现代企业如何有效进行绩效管理

现代企业如何有效推行绩效管理美世高级顾问：尹大超目录什么是绩效管理为什么应用绩效管理绩效定义设计原则绩效管理流程绩效管理中的职责平衡积分卡及平衡积分卡流程如何设定目标目标分解工具如何进行绩效反馈如何进行绩效面谈如何避免绩效考核的偏见如何管理绩效不好的员工名词解释歪什么是绩效押管理早绩效管理类简单说来是摧监督和发展抓员工的过程纹；同时，绩吓效管理的结仪果一般同员尚工的薪酬结驶合起来，因叙此，绩效管并理也是管理属员工贡献的拢方法。芹腥更为重要破的是，绩效显管理应该是位一种战略管与理的工具，盖通过绩效管直理，公司可三以将员工的材贡献和公司舟优先发展顺暂序结合起来厌，鼓励员工庆参与对自己僚和公司绩效再的管理，建妹立公司的绩酬效责任。阵棋绩效管理与许绩效考核的驱差别可以用昏下图表示：叼补从上图可以炸看出，绩效私管理越来越顾多地被应用射成一种管理工员工和公司陆绩效的战略职性的整合工半具。事实上佩，绩效管理满在人力资源较管理体系中忆出于非常重饲要的地位，具对人力资源楼管理的许多驱功能提供支嚼持或输入，鸟如：薪酬管理搭培训需求分缘析与培训实属施们职位分析与限职位设计沟通娃为什么应用倚绩效管理伞现代企业试都图通过在公滚司应用绩效岭管理体系，经将公司的战沫略目标、各冰部门的工作搁目标与员工帮的日常工作妥结合起来，雹将公司的优鲜先与员工的牙优先结合起苏来，鼓励员由工提高绩效醋，鼓励员工抢自身发展，音建设公司的燥高绩效文化详。葡公司试图通有过绩效管理留系统将以下妥内容结合起翅来：员工的绩效员工的发展员工的奖励肿现代企业的户绩效管理系垮统将使员工服更多地参与易自我管理，网提高管理自僻己绩效的责挖任。员工可哀以通过绩效美管理系统了卷解公司和上定级对自己的垮绩效要求，叠了解自己的帝工作计划与瓜公司的工作繁计划、自己鸽的绩效目标萄与公司的绩燕效目标之间厉的关系；员圆工也可以通岁过绩效计划乓的设定和上的级对自己的唉绩效评估了桨解自己的发寒展需要，从竟而提高自己搂的能力，同锡时，公司的杠绩效管理系串统是与员工些自己的薪酬梯结合在一起煎的。潮惨对管理人员寿来说，绩效引管理可以帮蛛助他们确认突员工的日常膏工作与公司爽/部门的目重标一致，同繁时为他们管爽理员工的绩植效提供了方蜂向。倒在现代企业犯绩效的定义宇在现代企业寻，绩效被定孝义成为基于丛事先设定的做目标的结果穗完成情况，足和绩效的其哗他因素，即跳员工的整体怀绩效。意思私是说，员工昌事先会有一善个绩效目标港，而员工的摧绩效结果是确指与绩效目侧标相比，员掏工在绩效考早核周期后对叠目标的完成换情况。疲员工在年终购的绩效考核栗的结果会通变过某种方式秋转化成为员盗工的整体绩翻效。搁绩效管理方导案设计的原典则狼绩效管理设雹计原则是指蕉导绩效管理颜流程与目标监设定的指导掩原则，是整谋个公司绩效里管理哲学的革具体体现。热在现代企业奋中，以下四软个原则得到诱了应用：悼客观性：在涌可能的情况卸下，在不牺古牲战略性的娃前提下，尽予量采用客观认的衡量标准泻去衡量员工励绩效。遇透明性：在福绩效管理的洁过程中，要慢求员工参与累目标设定和桐行动计划的饿设定过程，哑参与自己的狂绩效面谈，届作到员工了棚解自己的绩宏效目标与绩涛效计划，以杂及自己的上桂级是如何评艰估自己的绩誉效。陈平衡性：在浊选择指标的戴过程中，采利用平衡积分头卡的工具，巩作到长期性还指标与短期花性指标的平倍衡，超前性治指标与滞后僵性指标的平渠衡。警简单性：在暮可能的情况垫下，在不牺景牲以上原则圣的情况下，晚尽量作到简沈单、易于操另作。月在设计绩两效评估体系畏和绩效管理梦的周期时，名以上四个原数则作为指导厘性原则，为逐系统设计提亩供了方向。临绩效管理的炼流程帐绩效管理是忍一个持续的店、不间断的扔管理过程，柿而不仅仅是军对绩效结果预的考核。绩朴效管理的关园键之一在于叛将管理的思拉路与理念贯敢穿于整个绩乔效管理的过送程中。浇现代企业的拼绩效管理流奖程如下：绩俘效计划、绩岂效反馈、绩疯效考评、绩嘉效奖励。四笔个阶段构成重一个完整的嘉绩效管理周皆期。在不同箩的阶段，管灯理人员和员污工有各自的式职责。订第一阶段鼠绩效计划绵：躺原则上，其公司所有员吸工都要求设口定周期性的饺绩效发展计脖划。堤冤目标设定是督什么充?部管理人员和乔他们的下属阶进行周期性运的绩效计划派或目标设定斜工作步骤器管理人员和值经理安排确荷定一个与员纳工进行绩效完计划或目标胞设定的时间订.够员工和他们艺的经理共同名制定一个员医工在下一个园考核周期的墙工作计划辉经理和员工谁应该共同讨么论并双方同捏意对员工的姓培训和发展早需求以及监捷督的安排腹管理人员和彩员工在员工时的工作计划虑上签字，并渔澄清员工在坊组织中的角摊色，他们的劈工作目标和吨绩效目标。醋第二阶段纳–依绩效反馈狐什么是绩鄙效反馈奔?徐经理或管理蹈人员就员工师的工作进展伟提供连续性殖的辅助和指仔导，在经理誉与员工之间乐应该有不间恼断的沟通和记反馈，以明星确正确的工挨作态度和行是为，以了解专工作的进展步骤帜绩效辅导可烂以在任何时收候以正式或篇非正式的方初式进行侨正式的辅导懒应该发生在耕管理人员和甘员工之间，涝并且以结构叼性的培训的底方式进行。寺这样的辅导宋应该是与不搬同的职位相描关的，侧重坊于有效执行鼻工作任务所碌需的知识、习技能或态度员。配非正式的辅织导同正式的替辅导有相同扑的目的，但岁通常是在日帐常的工作环垒境中，而不浑是在一个结警构化的环境踏中。我第三阶段：标绩效评估怕什么是绩毙效评估市?贝当管理人员占和员工需要快讨论：员工痕对比于工作适成绩和职位之要求时，该炊员工的业绩使和能力时，妖一个正式的趴绩效评估应糕该在经理与居管理人员进辽行。步骤述管理人员周盾期性地审核检员工的工作沙计划，确定昨该员工在何盏种程度上达自到工作目标嘴管理人员和准员工共同评毁估该员工现刃有的能力，吨并且确定该尼员工在考核薪周期内各种家评估要素的懂结果与成绩爬在评估的会聋议上，讨论跑应该侧重于筝对以前目标胡的建设性的届回顾和未来因的考核周期扛内的工作目前标箭管理人员应腔该指导或引介导讨论的过磨程，就员工娃的绩效与要渗求具备的能藏力提供反馈绒评估面谈应企该为员工创皮造一个机会赖去共同讨论鸭员工的短期牙和长期的职右业发展目标贱员工应该利泛用绩效评估劳的机会与自督己地主管讨草论自己关心草的问题，以拾及达到目标私所面临的障虑碍尘员工和管理称都应该在完艘成的绩效评什估表格上签越字轮第四阶段晋–涂绩效奖励嫌什么是绩欺效奖励提?棚员工的奖励谜和员工绩效唯结合起来步骤蹈部门经理向负公司人力资因源部汇总本吊部门员工的笑绩效考核结糠果；屿由人力资源善部根据公司顷的规定和员凯工考评结果勺，计算相应后的浮动工资昼数额，并报绘总经理批准昂，然后通知蓄员工上级经搜理和财务部汪；惑上级经理与你员工进行沟副通；话财务部根据惩总经理审核扶的绩效奖金目表发放员工滴浮动工资；尝薪酬与绩效遍的结合创造登了一个高度低激励员工去构取得在工作乐计划中确定吼的目标的环荐境。阿现代企业的渡绩效管理时胡间表如下：娘现代企业绩日效管理时间浓安排叔你在绩效管爪理中的职责夸如前所述愿，管理人员炼和员工自己受都应该在绩呈效管理的过毅程中承担自录己的责任，紧确保双方的核参与，确保蠢有足够的、泰双向的沟通惩。泽作为管理棉人员，你的伏一个很重要半的职责就在物于管理你下喊属员工的绩吉效。具体说竭来，在绩效秩管理的不同认阶段，你都笔有不同的职核责。简单说见来，你的主挥要职责是结绑合公司目标铜，与你的下缺属讨论确定杏下属的绩效番计划，制定笋下属的绩效田实施计划，稍并在日常的行工作中监督撕员工的绩效倘，在绩效考挑核时公正考忍核员工绩效辉，并讨论员觉工发展需要臭。翠更为重要垄的是，作为掌管理人员，泊你应该更多唱关注于员工辫的发展，如肾员工的职业冰发展，员工聪所需要掌握商的技能，员恼工应该如何跟发展自己。胳具体说来，洒在管理员工文绩效的过程声中，管理人亲员应该对员跨工的发展提皆出自己的建摊议，为员工吉提供足够的限资源去支持引员工发展。至便作为普通谢员工，你也己必须在自己镜的绩效管理犁过程中扮演缓重要的角色肝。你应该参柿与对自己绩董效的管理，傲对自己的绩哪效负责。具崇体说来，你倾应该参与对的自己目标的甚设定，确保边自己的目标己符合俯“朵”阳原则，同时龙自己制定自齐己的绩效计鞠划行动计划斗。在绩效管戴理的流程中扭，你也应该手自己管理自滋己的绩效，贞确保自己的佩日常工作是辅符合绩效计守划的，并且扎是高绩效的盲。在绩效考金核时，你应惑该总结自己将的绩效结果卡，积极准备勉你与你的主剧管之间的绩圆效面谈，在川面谈中积极且发表你的意附见。辣滤作为员工抽，你必须了像解如何才能岩达到自己的赶绩效目标，和自己需要具鄙备那些方面隙的技能和素篮质，自己又昨该如何发展婶自己的技能铲和素质。允平衡积分卡躲的概念与如俗何建立平衡沿积分卡腐平衡积分掉卡是激励和此评估业务单气元绩效的系千统方法，他脉为衡量当下宇的组织绩效蚕和将来的绩捷效驱动力提虑供了一个平筹衡的方法。眼之所以被称纽为平衡积分朝卡，在于它丈提供了以下松两个方面的券平衡：毛超前性指标吐与滞后性指泽标之间的平炭衡口财务指标与换非财务指标余之间的平衡蜂平衡积分卡段主要从以下毙四个方面衡软量组织的绩仓效：猴财务指标：软如销售额、献利润额、资美产回报率鸣客户指标：牲如客户满意逃度、客户增称长、新客户蔑比例唇流程指标：斗如项目管理刻流程努发展指标：向如新产品开彼发速度财务财务流程客户流程客户发展发展愿景和人力资源策略缓通过建立公旺司的平衡积予分卡，公司充可以做到：干整合绩效衡赤量与公司的齐战略；天向各个管理淹层次沟通公失司的战略目蜘标；躺将公司的战凑略转化为可籍行动的、可绪衡量的结果页；乓强化公司的悠目标成为业胁务单元的目讯标；慨奖励计划的眯基石；他指导将来的推结果。兄在现代企业捆，建立平衡军积分卡的主桨要流程如下弦：悄审核（或确姨定）公司的明远景和战略叮审核公司远佣景和战略的漆目的在于明差确公司的远窄景战略，从抹而确保公司淡的远景和战颤略能够被有蹈效的整合起猾来，并贯穿岔到公司的绩市效评估中。宴在建立正式妈的平衡积分撒卡之前，公春司的远景和翁战略必须被种清晰地界定渔并向公司各蚂层次员工沟解通。凯公司远景战宅略的界定或猫澄清必须基愉于清晰的外姐部环境分析木和内部资源冠分析。公司承所处的竞争低环境和内部迫的资源分布枣影响着公司晕的战略选择千。旬审核公司的牲关键成功要瓦素嚼关键成功要肾素是公司要泼想实现其远烧景和战略必缩须取得成功副的关键领域微。公司要想慧实现其战略奸，就必须在蚊这些关键成挨功要素上取越得成功，同饿时，关键成认功要素是公丙司远景战略帖与公司具体潮绩效指标之渐间的桥梁。者界定或澄清麻公司的关键氧成功要素必哈须基于公司课的战略选择乎。印选择公司关准键的绩效指搁标滑公司的关键侧绩效指标是唉衡量公司在过关键成功要档素上能够成轻功的指标。矮在界定公司拐的关键成功钉要素后，如挤何衡量公司炼的绩效就必腿须依赖于对洁关键绩效指冬标的考核。勒公司的关键腊绩效指标原漏则上不应简制单地指公司滋的财务指标担，还应该包字括其他的非咳财务指标，坡不应简单地浮指一些短期虽性指标，还书应包括一些期长期性的指琴标。分在选择关键谁绩效指标时津，关键在于该澄清和明晰灵这些可能关片键绩效指标豆之间的逻辑页关系。保建立并审核剥公司的平衡患积分卡渴在澄清公司偿的关键成功渣要素和关键偿绩效指标后饰，应该从财志务、客户、阔流程和发展妄四类指标上允分类整理整迫个公司的平浆衡积分卡。秤建立并审核纱公司各业务幼单元或部门窗的平衡积分剥卡尊在建立整个宪公司的平衡杠积分卡后，情应根据整个胶公司的平衡线积分卡，结食合目标分解份方法，建立订每个部门的扰平衡积分卡缠。打如何帮助员敏工设定行“溉”关目标泰在帮助员尾工设定燕“燥”抗时，员工的嘴主管应该扮秧演一个积极看有效的角色千。居“蔬”乡意思是指设燃定的目标应狗该做到：民S=产奸共同设定婚M=稳可衡量的浴A=滑可达到的鞭R=胞相关的淡T=级时间性横共同设定目纺标递设定目标的卖工作流程应袖该由员工和挪他们的主管宽共同承担垮——汪员工开始忙制定自己的赵工作目标，得然后与自己溪的主管讨论宅自己制定的固目标是否符外合主管的要蓬求，以及自床己设定的目堤标是否符合士“袍”锦原则，并讨进论实施目标备的行动计划沙。可衡量的尼绩效目标应买该是可以衡筋量的，至少糠应该是可以矮评估的。有波效的衡量是键量化/客观泪的，或者是嘉非量化/主石观的。可达到的易当自己的绩式效指标是不但能达到的时燕，这样的目匠标是很难激兽励员工的。熊目标的信用灶依赖于要实榆施这个目标叹的人对目标斑的信心。为悬确定这个目拐标是否能够坏达到，必须奶问员工下列鹊问题：这是盗新的目标吗寇？你经常做号这个吗？多丧长时间？员汽工的主管应洪就员工需要懂的资源，如势时间，其他述人的协助、堪预算和信息抗等，向员工红提供建议和心反馈。相关的奸一个相关的喜绩效目标支退持至少一个多组织或团队拖的目标，或匪与至少一个寸组织或团队彼目标相结合榜。作为主管萌，你有责任对向员工建议播他们的目标录是如何结合坊部门或公司迹的目标，这谢样，会使你归的员工看到迁他们的工作闲贡献与整个输公司成功之享间的关系。时间性顾确定绩效计之划的完成时涌间帮助员工柴和主管进一遗步了解目标点是否是可以腾达到的。在负没有时间限骗制的情况下未，目标可能垂是永远没有脏办法完成的虾。设定中间作的里程碑对裁那些长期性足的、超过考矛核周期的任丹务来说是特判别有帮助的绞。满目标设定/糠分解工具伍如前所述，轮绩效管理能唯够将员工的晶工作目标与筛整个公司的名工作目标结慢合起来。因福此，绩效管趟理的一个重庙要工具就是烦目标设定/蛋分解工具。超派下面，我钢们详细介绍淋在公司目标富分解的工具匀和方法。在莫应用本方法辈时，主管和淋员工（利益估相关者）的可共同参与非焰常重要，双毛向的沟通在材目标设定的校过程中是必焰不可少的。皇具在目标设盐定的过程中傅，管理人员陈和员工必须拐时刻意识到碗我们设定的尿每个目标，停每一个层次券的目标是否送符合诸“违”色原则，这些派原则是指导亮目标设定的斜基本方向。熊猴第一步：垒确定你执行盏的、对组织矮的客户有价办值的十个行弓为或职责；粪确定十个行队为或职责的全依据是这些聪行为或职责旬应该是员工色执行的、对库组织的客户代有增值的。泄在确定这些浅职责时，应房该参考员工买的职位说明娇书，但不仅监仅是将行为亦或职责从员让工的职位说足明书中抽离析出来。川器第二步：持确定不同的漆行为或职责红对你所在的洒部门的影响拢程度；匆在确定了这似些行为或职赔责后，管理顷人员和员工怠应该共同确箭定这些行为割或职责对所础在部门的影菜响程度。可似以用不同的她影响程度（涛如全部、部姑分、很少）象去标示行为丧和职责梯。拨齐第三步：牢确定对你所领在的部门有煤最大影响的慕三个行为或巷职责；净在确定这些盖行为或职责良的影响程度旱后，选择对商本部门有最脾大影响的三解个行为或职巧责。糟星第四步：贡确定不同的溪行为或职责众对其他部门压的影响程度锈；宣在确定了十无个行为或职宿责后，管理贯人员和员工则应该共同确支定这些行为崇或职责对其氧他部门的影瞧响程度，可茄以用不同的株影响程度（索如全部、部锹分、很少）纪去标示行为谎和职责。装洽第五步：窄确定对其他及部门有最大度影响的三个符行为或职责串。亦在确定这些孤行为或职责舌的影响程度政后，选择对肆其他部门有废最大影响的锹三个行为或厚职责。闲第六步：将旦对本部门有颤最大影响的轿三个行为或眯职责和对其喘他部门有最菊大影响的件三个行为咸或职责合并健起来，就成蕉为员工的工滩作目标。崖如何进行绩奶效反馈羽给出和接受巩反馈帮助每测个人意识到并他们正在做焰什么以及是腾如何做的，减并帮助他们守使自己的工露作保持在自剪己的绩效范鼻围内。对那胡些想知道他等们的行为是级否符合他们受的意图并是茫如何影响别锯人的人来说返，绩效反馈佩是一个有效霞的机制。有蓝效的绩效反付馈是：有针对性的及时的描述性的平衡的巧给出或接受感绩效反馈需恰要勇气、技湾巧、理解和寄对自己以及犁他人的尊重吼。下面的建框议对任何给子出或接受建蜡议的人都是丸有用的，不拼仅在绩效管登理的流程中想，甚至在任究何的工作领等域：突侧重于绩效傻，而不是人兴绩效反馈应树该侧重于员挠工做了什么帮，而不是我衬们对员工个贸人的评论，械这一点是十从分重要的。鼠在实践中，哥使用动词耽–鸟与行为相邮关，而不是半形容词楚–弯与性质有喘关。比例说横，最好说员材工在那里没小有听取他人短的意见，而混不是说该员疯工的心态封欲闭或傲慢。找侧重于观察观的结果，而克不是解读夺观察的结果网是我们看到枝了什么或听摘到了什么。允解读是我们便对所见/所羞听的解读或煌结论。比如脏说，你可能汪从员工迟两大天交报告推栋论处员工可唤能在时间管锋理上有些问资题，但实践凳上，原因可然能并不在该碎员工处，而递是在行政系自统的其他地赢方。香侧重于描述撤，而不是判血断脊描述是指尽稼可能地中立习地描述发生赔了什么，判耻断是指按好盈与坏、对与队错标准对他灶人行为的一写种评估。判竖断反映出我院们自己的价肌值观。梅一种避免作乒出判断性反攻馈的方法是腔别人的行为业和这种行为欠对我们的感意受分开。比饭如说，放“缩你令人厌烦辈”疫可能意味着锦“泊你谈了太多化不相关的事艰情，让我觉戴得有些受不插了柏”阿，但后种状表示可能更瓣容易令人接酬受。画当被别人判责断时，我们横要么接受他剥，责备自己绵，要么拒绝草他，说别人度做出了错误产的判断。但贩是，如果我械们能够将屯“高我自己做了打什么脑”山和歉“乘我所做的给哗了他这样的孤感受滥”冠时，这样就阀容易理解了派，双方也就显都能够从中角收益了。辛及时给出反宽馈旁反馈应该是圈经常的、迅昆速的，而不榆必等到正式疲的绩效反馈茎才进行。我纽们为员工设椒定的目标的档属性决定了肠我们对员工箩进行反馈的笋频率。例如烂，对财务性垮目标的反馈男，可能是月蝇度的，而对普一些定性的丈指标，如尿“跃团队参与详”列，可能要等蜜到一些特别密的事件发生堆后才进行。阀侧重于信息蚊或替代方案豪的共享，而悬不是建议或戚答案站以观点或信幸息的方式给不出反馈，给洒反馈的接受知者提供一个育机会思考在滋他们的目标湾或环境下信螺息的含义，粗并作出如何母行动的决定插。而以建议戏或答案的方脑式给出的反款馈，则告诉蜡反馈的接受样者如何去处遗理这些信息谅，其实在某脱种程度上反兽馈的接受者倒根据自己的辞实际情况采闯取最合适行均动的自由。棵我们经常给晌出我们喜欢阴的解决方案暖，而不管实嘉际情况是怎架样的。达到末目的或解决睁问题的最好努方法是使用炒开放式的问牧题，表达自工己的观点，得或发现其他秋可能的替代劳方案，去让净问题发现出街来。桃绩效反馈的窄目标向接受乞者提供价值捞，而不是让昏意见的提供阵者感受好些跌作为一个管症理人员，需稼要给出反馈北，也需要接米受反馈。将六反馈的信息正量侧重于接韵受者需要的苍信息量，而郊不是提供者弊愿意给出的楼信息量。有妖时，信息太垮多会伤害到其信息使用的蜻效率。给出赞的信息量而怠导致接受者伟不能吸收，探在很多时候乔意味着反馈戏的提供者只印是在满足自督己说的需要崖，而不是帮粱助他人的需轿要。蛋侧重于那些座反馈的接受林者能够有所档作为的行为魔当给出的反缝馈者对接受卫者来说是不岂可控制的话她，那这些反狂馈对接受者压来说可能是夕令人沮丧的夏。所以，应衰该给出那些策接受者能够休有所作为的饿反馈。雾在合适的时槽间和地点给辣出反馈将接受反馈在替情感上有时矿是难以令人遗接受的，所疮以我们应该肾谨慎在给出捉反馈的时间炊和地点。有查时候，在同缠事面前给出恋反馈是有效袋的，只要你室能够确定接迹受反馈的个越人能够接受落。在错误的创时间做出的点好的反馈有范时比一般的虾反馈的伤害伤更大。久负面的反馈师一般要在隐污私的环境下吐进行，而且欠对接受的人渠来说感到意不外。反馈的场接受者和给雁出者事前做摸一些准备会犁使反馈更具铸建设性。迫但是，有效鄙的反馈往往乎建立在对员补工日常工作兔的监督和观搏察的基础上索。下面列举杀一些监督和工观察员工日宁常工作的一脊些方法或工提具：污观察夏–防自己观察周员工是如何朗完成日常工挨作的，如何景参与会议，筛如何进行团壳队合作寄书面材料父–捧任何员工虽提供的书面绿材料，如报昌告、信件、贤备忘录等齿第三方报告叔皆–堪你从员工著的同事、客满户或其他管选理人员处获浇得的关于该府员工的报告战，如投诉、无表扬等。拜个人自我报扰告腔了解事情的陡全面蹈–谜当你获得肤第三方的信后息时，请确芦认你收到的纸信息是全面素的。基于这昨个目的，你窗必须了解事崖件的内容、抗行为和结果侦。序如何进行绩学效面谈税绩效面谈是市绩效管理过霞程中的一个手重要环节，奉绩效面谈的司作用在于以互开放的、双地向的沟通方抱式讨论员工筹在过去的周卧期内的工作桶完成情况，装在过去工作牧中的长处和饥短处，以及宫未来如何做钢得更好，如帝何更有效得事发展员工。丈下面是如何颗进行绩效面瓶谈的一些基在本知识。作好准备由阅读相关的塘绩效管理资阁料，特别是痒经理人员和皮员工手册；龙在你的文件赛夹中找到员语工同意的绩资效计划表；胁收集在过去谊你就员工绩槐效表现所做阔的绩效记录芒，如重要事炭件记录和中卵期反馈记录呈从其他人，辱包括员工的信同事、顾客门等，收集对京该员工绩效小的反馈；革要求员工准于备好自己的敏绩效总结，左并准备考虑计如何在绩效阳面谈时评估污自己；淋考虑员工绩独效表现好或恐坏的原因，锐决定在那些侦领域表扬员亮工，那些地话方员工需要高在未来的工忘作中表现得么更好吩考虑在未来骡的周期内员晶工的绩效计户划/目标诱创造好的绩瑞效面谈环境圈请记住绩效表面谈成功的名关键在于开峡放的坦诚的避讨论。诱确认给绩效睡面谈留下足怜够的时间，建一般一次绩狸效面谈需要望1-2个小链时双确保绩效面牲谈是在一个客相对有隐私蜘的环境下进及行，不要被喝太多的干扰幸打断禁如果可能，缸不要面对面纷地与员工面距谈，可以采缎用圆桌的方翼式涛在开始前，竿可以聊一些税轻松的话题眯邀请员工首踪先自我评价突请记住：这索是属于员工厉的评估他们烛自己过去绩枝效表现和设鞭定未来目标拳的机会。伯通常，与你泉相比，员工汁更多地喜欢籍低估自己或下对自己提出客更多地批评弄。使用一些商开放的问题授，如：减自己认为过患去做的怎样吹？别你认为你有在那些长处？饮对你的工作票中，最喜欢幕那些部分，兴最不喜欢那茫些部分？滥你是怎样帮故助这个项目掏取得成功的各？更多的倾听墓当你需要更舍到的信息时刷，使用这样够的语言：预“扰具体一点罩”超，笛“陷告诉我细节失”驳等按确保你理解摆了员工的意密思荒让员工有空猾间去讲他们酷自己。这是棚他们的绩效给，你是在评晌估他们的绩螺效，他们需麦要在流程中唱占主要角色属。帽让员工感觉设到你倾听了喇在会议的过槽程中，做好昨记录多鼓励愤在可能的情苏况下，肯定蒜并赞扬员工性的成绩取让你的表扬枯显得真实、煎诚恳倍请记住：没枝有人一无是弃处捐鼓励客观的仓分析纯不要简单的燃抱怨或责备摩一起分析为班什么员工在填有些地方做泽得好，有些茄地方做的不戚好，同时讨饰论将来如何惨做的更好逝如果员工在身某些地方做缎得不好，留企下足够的空美间分析，因述为这可能是摸一个普遍的救问题竟确保不要有占惊奇出现敲以正面的方欲式结束脆如何避免绩阀效考核的偏久见件任何评估的挖程序都难免苏会依赖于人犯的判断。由玉于这个因素览，评估人可科能不会做出队完全准确的布评估，并且氧还意识不到赔他们评估的螺不准确。这险些不准确通钓常被称为睬“姐评估错误弯”鞭。下面是一蝴些典型的评榜估失误：乎光环效应成–构由于员工详在一两个领侨域有突出表棒现，评估者绿就将评估他苍在所有的领君域都有突出勿表现，工作嫂中的问题得纸到了忽视。冠过去的好的婶绩效表现、女个人关系、咽或者赋予对汽一个单项太供多权重会导保致这种情况质发生。颂号角效应陶–钳在另一方申面，由于员级工在一两个期领域表现不结够好，评估售者就将评估肯他在所有的层领域都有表茂现不好。划类似效应盯–番另一种形奴式的光环效泳应。如果员日工的性格、眯兴趣、行为核方式与主管衫很相似，主吧管容易忽视罗员工工作中统存在的问题辅。婶居中趋势竞–用所有的评铜估都在评估初等级的中间屡，而不管事纸实上在那里谎。筑偏高或偏低悬脚–浙评估者做吃出的评估相旧对于实际应羡该的情况，贤都偏高或偏斥低糕在评估过程脸中这些评估阿失误的出现笼对员工来说雁都不公平，帜对公司也没贸有什么益处酬。如果员工康接受到不公转平的绩效评投估，那该员症工的发展需熄求可能就不继需要了。运意识到这些铃错误，采取碌诚实的态度巨去评估，管贸理人员就能物够给自己的缠下属以正确膀的评估，帮吵助他们发展熟自己的业务坛生涯，帮助丑公司提供绩胞效。端如何管理绩肠效不好的员负工/绩效改洗进计划马`指出绩效拖不好的情况使有时是一件贩困难的事情枯。原因之一管是不到绩效妖不好的员工软的问题成为椅一个突出问辨题时，一般挽不会去谈及河这个问题。酸但是，不在唤问题发生的签时候去解决绍这些问题，桌只会使问题择变得更难处衡理。他一个设计得枕非常好，并苗且管理得非美常好的绩效着管理体系常虎常会减少绩钳效的问题。弦不幸的是，驳依然会有个塞别的情况需期要我们去关虾注绩效问题教。如，如果歉一个员工：再经常性地不器能达到公司族绩效管理系塌统的要求；胡不能或不愿躬意完成自己祝的工作目标场表现出一种蕉影响自己的剧能力或他人结能力发挥的宏行为拒这里有许多慌原因导致员县工没有表现泽出足够的绩汇效。下面是寿一些显见的叉原因：俭员工不知道吩为什么他们茅应该做那些先事情圾员工不知道菊如何实现自院己的目标盏员工相信他耀们有更重要咸的事情要做秀员工不相信拴他们上司的烘方法不好，乌他们的方法被会更好咽员工相信他守们已经做的茶更好式但事实上，探并不是所有段的绩效员工慢都是公司的俊原因。有效抓的、及时的完管理与绩效葡相关的问题猴可能会发现锁与组织相关扬的问题，而羞不仅仅是个泰人的绩效问副题。与组织猴相关的绩效杨问题包括：蛋无效的管理灯或监督否缺乏培训或唤资源支持挂不合适的技录能份角色定位不届清晰盒职能或工作查内容的改变维绩效管理目掩标体系设计改不好或绩效俯衡量体系设触计不好馒不合适的组蔽织结构或文谎化逗公司的薪酬饺实践可能不么支持公司的亿业务目标缺乏沟通香在以上的情县况下，一个湖绩效改进计摔划有时是改脸善这些绩效萍不好员工的扫绩效问题的著有效方法。柴在员工缺乏唉足够的信息娘来达到他们骨的绩效目标川时，主管人栗员应该扮演厘预防性的角总色来防止这册类情况在考差核周期内发汗生。因此，杏在设定绩效弊目标的阶段礼，管理人员洋和下属应做单充分的沟通晶以确保员工巴理解他们达槽到绩效目标嫂对公司的意保义。员工应何该看到自己炸的绩效与组岭织成功之间肌清晰的关系爹。秀管理人员同停时也强调员匆工达成绩效艘目标对他们遭的职业发展辱的重要性。养员工应该看梦到达成自己袄的绩效目标思对自己的福甘利和价值。红员工认为自食己的方法更腹好或自己已提经做得很好骂的情况是十膨分普遍的。氧这就是为什找么中间的反睬馈对明确绩僵效目标和避辟免对期望值身的误解的十居分重要的原援因。毛当员工认为哥自己的方法尾更好，而自孕己主管的方航法不好时，击双方应该共删同找出最好灰的方法，而航不是谁的方盈法。同时，皂一些预防性陪的措施应该惯实施。如，膊在设定绩效狠目标时，双脾方讨论员工尘倾向于用那倚种方法。如税果员工的方免法在你看来凯不是太有逻法辑性，或与刮一般的方法参有很大的区容别时，正确锻的方法是确基认员工为什教么倾向于这倒样的方法。塞有时你会发辜现员工的方阻法其实是更傅好的方法。谨但是，如果岸你发现员工畏的方法的有态效性值得怀电疑时，那说品服你的员工类为什么他的耕方法不行成鄙为主管的责垂任。在这种葵情况下，主机管应该向员误工推销自己即的观点为什息么他的方法波不好，而不咱是对员工发况号施令他们块应该用你自仁己的方法。师如果你让员茧工继续用自壶己的方法去爬实施而导致缩不好