。售前沟通四步法STEP1：探讨管理问题现象，取得共识1、让客户进入你“设计”好的问题中，有两种方式：

a)开门见山法：

这种方法任何销售人员都可以用，如在和客户讲到销售业务时候，就开门见山的讲，销售业务通常最突出的问题有三个，分别是应收账款问题、内部管控问题、销售分析问题，贵企业有这些问题吗？然后看对方的反应，如果赞同，则直接进入问题的对策，省略中间对于问题的分析与故事过程。

b)循循善诱法：设置有效提问，通过现象引导客户积极思考这些现象反映出来的管理问题，并在某一个或者某几个管理问题上取得共识（这就需要我们了解常见的管理问题现象，我们将在后面描述）。我们很多时候在售前沟通都是习惯性的问客户需要解决什么问题，然后用我们的产品去匹配他的问题，一旦匹配不上就会认为自己的产品很弱。这实际上就是一种被客户牵着走的模式，我们要变“被牵着”变为“引导客户”。如何去引导呢？通过管理现象去引导，客户不购买，是因为他觉得没有价值。客户出价低，是因为他觉得价值就是那么多。故而我们的引导方向应该导向真正对客户有价值的方向，

四步法中具体提什么现象问题，都已经设计好了，只需我们“依葫芦画瓢”即可。温馨提示第二十一页，共三十三页。售前沟通四步法STEP2：用通俗语言分析问题根源1.本步骤建立在STEP1的基础上，要在管理问题达成共识的基础上才能进行，否则没有意义；2.我们需要做的是：a)强调管理问题的共性，塑造专业感，安全感；b)用通俗的语言，分析管理问题产生的根源。一定用通俗的语言：你的目标不是让客户听不懂，而是让他听懂了，并且确信你能帮他解决。对于80％以上的目标客户来说，最根本的根源是信息不共享，这是无可争议的事实。“不共享，万恶之源”。温馨提示第二十二页，共三十三页。售前沟通四步法STEP3：引出T6的对策通常做足了前两步工作，客户就会对个人产生认同。“找对了问题就等于解决了一半”，如果在分析清楚产生的根源，问题能解决多少？所以通常这一步只是简单的产品验证。没有抓住管理问题的演示，只能是没有目的、漫无边际、卖弄式的演示，可能客户昏昏欲睡，可能客户毫无感觉“都差不多”，可能导致多次演示――切忌多次演示。温馨提示第二十三页，共三十三页。售前沟通四步法STEP4：讲解一个故事见题明义，这等于给客户一颗定心丸，告诉客户，我们服务过这样的客户，解决你的问题不在话下。故事可以在第四步，也可以放在第一步，有点类似于“倒叙”。故事与案例的区别？故事集对于营销的重要性？差异化营销在故事中的体现？温馨提示第二十四页，共三十三页。价值点管控导航盖洛普S图分析效益三杠杆体检工具样板案例集九大主题演讲T6行业应用产品讲解……………..T6售前资料介绍售前资料下载第二十五页，共三十三页。UFIDA-T6

工序化实施导航V3.3使用说明

█T6企业管理软件实施采取工序导航方式。

█实施人员实施时候，将对应项目的导航图打印，完成一个阶段即打勾，并录入完成时间。

█导航图中，标▲的表示约束性工序，无标志的表示指导性工序。

█导航图中，给出了每道工序的工作方式，即现场还是远程。

█导航图中，如果该工序应由客户为主体完成，则给出“○”标志，如果为“●”标志，则表示该工序由实施人员为主体完成，如果为“◎”标志，则表示该工序完成主体由实施人员视情况决定实施阶段工序号必选工序工序实施主导必须文档服务模式工时（人天）注意事项项目规划1▲初次高层沟通●初次沟通纪要现场

1.明确双方职责定位（实施者是老师，用户管理层是家长，操作者是学生）；

2.明确项目基本目标就是实现信息共享，帮助企业获得效益，前提条件是跑通主流程；

3.必须确定项目每个阶段甲方的工作内容及成果；

4.必须确定沟通机制（通过周报对用户高层保持沟通、建立公告板监督机制）

5.明确项目实施主计划2

项目启动会○现场

1.项目金额如果小于3万（或财务项目、一体化单站点项目），启动会以客户沟通形式进行；

2、项目启动会的作用就是强调项目沟通纪要3▲系统安装●现场

业务调研4

业务调研●业务调研问卷现场

1、业务调研以实施人员工作点访谈形式进行。

2、一体化项目可在培训阶段完成调研。

3、实施经验丰富的人员可以不用调研问卷

4、调研时可参考业务调研问卷进行访谈，但切勿将问卷发给用户填写。5

调研总结●T6项目实施标准需求分析表远程

基础数据准备6▲基础数据准备计划○基础资料准备计划远程

1.基础数据准备的职责（例如编码方案由实施方提供参考建议，企业确定具体方案）、时间；

2.实施方对基础数据远程或现场检查2—3次；

3.数据准备格式应严格按照数据准备模板的要求执行,数据导入时请注意导入的必填项；

4.制造项目的BOM准备请参阅《制造企业BOM分层基本原则.doc》；7▲基础数据维护培训●基础数据培训计划现场

8▲基础数据准备检查◎基础数据准备进度表现场/远程

实施的14道工序第二十六页，共三十三页。T6项目实施交付现状以下为2009年渠道大会针对伙伴做的调研情况：1、贵公司U6财务业务一体化项目的实施周期一般是多少天？□<20天□20—30天□31—45天□46—60□>61天□没实施过35%伙伴实施周期低于20天，33%伙伴为20-30天，17%伙伴为31-45天其余为45天以上2、贵公司U6制造项目的实施周期一般是多少天？□<30天□31-45天□46-60天□61-75天□76-90天□>91天30%的伙伴选择实施周期低于30天20%的伙伴选择实施周期为31-45天32%的伙伴选择实施周期为46-60天其余伙伴选择实施周期为60天以上第二十七页，共三十三页。工序化实施关键控制一：项目布局：

1、明确两大目标：

1）、跑通主流程，让用户信息可以共享；

2）、围绕效益，紧抓用户通用性的大问题：如计划准确、对账准确、控制领料浪费、销售订单可跟踪等；实施主导思想为“关键问题引导”。

2、实施者职责定位：实施者是老师，老板是家长，关键操作者是学生。实施者的主要工作是教学生，布置与检查作业，实施者紧围绕老板与学生，避开中层。

强势心态！3、沟通机制：针对全体人员的周报告沟通，主要目标为客户老板，让对方老板知道进展。4、氛围建设制度：公告板制度，推进学生与家长的参与感、荣誉感。项目布局工作需要在项目展开之前与客户老板一起完成。第二十八页，共三十三页。项目过程关键点二、调研：工作点调研方式：针对企业的物料信息、物料结构、计划方式、计价方式等涉及到关键参数业务环节展开调研，避免高层-中层-基层-高层模式调研，避免需求分析报告，避免与客户就需求展开反复确认，避免就调研制作解决方案。三、培训：工作点式培训，针对具体操作者“各个击破”，不搞“众言堂”，并要求关键操作者编写《岗位上机操作手册》，同时将结果反馈给其上司与老板，避免实施者编写<操作手册>,避免培训时与操作者谈个性化需求，避免“全民皆兵”。四：数据准备：确定编码指导者身份，而非制定者；对基础数据如物料、BOM等准备进度做监督，并对其做规范性检查；对期初数据如库存、财务科目、起初单据的完整性、规范性做检查。以上检查均需通报给项目组全体操作者与客户老板，并在公告板与周报告中反馈。五、按阶段总结收款无项目验收，在售前阶段明确收款阶段，按照阶段总结明确项目回款售前合同回款的几种模式5-3-2：常见模式签订合同5，产品安装或开始培训3，系统上线25-2-2-1：常见模式签订合同5，产品安装2，开始培训2，系统上线或上线运行后一个月17-3：应追求的模式签订合同7，系统上线或模拟测试30-3-2-5：应避免的模式签订合同0，培训3，系统上线2，上线后运行51-5-5：应避免的模式签订合同1，系统上线5，上线后运行5第二十九页，共三十三页。关键技术点一、物