怎样建立一个优秀的财务部门

肖旭东知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。知足者富，强行者有志…

《道德经》三十三章千秋邈矣独留我,百战归来再读书---曾国藩---助力中国财务同行走向更成功HowtoBuildinganExcellenceFinanceDepartment怎样建立一个优秀的财务部门以人为本、团队制胜第一页，共七十二页。让我们一起来思考在建立优秀财务部门这个问题上到底有哪些问题在困扰着我们呢？公司为什么需要财务部门？（财务部门存在的理由和基础是什么？）在其他人眼里，财务部门的形象是什么，你是怎么了解你的部门形象的？你是怎么与其他部门沟通的？你是如何与你部门的同事沟通的？怎样提高财务部门的服务质量和工作绩效？怎样取得其他部门对财务部工作的认可和肯定?在工作中存在哪些因素，影响团队效率的发挥和团队的工作质量，最终导致团队的绩效不高？建立财务部门，哪几件事情是最基础的呢？首先应该解决哪几个问题呢？第二页，共七十二页。财务部门的基本工作职责有哪些？为什么是财务部来做这些工作？为什么不能把这些工作让其他部门来做？企业需要什么样的财务人员？（什么样的人适合做财务？）怎么考察和评估财务人员的素质？财务部门的组织结构怎样设置？财务部门岗位分工怎样才科学合理？财务部门的基本工作流程有哪些？什么样的团队才能称其为优秀的财务团队呢？优秀财务团队具备的基本特征是什么？建设一个优秀的财务部门，经理的角色和职责是什么？如何提升财务部门的工作效率？如何考核和激励财务部门的员工？建立优秀财务部门应该搞清楚的几件事情第三页，共七十二页。我们的研究成果：建立优秀财务部门的基本步骤和内容1）Position财务部门定位:明确部门的使命,定义财务部门的职能，使财务部门使命的具体化；2）Employee人员配置:定义部门、团队TEAM、岗位的具体职责，将部门的使命、职能分解到每个小组和个人；3）Organization建立组织结构:为完成使命和履行职责而建立组织结构；根据组织结构配备合适的人员；4）Process建立业务操作流程:为完成工作而制定的具体业务操作程序；5）Leading过程指导和监督:业务行为的过程控制、指导和监督（建立了流程，有了具体的标准，还要对日常的业务行为进行控制，并不断的修正和提高）；6）Evaluation考核和激励:对组织的绩效考核/对个人的业务考核；激励是提高效率的重要途径，是最经济的成本控制手段；认可和激励也是最能获得员工忠诚的方法;核心价值观CoreValue：以“人”为本,care关注“PEOPLE”第四页，共七十二页。-Employee人员-Evaluation考核-Organization组织-Process流程-Leading指导“PEOPLE”-建立优秀财务部第一步-Position定位-Position定位“PEOPLE”-建立优秀财务部第一步第五页，共七十二页。讨论：财务部门到底应该怎样定位？1,为什么所有的公司都需要财务部？2,财务存在的经济理由是什么？财务存在的法律基础是什么？财务存在的理论基础是什么？3,财务的价值是什么？财务到底是干什么的？4,财务部门的职能定位是什么？5,为什么财务部门在不同公司存在的形式和地位不一样？财务存在的形式有哪些？6,为什么企业发展阶段不同，对财务功能需求不一样？财务的层次有哪些？7,为什么不同国家（管理风格）的企业中财务部门的地位和职能不一样？财务是怎样为企业创造价值的？第六页，共七十二页。公司愿景与财务部门使命Translatingyourideasintonumbers业务理想的数字表达Finance:wemakefinancialdreamscometrue.因为有我，梦想成真！第七页，共七十二页。事务知识与战略分析记分员（Scorekeeper）倡议者（Proposer）评论员（Commentator）看守员（Guardian）合作伙伴（BusinessPartner）战略财务支持（Strategic)以全面预算为基础公司控制提供财务管理报告财务角色发展轨迹和变化趋势第八页，共七十二页。一分钟财务：财务/会计是什么？讨论：财务是干什么的？财务应该是干什么的？你们公司的财务在干什么？你希望你们公司的财务干什么？第九页，共七十二页。

1)Accounting=Recordingandreportingoftransactions最初的会计定义：会计就是记录和报告经济业务2)Accounting=Theartofrecording,classifyingandsummarizinginasignificantmannerandintermsofmoney,transactionsandeventswhichare,inpartatleast,ofafinancialcharacter,andinterpretingtheresultsthereof."标准的会计定义：会计是一种表达的/技术（艺术化的技术），会计用货币计价的手段，记录、分类、汇总货币资金运动、经济业务、经济事项的财务特征，并解释财务结果3)Accounting=TransferDataintoInformation现代的会计定义：会计是将企业业务活动产生的经济数据通过专门的方法转化为决策信息4)Accounting=Understanding&CommunicatingInformationtoExternalandInternalAccountingCustomer未来的知识经济时代的会计定义：会计就是通过财务人员的专业的方法理解企业经营活动中产生的信息并与企业外部和内部客户沟通并表达这些信息财务会计角色：过去、现在和未来第十页，共七十二页。公司愿景、财务使命和部门职能公司理想财务使命目标/Objectives战略/Strategy战术/Tactics企业思想愿景/Mission宗旨/Goals中长期计划,年度预算项目评估,定价,信贷政策数据,预测,监控及报告财务职能将思想转变成数字内审和业务控制报价会计计划资金投资FinanceOrg.missionistoprovidehighqualityFinancialInformation、ServiceandControltosatisfyCompanybusinessdevelopingneedswithCostEfficiency.财务以最经济有效的方式提供高质量的管理信息、专业服务和业务控制；以满足、支持和配合公司的业务发展需要第十一页，共七十二页。交易的会计处理60%交易的会计处理20%分析与报告20%控制10%控制10%分析与报告20%决策支持50%决策支持10%财务明显处于企业的神经中枢－企业的信息在此汇集，主要商机在此筛选，关键决策在此制定，商业行为在此批准－CFO正在日益成为CEO的经营伙伴普华永道对财务部职能未来发展趋势的调查PWCCFO2000Survey：交易的会计处理40%控制30%分析与报告20%决策支持10%199720031999参与经营管理与业务合作成本降低财务的重新定位第十二页，共七十二页。财务部门的具体工作目标举例（1）在遵纪守法履行职责的同时满足内外部客户对会计信息的要求与期望;（AccountingInformation)（2）通过对管理流程和控制制度的建立和完善使公司的资源得到有效的保护和充分的利用;(AssetsOperation/InvestReturn)（3）通过对现金流的科学管理提供对业务发展的最大支持;(CashFlow)（4）通过对经营部门或者业务单元提供财务管理支持和监控以保持其高效运营并降低风险；为公司经营决策提供高水平的财务策划支持;(RiskManagement&DecisionMakingSupport)（5）成为在不断发展与变化的环境中保持高绩效的工作团队;(Teamwork&TeamBuilding)第十三页，共七十二页。财务的角色认知财务经理人一个人就是整个部门。公司内有一种观念认为：所有的财务问题都应该由财务部负责。事实上企业的各级管理者都是财务经理，都应该对企业的财务管理的成效负责。财务部经理只是财务管理程序、方法、政策的制定者；而其它部门经理是财务管理实践活动的主要承担者。其它部门经理与财务经理相互作用，一方面财务经理要求直线经理提供信息，给予更多的配合和支持；另一方面直线经理要求财务部门不再仅仅是监控和评价的角色，更多的是提供信息服务、管理沟通以及专业咨询的作用。为高层领导战略决策提供信息流程监控者政策的制定者业务的促成者财务创新者企业变革者支持业务部门的经营活动风险控制和业务流程控制要采取新的方法和方式解决财务问题企业需要新的技术和竞争力，财务部要预见这些变化并提供足够的支持财务应该承担的五种角色基本商业意识顾客导向外部关系控制业绩评价考核沟通信任建立私人关系职业化创新和创造力解决问题的技能变革技能管理技能人际信任业务技能

财务应具备的技能第十四页，共七十二页。会计信息系统财务部门：生产三种产品（会计报告/信息、现金流和人才）；提供一种服务：决策支持服务；进行一项过程控制：预算管理（业绩考核）/风险控制；现金流管理真实的业务和凭据财务人员的专业判断会计规范“防洪、抗旱”资金安全投资回报投资回报包含赢利和风险两个因素，只考虑利润数字，不考虑质量和风险是不全面的，今天的盈利可能是明天的代价部门建设和管理要围绕业务核心进行业务语言、会计语言、管理语言的转换财务部门工作的核心信息和现金流管理是财务部门的本职工作，成本+考核+内控是辅助工作，财务是在完成委托代理业务第十五页，共七十二页。沟通Communication用数字和图表说话(情)服务

Service服务创造价值(理)控制Control控制就是要理性的生存

(法)信息流现金流财务职能定位-SCC原则第十六页，共七十二页。-Employee员工-Evaluation考核-Organization组织-Process流程-Leading指导-Position定位-Employee人员“PEOPLE”-建立优秀财务部第二步“PEOPLE”-建立优秀财务部第二步第十七页，共七十二页。财务人员职业素质构成？怎么发现优秀人才并留住他们？怎样给每个岗位找到合适的人？员工招聘的基本流程、招聘渠道、面试技巧、怎样问问题、怎样发现合适的人、怎样鉴别不合适的人？怎么培训和发展员工？怎么发现团队的破坏者并处理他们？怎样才能不亏待老实人？Employee人员配置第十八页，共七十二页。你是企业要的人吗?-RPCSC原则具备业务能力多功能、全方位（Professional)电脑、语言、表达能力，缺一不可(Skill)老板需要在“同一條船上的员工”(Royalty)有意义、高效能产出（创造价值）Contribution)灵活应变(Creation)第十九页，共七十二页。情景游戏–现场招聘（30分钟）招聘岗位：财务分析1.分成3个小组(A、B、C)；1分钟2.推举1个面试官(A组)、1个应聘者(B组)和1个观察员；1分钟3.A组写出招聘要求以及面试问题4.B组准备应聘；同时进行5.C组写出需要注意的观察点(10分钟)5.面试(12分钟);C组和A组、B组的其他人等充当面试观察者6.面试点评:A组、B组和C组各推举代表来发言(各1分钟共3分钟)7.讲师总结:3分钟第二十页，共七十二页。对数字敏感,能小心及精确地从事计算工作

高度的分析及逻辑思考力

敏锐的商业触觉坚韧勤奋的工作态度勇于面对压力自信及诚实

善于沟通及有良好的表达能力做好财务会计专业应具备的基本素质Financeneedspeoplewhoaregoodat（从事财务职业需要人们）solvingproblems（善于解决问题）,whoarecomfortablewithnumbers（对数字不反感）andwholiketoworkwithpeople.Manyfinancejobsarepeople-oriented.（愿意与人打交道）第二十一页，共七十二页。KillerQuestions：6FundamentalQuestions

Whyshouldwehireyou?(Strengths)Whoareyou?(Personality)Whatareyourgoals?Whyourcompany?(Research)Salaryexpectations?Doyouhaveanyquestionsforme?第二十二页，共七十二页。财务部管理职位FinancialManagementPosition投资融资（Businessdevelopment）内控Internalcontrols计划Planning成本/报价Costing/Pricing资金Treasury会计Accounting运作Base战略Strategy技能Technical管理Management财务职位分类FinanceJobClassification第二十三页，共七十二页。54321678CFO首席财务官Controller总监TreasuryManager高级经理CMO/VP-SalesSeniorSalesManagerKeyAccountManagerDevelopingCoachSalesProfessionalExperiencedSalesDevelopingSalesNewtoSalesCOMPETENCYLADDER(SalesvsFinance)职业阶梯/职业成长路径AccountingManager经理StaffAccountant主办会计Accountant会计AssistantAccountant助理Trainee实习生/学徒财务职业生涯的职位发展第二十四页，共七十二页。-Employee人员-Evaluation考核-Organization组织-Process流程-Leading指导-Position定位-Organization组织“PEOPLE”-建立优秀财务部第三步“PEOPLE”-建立优秀财务部第三步第二十五页，共七十二页。会计核算部财务管理部现金管理筹资投资管理信用与风险管理财务经理总帐报表会计应收应付会计固定资产会计税收会计成本费用会计预算分析会计有代表性的财务部门组织结构（中小企业）第二十六页，共七十二页。CFO/财务总监司库典型财务组织结构

SampleFinOrganizationStructure内部控制财务分析会计主管融资、银行关系资金管理信用管理红利分配保险养老金管理帐务报表帐薄税务工资预算投资分析项目预测经营分析经营支持业务审计财务审计第二十七页，共七十二页。专业化分工(WorkSpecialization)部门划分(Departmentalization)指挥链(ChainofCommand)控制幅度(SpanofControl)集权与分权(Centralization&Decentralization)制式化/标准化(Formalization)财务组织架构的设立原则第二十八页，共七十二页。常见财务职位CostAccounting成本会计Controller财务总监AR应收帐款Treasurer司库/财务经理CreditManagement信用控制InventoryManagement存货管理CapitalBudgeting资本预算Taxation税务管理FinancialAnalyst财务分析RiskManagement风险管理InvestorRelationship投资关系管理GeneralAuditor总审计师AP应付帐款FixedAssets资产管理Payroll薪酬管理Disbursement报销/支付GL总帐Reporting财务报告CFO(VPFinance)首席财务官StaffAccountant会计主管Admin./Filing行政/资料员InvoiceVerify发票校验Pricing价格管理Billing发票管理BusinessControl业务控制Internalauditor内部审计SystemSupport系统支持Cashier出纳第二十九页，共七十二页。现场讨论每小组分别选择下面的企业类型；根据上一页的职位名称，讨论并分别画出财务部的组织结构1，民营企业2，外资企业3，典型制造业4，集团公司总部共30分钟课堂讨论15分钟讲解9分钟（3*3）总结评价6分钟第三十页，共七十二页。财务总监财务经理计划/分析成本/报价资金/税务帐务管理总账应收帐款应付帐款税务资金出纳成本报价存货预算管理固定资产财务分析内部控制费用财务助理/秘书有限成员：控制在12人以内，一般是7人以内。每个团队成员应该与必须回答的问题：贡献：“我凭什么在这个财务部拿工资？”职责：“我在财务部负责什么？我真正做到了吗?”部门管理的精髓1.找到對的人(FindandAttracttherightperson.)2.用在對的位置(Puttherightpersonattherightposition.)3.在對的時間(Attherighttime.)4.作對的工作(Dotherightthing.)5.把對的工作在第一时间做对(Dotherightthingrightinfirsttime.)第三十一页，共七十二页。-Employee人员-Evaluation考核-Organization组织-Process流程-Leading指导-Position定位“PEOPLE”-建立优秀财务部第四步-Process流程“PEOPLE”-建立优秀财务部第四步第三十二页，共七十二页。ProductionVolume企业为什么需要流程？制定公司决策层，管理层，全体员工的管理规则使工作具有统一性和可重复性确保从事物从一端发展到另一端的责任落实依靠系统管理，避免人为化的风险，导致工作环节“重复发明”知识积累，效率提高全面质量管理体系的延伸审核，考察决策层，管理层，员工工作的依据把企业因领导，经理，员工的变动的损失降到最小美国德国中国的士兵手册第三十三页，共七十二页。财务流程/制度体系框架（SPPIR体系）（一）原则性的会计核算制度（Standards）

：（1）会计核算的体制；（2）主要会计政策；（3）会计科目名称和编号；（4）会计科目使用说明；（5）会计报表种类及其格式；（6）会计报表编制说明（附注）。（二）财务管理制度（Policies）

：财务收支授权审批制度:1.财务收支审批管理办法；2.重大资本性支出审批与授权审批制度；3.重大费用支出审批与授权审批制度；4.财务重大事项报告制度。（1）企业内部财务管理体制；（2）货币资金管理；（3）往来结算管理；（4）存货管理；（5）短期、长期投资管理；（6）固定资产管理；（7）在建工程管理；（8）无形资产、递延资产管理；（9）其他资产管理；（10）销售收入管理；（11）成本费用管理；（12）盈利及分配管理；（13）财务会计报告与财务评价管理。（三）综合性管理制度（Procedures）

:1.账务处理程序制度（对会计核算基本流程，有关会计事项处理的必需手续以及具体操作规范作出规定）；2.财务预算管理制度；3.会计稽核制度；4.内部牵制制度（根据需要，对会计核算中需强调的内部牵制、制约程序作出集中的规定）；5.财产清查制度；6.财务分析制度；7.会计档案管理办法；8.会计电算化管理办法；9.对子（分）公司等所属单位的财务会计管理办法。（四）财务组织结构管理制度（Instructions）:1.财务管理分级负责制；2.会计核算组织形式；3.会计人员岗位责任制；4.内部会计人员管理办法（含会计工作岗位轮换管理办法、会计人员委派管理办法等）；5.对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定。（五）成本费用管理制度（Records）:1.费用报销管理办法；2.成本核算办法；3.成本计划管理办法；4.成本控制管理办法；5.成本分析管理办法；6.成本费用考核管理办法第三十四页，共七十二页。Standards标准Policies政策Records业务记录Instructions工作指引Procedures操作流程TheDocumentPyramid文档层级Standardsarethemandatoryrequirementsthattheorganizationmustmeet.强制性标准Policiesarethe“why”documents.Aligntheorganizationwiththestandards.纲领性政策Proceduresarethe“whattodo”documents.Definetheprocessesanorganizationusestoimplementitspolicies业务操作程序Instructionsarethe"howtodo"documents.Tellspecificallyhowtocarryouttheprocedures业务指导手册Recordsarethe"proof"documents.Demonstratethatinstructionsandprocedureswerefollowedandthusthatpolicieswerecarriedout业务记录第三十五页，共七十二页。项目、制度与流程第三十六页，共七十二页。不同的流程会得到不同的效率、成本1、减少流程步骤

2、消除流程瓶颈

3、提高活动效率

4、并行取代串行

5、合理设置里程碑

6、清除流程闭环

7、流程模板化游戏：两个队，一个数字分别告诉两个队的第一个人，依次往前传，不允许说话，不允许回头看，先得到正确答案的一方获胜。一个好流程：正确，便宜，容易和快速。流程的制定与改进第三十七页，共七十二页。人员招聘及培训人员考核制度人员轮休制度人员控制不相容职务分离岗位责任制业务流程组织控制预算控制会计控制内部审计风险财务管理财务控制采购制度保管制度盘点制度实物控制内部控制讨论：流程控制要考虑和管理哪些问题？第三十八页，共七十二页。EducationPackage风险管理与流程控制教育与培训Corporate&IBMInstructionsGuideline公司政策指南与指引QuarterlyReportingforHQ季度报告SACA（Spring/FallSACA）半年定期的流程评估InternalReview&Audit(CorporateAuditPreparation)内部控制与审计BusinessProcess（DraftofProcessReview)流程建立与改进CorporateAuditProgram（ControlStatus）控制环境和状态检查SOD-Separationofduties严格的职责分离审查Asca应用系统控制与评估ContingencyPlan紧急应急计划DisasterRecoveryPlan灾难恢复计划RiskAcceptance风险评估与接受Workplace&WebsiteSecurity(CleanDeskReport)工作场所的安全控制绝对世界一流的IBM流程管理第三十九页，共七十二页。经验分享：IBM财务流程管理的特点IBM，印象最深的就是Process；总会感觉有人帮你，审计不仅仅是查你，而且在帮你（审出问题不是目的，只要在追求卓越的价值观下，所有地方都有问题和需要改进的地方，出了问题，审计人员也有责任）风险接受每个人对自己的业务行为负责任，经理对流程负最后的责任流程无处不在，没有人能超越授权；注重细节可操作性对流程的尊重；控制高于一切，审计高于一切资金管理贷款合同；印章管理银行调节表；银行关系现金流预测；第三方资金帐户管理；待处理对帐支付帐款次序标准；信贷政策；催收帐款：外汇风险；银行对帐单帐龄分析；特别帐户处理应收帐款是商业信用取消出纳库存管理出入库单；货物处理单循环；轮换制度；提取物资；核实签名存货库龄；仓库管理货物放置；存货管理对帐制度；盘点制度盘点指引；编号盘点存货》=现金凭证保管；合同的管理；结账流程内部稽核流程（税务,资产负债表项目与损益表项目稽核和分析）盘点流程（存货、固定资产、现金。。。）联合年检（证书的审核、保管）第四十页，共七十二页。SeparationofDuties职责划分Separationofdutiesisacontrolusedtoensurethatnoindividualhasresponsibilitieswithinaprocessthatwouldallowthemtomisuseordivertcompanyassetswithoutdetection.防止滥用职权和不合理的处置资产Oneindividualshouldnotbepermittedtoperformactivitieswhichcombinecustody,transactingandtherecordingofassets.保管资产、办理业务、记录相分离Nothavingadequateseparationofdutiescouldresultinalossofassets.没有监督，就有可能产生腐败第四十一页，共七十二页。SeparationofDutiesConceptSOD的基本观念Thesameindividualshouldnotperformmorethanoneofthefollowingtasks同一职员不应同时参与如下工作：Havecustodyofanasset(suchascash,inventory)保管财产实物Performitsrecordkeeping记录财产帐目Authorizechangestoanasset(suchascredits,shipments,payments)授权财产的变动Verifytheassetorperformindenpendentchecks(suchasinventorycounts,checksigning,bankreconciliation)核查/确认财产情况第四十二页，共七十二页。付款Payment发票校验InvoiceVerification验收Goods/ServiceReceipt制作采购定单POCreated需求Requirement资源SourceDetermined采购记录PurchaseHistory交货DeliveryMRP系统QuotaArrangement供应商清单SourceList报价QuotaArrangement框架协议OutlineAgreement信息记录InfoRecord采购流ProcurementCycle第四十三页，共七十二页。具体事例：Properseparationofdutiesoverdisbursements采购付款的职责分工Inordertomaintainaproperseparationofdutiesoverdisbursementswhicharecoveredbypurchaseorders,thefollowingactivitiesshouldnormallybeperformedbyorganizationsnotedinparentheses:--A:definingproductorservicerequirements,e.g.,quantityanddaterequiredorscopeofwork(Requesting)采购申请的提出

--B:selectingthesupplieranddeterminingprice,termsandconditions(Purchasing)供应商选择和价格及付款条款的确定

--C:attestingthatthegoodsorserviceswerereceived(RequestingorReceiving)收货确认

--D:processingdocumentsforpayment(AccountsPayable/Finance)付款资料的配比和准备

--E:checksigning(AccountsPayable/Finance)支票的签署

--F:mailingordistributingchecks(AccountsPayable/Finance)支票的寄发和递送

--G:verifyingsuppliers‘namesandaddresses(AccountsPayable/FinanceorPurchasing)供应商及其资料的验证第四十四页，共七十二页。具体事例：PayrollControls-SeparationofDuties薪金发放控制A.PayrollPreparation薪金表的编制B.BlankCheckControl空白支票的管理C.CheckSigning支票签署D.ControlandDistributionofSignedChecksandElectronicFundsTransferTape已经签署支票和电子转帐的控制和分发E.PayrollAuditRequirements必要的审核F.PayrollAccountingEntries工资业务会计分录的处理G.PayrollBankAccountReconciliations工资帐户银行帐的核对H.VerificationoftheDistributionofChecks(Payroll“Payoff”)工资发放支票的查证第四十五页，共七十二页。清除

简化

整合

自动化过量生产 表格 工作 乏味工作等待时间 程序 团队 数据采集运输 沟通 顾客 数据传送加工 技术 供应商 数据分析库存 流程缺陷/失误 问题区域重复转换格式检验协调流程设置原则SpecificMeasurableRealisticTraceableAgreeable第四十六页，共七十二页。-Employee人员-Evaluation考核-Organization组织-Process流程-Leading指导-Position定位“PEOPLE”-建立优秀财务部第五步-Leading指导“PEOPLE”-建立优秀财务部第五步第四十七页，共七十二页。过程指导和过程管理1，员工管理：不同性格类型员工的管理、排序、怎样与员工沟通、员工关系管理、员工培训2，财务装备：资源配备、技术和工具装备、数据库、资料库、工具/参考书3，团队建设：团队活动、团队精神的打造、团队沟通、团队冲突的解决4，部门管理：部门工作纪律、与非财务部门的沟通、信息管理、安全管理5，经验分享第四十八页，共七十二页。离职管理以人为本绩效考核/员工激励岗位分配/岗位部署培训/发展吸引/选择如何雇佣到合适的员工？如何确保适当的员工分配在合适的工作岗位上？如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？如何发掘人才，培养下一代领导管理层？如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失如何淘汰庸员,避免人员过多、效率低下员工管理第四十九页，共七十二页。流程为什么执行难？十名劳累了一天的青年人来到铁路附近休息，两条轨道，A干净发亮，B锈迹斑斑，九名年轻人都要在前者上睡觉，一名认为不安全，建议大家去后者，无人附和，他只好独自睡在锈铁轨上。很快大家都沉沉睡去……一列空货车疾速驶来，唤醒大家已来不及，货车与青年们休息处间有一道岔，搬动其可令火车由A转向B假如你是道工，你会。。。？讨论：铁路道工的艰难选择第五十页，共七十二页。人们不按期望行动的原因他们不知道该完成这项工作。（没有人告诉他）他们不知道怎样做这项工作。（没有教他）他们认为他们的方法更好。（现在办法需改进）他们认为其他一些事情更重要。（轻重缓急）…….第五十一页，共七十二页。1.我知道公司对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的资源与设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的30天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。……什么决定了员工的执行力第五十二页，共七十二页。实例：我们团队的核心价值观我们认为每项工作都要以严谨的态度面对。我们关注客户的需要和感受，并给予最大的支持与帮助。我们重视团队合作，同时也尊重和鼓励个人能力的发挥。为了事业的长期存在和发展，我们必须做好传承工作。我们学习服务别人，而不是被人服務。第五十三页，共七十二页。工欲善其事,必先利其器财务装备《财务经理人》观点：财务装备是指财务部门为完成其工作,履行其职能所需的各类设备、工具、系统及物理和管理环境,包括硬件,软件,标准化的财务制度和流程，人文环境和经济环境等等财务装备，从微观来说：1，学历2，培训伙伴3，办公设备、办公环境4，获取职业信息的装备5，一部工具书6，外语能力7，参考书8，咨询机构9，自己的顾问团队10，个人品牌/形象设计财务装备，从宏观来说：1，大的经济环境，就业城市的选择2，职业风险3，行业选择4，跟对一个好的老板5，组建自己的团队第五十四页，共七十二页。讨论：优秀团队的特征共30分钟课堂讨论15分钟讲解9分钟（3*3）总结评价6分钟第五十五页，共七十二页。财务团队的基本特征明确的财务团队目标由一定数量的团队成员组成由团队主管(Teamleader)领导明确的授权,职责分工清楚团队精神产生凝聚力通过财务团队协作创造价值,1+1>2财务团队的基本特征（《财务经理人》观点）1，大部分成员都是学财务会计或经济专业，成员专业单一，互相学习的局限性2，大部分有专业证书，学历高；为人稳重，不善表达。3，周期性工作（例如定期结帐、年度审计、盘点）4，成员考试压力大（考试频繁、考题难度大、教材内容多）5，女性多，家庭压力大6，年轻人多，学习欲望强烈但实际经验缺乏，稳定性差7，监管部门过多，需遵循的强制性法规太多，目标方向也多，容易产生混淆，服务和控制的角色不好处理8，领导可能来自家族，不与团队同目标9，公司信息流和现金流的枢纽。(调控者）10,容易因循守旧。（流程过时了，不能及时改进）观点：团队建设的最高境界是教育能培养有文化的人，培训可以建立有文化的团队；团队建设的最高境界就是建设一个有文化，有战斗力的学习型团队法律告诉我们什么事不能做，道德告诉我们应该怎么做，文化让我们自然这样做；文化，只有被信仰，才有价值！我所建立的财务团队第五十六页，共七十二页。高效团队基本特征组织行为学权威、美国圣迭戈SanDiego大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯（StephenP.Robbins，1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。作为一支高效团队，罗宾斯给出了以下8个基本特征：一明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或起着后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。第五十七页，共七十二页。-Employee人员-Evaluation考核-Organization组织-Process流程-Leading指导-Position定位“PEOPLE”-建立优秀财务部第六步-Evaluation考核“PEOPLE”-建立优秀财务部第六步第五十八页，共七十二页。

三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。

最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶；第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下；第三只老鼠说：“我，我是因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”。。。看来，责任是猫的叫声。。。。？？？绩效管理导向的考核激励体系如果你想做好，总能找到办法，你若不想做，总可以找到一个借口第五十九页，共七十二页。部门绩效评估信息提供资源利用风险管理&决策支持现金流团队建设&人才培养（1）满足内外部客户对会计信息的要求与期望（2）通过对管理流程和控制制度的建立和完善使公司的资源得到有效的保护和充分的利用（3）通过对现金流的科学管理提供对业务发展的最大支持（4）通过对经营部门或者业务单元提供财务管理支持和监控以保持其高效运营并降低风险；为公司经营决策提供高水平的财务策划支持（5）成为在不断发展与变化的环境中保持高绩效的工作团队......第六十页，共七十二页。一般企业通行作法99年底年终奖2000元技术人员激励效果：注重保健因素，关注长期激励基本工资年终奖金薪酬激励构成考虑因素实际执行效果评价满足基本生活需要鼓励参加项目按基本条件制定人人都有项目，体现不出差别浮动工资基本社会保险和医疗保障医疗保障太低项目奖励工作津贴福利保障项目考核、项目市场价值只兑现过一次年轻人有宿舍类似于住房津贴、生活补助住房奖励够条件人很少长期激励长期留人保健因素激励因素第六十一页，共七十二页。举例:某公司财务部KPI工作职责编制财务报表协调预算，分解成本,下达利润并进行监督资金管理及筹资KPI(总权重50%)财务类投资资本回报率自由现金流总利润营运类财务费用应收账款周转率资本实际支出与预算差总营运成本10%5%5%10%5%10%5%工作目标设定(总权重50%)按时提交财务分析报告财务信息完整准确成功协调预算谈判程序客观评估固定资产高效管理流动资金15%10%10%5%10%第六十二页，共七十二页。雇员姓名:XXX 职位:财务部总经理 总得分：业务单元:YYY 主管经理:ZZZ 总权重：50%个人工作目标与目的每名员工设定3~5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见。年初设定 年度总结工作目标与目的设定

评估标准及时间

权重

实际业绩

级别1.按时提交财务分析报告在季度结束10天内提交财务报告， 15% 财务报表及分析报告均准时提交无延误 4

15天内提交规定的分析报告2.财务信息准确完整 财务报告包含了全部重要信息， 10% 财务报告信息基本完整准确， 3

且统计计量规范准确，查询时能提 查询中有板有数次统计口径不一致 供完整数据及解释 需要进行调整3.成功协调预算谈判程序为年度预算谈判提供完整信息、及 10% 对预算提供了非常有效的支持，工作 5

时协调及充分支持，按时完成预算过程 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评

4.客观评价固定资产 按时出具规范的资产评估报告 5% 能按时出具符合专业规范的资产评估 2

报告，但对残值的估算欠缺周密考虑5.高效管理流动资金 合理安排流动资金满足生产经营需要，10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5

未发生影响生产事件 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣级别划分(5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应(3)达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。(1)未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。第六十三页，共七十二页。IBM业绩评估计划（PBC），PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是BusinessGoal，目标。目标是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，董事会对总裁也不会心太软。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Develop，成长。如果具备达成目标的执行能力，你必须列出你将在一个评估年度中会透过哪些方面的努力使自己的能力，资质得达提升，从而有足够将的执行力来达成目标。经验分享：IBM财务人员业绩考核PBC评估标准PBC1出色完成Extraordinary：结果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献Resultsfarexceededstatedmeasurableobjectivesandhadsignificantpositiveimpactontheorganizationobjectives.PBC2完成/超过承诺Achieved/Exceededcommitments:结果达到/超过目标要求。Resultsmetorexceededthestatedcommitmentobjectives.PBC3完成大部分承诺Achievedmostcommitments:结果达到多数目标要求，需要提高。Resultsmetmostofthestatedcommitmentobjectives.Moreisrequired.PBC4不满意Unsatisfactory:结果不满意。Theoverallresultsachievedwereunsatisfactory.第六十四页，共七十二页。绩效奖金的计算PBC1:MBSx13xA%x(99%xB%+150%x(1-B)%)PBC2:MBSx13xA%x(99%xB%+100%x(1-B)%)PBC3:MBSx13xA%x(99%xB%+80%x(1-B)%)MBS：个人月基本工资MonthlyBaseSalaryA%：年终奖占员工13个月基本工资总和的一定比例，级别不同该比例有可能不同Percentageofvariablepaytothetotal13monthbasesalary,itmayvarywithbandB%：公司业绩在年终奖中所占的比例，级别不同该比例有可能不同Percentageofbusinessresultinthetotalvariablepay,itmayvarywithband经验分享：IBM财务人员业绩考核SalaryVariablePayBonusAwardRevenueCSITOQualityNEATPBC&VPCommunication-Manager第六十五页，共七十二页。满意的薪酬宽松的工作环境个人发展空间社会地位自我表现实现企业目的利润生存发展市场占有率员工目的对员工的利益驱动员工与企业的平衡点常用的激励方法1）工作的丰富化、扩大化2）富有挑战性的工作3）协助达成工作目标，增强工作目标满足感、自豪感4）赋予更大的责任5）奖金6）分红7）晋升8）国外培训、参观、进修9）有薪休假10）加薪11）评先进模范12）表扬13）物质奖励第六十六页，共七十二页。员工职业发展计划（IDP）制定长期（5年内）的职业期望和近期（2-4年内）的职业目标。与经理面谈，讨论自己的职业发展计划能过与经理的交流评估，确认可行的职业发展计划。在未来的工作中经理将持续提供评估意见和并在员工能力合适的时候帮助提供发展机会。企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。工作的高效支撑了公司的前途，公司的前途保障了员工的成就，其实问题就这么简单。大多数人觉得管理层的真正激励因素是达到绩效标准后的职业和个人自豪感，或者是对组织的忠诚，或者