第15章国际市场竞争策略

第15章国际市场竞争战略第15章国际市场竞争战略

本章知识要点：经济全球化的内涵国际市场竞争的新特点国际市场竞争分析国际市场竞争的六大基本战略国际战略联盟的含义、形式和特点国际战略联盟的构建与运作第一节经济全球化与国际市场竞争的新特点

一、经济全球化推动着国际市场竞争的发展

1.经济全球化的内涵 是指世界各国跨越民族、国家、地区的政治和地理疆界，大大提高各国经济贸易相互依存、相互协作程度的活动过程，它包括自由市场、投资流动、贸易和信息的一体化，促使货物、服务、生产要素更加自由地跨国界流动。

2.经济全球化带动了产业、竞争、市场、金融、消费领域的巨大变化（1）产业的全球化。 （2）市场竞争多元化。（3）市场一体化。 （4）金融证券化。（5）消费者需求趋同化。

3.各经济领域的全球化出现合流趋势，使国际市场竞争更为深刻和复杂（1）生产与贸易的合流趋势以及生产与金融合流的趋势。（2）贸易合作问题与金融问题在国际范围结合起来。

二、经济全球化对跨国公司的国际营销产生了深刻的影响

1.国际营销为跨国公司降低了营销成本

2.全球标准化营销成为跨国公司的重要选择

3.品牌营销成为国际营销的重点三、国际市场竞争的新特点

1.竞争环境日趋复杂化

2.市场竞争主体已经发生变化

3.单一的竞争优势壁垒逐渐消失

4.技术创新成为市场竞争的重点和前沿

5.各国政府在国际竞争中的作用增强

第二节国际市场竞争分析

一、企业所在的产业分析所谓产业是指生产同类产品或提供同类服务的所有企业的集合。美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特（M.E.Porter）在进行产业竞争结构分析时指出，产业内部的竞争状态主要取决于五种基本竞争作用力，即潜在进入者的威胁、买方的议价能力、卖方的议价能力、替代品或替代服务的威胁和产业内现有对手之间的竞争，见图19-l。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。潜在进入者的威胁产业内现有对手之间的竞争卖方的议价能力买方的议价能力替代产品或替代服务的威胁图15-1驱动产业竞争的五种基本竞争作用力1.潜在进入者的威胁潜在进入者是指那些可能进入某个产业参与竞争的企业或在某个产业最近开始经营的企业。阻碍潜在进入者的具体方法主要有以下六种：

(1)实现规模经济。 (2)对资本量的要求。

(3)独特的产品差异化。 (4)较高的转移成本。

(5)控制分销渠道。 (6)政府政策的支持。

2.买方的议价能力买方的议价能力主要表现在能否促使卖方降低价格并要求提供质量更好的产品和服务。影响买方议价能力的因素主要有： （1）购买数量。 （2）市场信息。 （3）产品的性质。 （4）顾客的特点。3.卖方的议价能力 影响卖方议价能力的因素主要有： （1）卖方生产的集中程度。（2）竞争者彼此之间的协调程度。 （3）用户特征。 （4）产品特点。

4.替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务是指具有相同或相近功能，能够满足顾客同样需求，从而可以相互替代的产品或服务。

5.产业内现有对手之间的竞争通常而言，影响产业内竞争对手的竞争强度的因素主要有：

(1)产业内竞争对手的数量。

(2)产业的增长速度。

(3)产业内企业产品的差异化程度。

(4)退出产业的壁垒大小。

(5)最高战略利益。

(6)高固定成本或高库存成本。

二、国际竞争对手的分析①确定国际竞争对手 ②国际竞争对手历史分析一是要分析竞争对手现有的营销业绩，二是要分析竞争对手以往对待竞争的态度。③国际竞争对手目标分析 ④国际竞争对手战略评价⑤国际竞争对手实力评估⑥国际竞争对手的反应模式⑦国际竞争的战略选择

第三节国际市场竞争的基本战略

所谓国际市场竞争战略就是企业在国际市场中，为了实现预定的经营目标，战胜竞争对手获得有利的生产条件和营销条件而对各种资源进行的全局性、长远性的谋划。下面仅介绍几种常见的竞争战略。

案例“隆中对”与战略什么是战略呢？不妨以“隆中对”为例：东汉末年，曹操战胜袁绍，拥兵百万之众，挟天子以令诸候，其势锐不可挡。孙吴据有长江下游一带，已有三世，地势险要，民众归附。刘备虽为中山靖王刘胜之后，但兵寡将少，尚无立足之地，暂时屯兵新野，欲成帝业而无策。在颖川人徐庶的推荐下，刘备偕同关羽、张飞“三顾茅庐”，终于在隆中山见到了隐居在那里的诸葛亮。刘备当即向诸葛亮提出了如何伸大义于天下的问题。这时，诸葛亮正确地分析了当时的形势，向刘备献出联吴抗曹、三分天下，进而谋取中原，成就霸业的战略。这就是古今闻名的“隆中对”。战略（Strategy）一词来源于希腊词“Strategos”，其原始的含义是“将军”。中世纪以来，这个词逐渐变成了一个军事术语，即“战争谋略”，指在敌对状态下基于对战略全局的分析判断而作出的运筹，是指导及指挥军队克敌制胜的艺术和方法。这是与从局部出发的“战术”或“策略”（Tactics）相对而言的。随着社会实践的发展，进入现代社会以后，战略一词逐渐被人们广泛地应用于军事以外的领域，包括政治、经济、科技、社会发展等。战略也就演变成为“泛指重点的、带全局性或决定全局的谋划”。所谓战略，从广义上来说就是人们为了对付敌手，实现预期目的所采取的带有全局性、长远性的谋划。（资料来源：张品修．企业竞争对策．第一版.合肥：安徽人民出版社，1993：15—16.有删改、补充。）

一、低成本竞争战略

1.低成本竞争战略的含义是指企业以低成本作为主要的竞争手段，企图使自己在成本方面比同行业的其他企业占有优势地位。怎样实现低成本是实施这一竞争战略的关键。

2.低成本竞争战略的实现形式

(1)简化产品的低成本竞争战略。

(2)改进产品设计的低成本竞争战略。

(3)技术创新和管理创新的低成本竞争战略。

(4)材料低成本竞争战略。

(5)人工费用低成本竞争战略。

3.低成本竞争战略的适用条件及其风险需要具备一定的条件包括：(1)企业产品要具有一定的需求价格弹性；(2)所处行业的产品已实现标准化，价格竞争决定企业的市场地位；(3)实现产品差异化的途径较少；(4)多数顾客的产品使用方式基本一致；(5)顾客购物从一个经销商转换为另一个经销商时，不会发生转移成本，因而偏好于购买价格最优惠的产品。风险：只关注生产成本的降低，容易弱化对顾客所关心的其他利益的重视程度。而且，降低成本的手段容易被竞争对手模仿和掌握。

二、重点集中竞争战略

1.重点集中竞争战略的含义是指企业将经营重点集中在市场或产品的某一部分，即瞄准特定的用户或特定的细分市场，集中力量以取得竞争优势的战略。

2.重点集中竞争战略的实现形式

(1)产品线重点集中竞争战略。(2)用户重点集中竞争战略。

(3)地区重点集中竞争战略。(4)低占有率的集中竞争战略。

3.重点集中竞争战略的适用条件及其风险需要具备一定的条件，包括：

(1)市场上必须存在完全不同的顾客和需求，并且采取不同的方式消费产品；

(2)在相应的目标细分市场中，其他竞争对手尚未采取重点集中竞争战略；

(3)企业现有经营资源状况难以进入更大的市场范围；

(4)企业拥有满足特殊需求和进入特定细分市场的手段。风险：(1)众多的竞争者可能找到更有效的方式，在服务于狭窄的目标市场方面，超过实施重点集中竞争战略的企业；

(2)用户的需求和偏好从重点集中企业的特定产品转移到一般产品等。

三、处于产业领先地位企业的竞争战略

1.持续进攻战略

2.固守战略具体防御方式包括：（1）通过增加广告费用和促销费用，完善客户服务体系，增加产能，建立阻止竞争者进入的壁垒。（2）扩大产品系列，开发更多品牌的产品，不给竞争者以可乘之机，或者与竞争者可能进入的产品相对抗。（3）保持产品较高的性价比，价格适中，款式新颖。（4）对中间商施加压力，促使其不能销售竞争对手的产品。四、处于不同产业生命周期企业的竞争战略

1.新兴产业的企业竞争战略新兴产业建立初期，企业通常要考虑的问题是如何获得和积累支持企业快速发展的经营资源，以及在竞争激烈的条件下如何选择具体的细分市场。 这个阶段所采取的战略主要包括：冒险创立竞争新规则，占据产业有利位置；提高产品质量，开发产品新功能，建立产品特性；增加产品规格和种类，改变产品款式，尝试新的原料供应途径和新的产品营销渠道；寻找新的顾客，进入新的市场，满足消费者新的需求；实施促销重点的转移，并尝试新的促销方法；积极采用新技术，增加产品的技术含量；通过降低价格，促使消费者增加购买和吸引新的消费者进入市场。2.成熟产业的企业竞争战略当产业进入成熟期时，企业竞争环境会发生如下改变：消费需求增长缓慢，市场竞争加剧；顾客变得更成熟，促销的作用降低；利润的下降和企业实力的相互接近，使竞争变得越发困难。 企业必须调整竞争战略，主要包括：择优选择产品线，将企业经营资源集中使用于重点发展的项目上，形成产品竞争优势；注重技术创新和降低成本，采用新的工艺和新的生产方式，提高营销系统的效率，使产品具备价格竞争优势；通过拓宽服务领域和提高服务质量，增加对现有顾客的销售；尝试进入新的市场，实行市场多元化战略。

3.衰退产业的企业竞争战略在产业处于衰退时期时，企业的销售量和利润以及市场需求量开始明显减少，各企业都力图在保有自己的市场份额的基础上侵占他人市场，使竞争变得较为激烈。 在这种情况下，企业采取的战略主要包括：通过对经营资源在各个细分市场的重新整合，重点发展增长较快的细分市场，并为目标市场提供独具特色的产品和服务，以增加销售量；通过提高产品质量和进行产品创新，吸引顾客增加购买和重新进入市场，建立企业新的竞争优势；挖掘生产和营销的潜在效率，降低成本，形成价格竞争优势；通过进入不同层次的国际市场，以期形成新的产品生命周期。

五、进入封闭国际市场的营销竞争战略在封闭的市场上，参与者和管理者设置重重障碍，这些障碍包括歧视性的法律规定、政策的保护、行业垄断、消费者偏好和偏见以及合作障碍等。进入这种封闭市场的方法有两种：一种是尽量满足目标市场的进入要求，这样做可能导致企业无利可图。另一种是企业必须制定一系列进入市场的战略，这需要企业掌握特殊的技巧和本领。除了使用传统的营销战略之外，还应重点利用政治权力和公共关系。政治权力：首先必须对目标市场的权力结构进行全面了解；然后了解各个权力主体的性质和对企业进入的态度，并对各自的力量进行评估；最后通过报酬、胁迫、提供专业知识或信息、声望以及其他合法途径对权力主体施加影响。同时还要采取具体措施，尽可能改变权力主体的态度。公共关系：企业应该在较高的层面上展开，一般应在目标市场国政府的参与下，充分利用当地的传播媒介，选择一些政府关注和消费者关心的项目进行投入，借以搞好与社会公众的关系，树立企业的良好形象。

六、网络竞争战略竞争优势：提供更个性化的产品和服务；降低商品的交易费用；节省广告经费开支，增强广告宣传的效果；缩短产品的营销周期。核心思想主要在于企业充分利用Internet的资源和技术，最大限度地满足客户的要求，进一步拓展市场、增加利润，击败竞争对手，获得市场竞争的优势地位。国际营销企业要有效地实施网络竞争战略，应遵循下述五点具体要求：

1.建立一个属于本企业的网站并不断收集客户信息存放在营销数据库内

2.不要在价格上进行竞争，要有独到之处

3.网络促销活动不应是侵入性的

4.尽可能引导消费者通过网络或电话下订单，企业按消费订单组织产品生产，实施“定制营销”

5．向消费者提供丰富而有价值的信息，而不仅仅是公司或产品的介绍

案例传统零售商网上叫卖渐显优势据最新一期英国《经济学家》报道，感恩节后重返办公室的美国人和欧洲人又开始在网上搜索圣诞礼物，致使零售网站的访问量急速增加。市场研究公司ComScoreNetworks预计，不包括旅游在内的美国在线销售额，在圣诞节来临前的两个月内将达190多亿美元，比去年同期增长24％，其中玩具、电脑游戏、服装以及珠宝的在线销售额增幅都将超过30％。英国零售商协会也预测，今年圣诞节期间，英国网上商品交易将增长23％至40％，销售额将达到50亿英镑。据有关方面估计，今年圣诞节期间，英国家用电器将有20％在网上销售。自1995年亚马逊开通首家销售网以来，10年间全球网上销售额大幅增加，大大冲击了传统零售商的市场。传统零售商也意识到扩张在线版图几乎是有百利而无一害，因此纷纷效仿推出在线销售业务。尽管传统零售商起步较晚，但它们向在线顾客提供了和店内购物互补的体验，因此越来越受到消费者青睐，其网站访问量迅速增加。据美国Hitwise公司的统计数据，在今年感恩节当天，全球最大零售商沃尔玛的网站访问量第一次超过亚马逊。此外，沃尔玛的主要竞争对手塔吉特公司以及英国特斯科连锁超市也都拥有非常受欢迎的零售网站。美国电路城电器连锁店还向在线消费者提供了“店内取货”的便利选择，结果有一半的在线顾客选择在店里取货。针对这个假期季节，电路城电器连锁店还推出了“24/24取货担保”，即通过在线或电话订购的商品若24分钟内不能从当地商店拿到货，顾客可以获得一张24美元的礼券。许多选择网上购物的消费者却不让商家送货，而是亲自去店里取货，这自然有其道理。一些人是要在接收之前验一下货，一些人是想节省送货费用，还有一些人则是不愿焦急地等待送货工人。但对许多人来说，最主要的原因是消费者信赖在当地开有店铺的知名品牌，一旦发现所购商品有质量等问题就可以当场退货，这自然使仅在美国就有3700多家门店的沃尔玛非常具有吸引力。

（资料来源：/end.jsp?id=22811）第四节国际市场竞争的新战略

——国际战略联盟

一、国际战略联盟的含义所谓国际战略联盟（InternationalStrategicAlliance）是指国际企业之间为实现共同的目标而制定的双边或多边协定，即在共同目标的基础上，寻求在资本、技术和分销网络等经营资源的利用，以及在产品研发、生产、营销和客户服务等方面进行全面合作，以期通过建立一种相互依存的关系来共同对付外部竞争。国际战略联盟可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益；或者是短期的契约性协议，即两家公司同意就某项课题进行合作而签订协议。国际战略联盟是弥补劣势、强化竞争优势，发展全球战略最迅速、最经济的方法。

二、国际战略联盟的形式与特征

1.国际战略联盟的形式常见的战略联盟包括：（1）市场营销型联盟。（2）产品生产型联盟。（3）技术研发型联盟。还有技术市场型联盟。国际企业战略联盟可分为三类：一是水平战略联盟。二是垂直战略联盟。三是混合联盟或跨行业联合的大企业协议。

2.国际战略联盟的特征

(1)主要是规模巨大的垄断企业之间的相互兼并。

(2)主要集中在高技术产业和金融服务为主的第三产业。

(3)企业合并通过股票市场进行。

(4)联盟的组织关系灵活。

(5)合作伙伴之间地位平等。

(6)合作伙伴之间优势互补。

三、国际战略联盟的优势与风险

1.国际战略联盟的优势

(1)战略联盟有利于帮助企业进入一个外国市场。

(2)战略联盟可以使企业分担开发新产品或工艺的固定成本。

(3)战略联盟可以使双方企业优势互补。

(4)组建战略联盟有利于企业建立利益共享的行业技术标准。

2.国际战略联盟的风险

(1)可使企业的竞争对手能够以低成本获得新技术和市场。

(2)合作中冲突难以避免，联盟前景难以预料。战略联盟内在的不稳定性，给管理带来重大挑战。据估计，战略联盟的失败率在30％-60％之间。四、国际战略联盟的构建与运作

1.选择适宜的合作伙伴企业为了选择合适的联盟伙伴，在决定进行联盟之前就要充分地了解同盟者的信息，可以从与同盟者有往来的企业、投资银行等渠道侧面了解同盟者的情况，也可以通过与同盟者的高层管理人员充分沟通交流来保证同盟的可行性。2.构建战略联盟这一阶段需要注意的是对联盟伙伴采取必要且合理的防范措施，以保证公司的战略利益。此外，还可以采取签订合约、交叉授权、相互承诺等法律方面或者基于公司信誉保证的一些方式来降低联盟的风险。总之，构建战略联盟时需要在表示对联盟诚意的前提下采取一些灵活有效的方式来保护公司自身的利益。

3.管理战略联盟联盟的双方都需要适应对方的管理风格和企业文化，这是双方进行磨合使得联盟得以长期存在的重要前提。同时，要想成功地管理联盟还必须在企业的管理人员之间建立个人关系。管理人员之间的友谊促进了非正式沟通的管理网络，非常有助于增强联盟的凝聚力，解决在正式控制中难以处理的问题。

案例1:猴子与大象——哈勒尔与宝洁公司清洁剂之战哈勒尔最大的胜利，就是在20世纪60年代初购进称为“配方409”的一种清洁喷液批发权，以及随后在全美展开的市场竞争战略活动。到1967年时，“配方409”已经占有5％的美国清洁剂市场，以及几乎一半的清洁喷液这一细分市场。哈勒尔既不用顾虑股东（公司在他严密的掌控之中），又不用担心强大的竞争对手（喷液市场规模不大）。然而，以后来了宝洁公司——家用产品之王，任何公司碰到他都不会掉以轻心，推出了一种称为“省事”的新清洁剂。哈勒尔的生意还遇到一个问题：他成功的程度叫人看了眼红。宝洁公司于1837年设立于美国的辛辛那提市，最初时生产蜡烛和肥皂。1879年，宝洁推出最成功的产品“象牙肥皂”——一种化妆用的肥皂，这项产品的潜力极大，该公司拨出1.1万美元的广告预算，并获得了极大的成功。当哈勒尔建起他的“配方409”生意时，宝洁公司已采用“象牙肥皂”配方近100年之久，成为一项新的家用产品，并且也找到了向社会公众做诉求的方式。当然，该公司也通过问卷调查、个别和集体的访问，以及随着产品的每一推出阶段所进行的数字统计和心理分析，对产品的质量和包装颜色做了许多改进。可是宝洁的基本主题还是一样：建立一种新产品，向已经在经销本公司其他产品的零售商推销，并且利用大量的广告来争夺市场占有率。

因此，当有一项清洁产品逐渐打开市场时，当然要叫宝洁公司眼红了。宝洁为了保护自己的优势，就推出了一种竞争性产品，借此开辟新的市场领域。1967年，宝洁公司开始试销一种称为“新奇”的清洁喷液。宝洁公司在创造、命名、包装和促销“新奇”这项产品时，曾投入大量的资金，进行耗费巨大的市场研究。宝洁公司在科罗拉多州丹佛市进行这项产品的试销时，也采用了声势浩大、郑重其事的方式进行。（在没有事先确知“新奇”是一项值得投资的产品之前，即在全国以大笔的广告和促销经费展开推销攻势，所冒的风险太大了。）在这场竞争中，宝洁公司显然因为规模大而占优势。他可以投入数百万经费，而不必计较是否立刻就有收获。公司都会认为金钱可以买到有关消费者的知识，从而知道如何投其所好而把哈勒尔打垮。

但是，规模大确实也有不利的一面。小公司可以迅速行动，一边打一边跑，他不会陷入规模大的泥沼中。就在宝洁公司一步一步展开行动时，哈勒尔听到了风声，并且获悉丹佛市被选为第一个试销的市场。哈勒尔所采取的战术完全适合本公司的小型规模。他很巧妙地从丹佛市场撤出“配方409”。当然他不能直接从超级市场的货架上搬走，因为这样宝洁就会发觉，但他可以终止一切广告和促销活动。当某一商店销完“配方409”时，推销员所面对的是无货可补的局面。这是一种游击战：用静悄悄而又迅速的行动去打乱对手。“新奇”清洁喷液在试销中表现极佳，宝洁公司在丹佛市负责这项试销的小组，现在可以回到辛辛那提总部得意洋洋地声称：“所向披靡，大获全胜。”由于虚荣心加上对宝洁产品的信心十足，使他们完全没有意识到哈勒尔的策略。

当宝洁公司开始发动全国推销攻势时（将之称为“席卷攻势”，因为攻势是按地区逐步推进），哈勒尔开始采取报复措施。他用的策略是设法打击宝洁公司高级主管的信心。他借着操纵丹佛的市场而使宝洁公司对“新奇”抱着很高的期望。因此，他把16盎斯装和半磅装的“配方409”，一并以0.48美元的优惠零售价销售，比一般零售价降低很多。这纯粹是一种价格战——哈勒尔并没有充分的资金长期支持，但却可以使一般的清洁喷液的消费者一次购足大约半年的用量。他用大量的广告来促销这种优惠商品。因此，当宝洁公司还在使用传统的新产品行销策略，辛辛那提总部派出大军来配合展开全国性广告攻势时，“配方409”的使用者，用商业术语来说，已经不在市场上。他们不需要再购清洁喷液。唯一留在市场上的是新使用者，这种人的需求极其有限。最后，宝洁公司从货架上撤回这项新产品，尽管他在试销阶段曾大获全胜。

哈勒尔赢得很险，所有的小公司通常都是如此，尤其是面对宝洁公司这种强劲的对手时。可是，哈勒尔深知大公司的心理。他知道这种公司都会相信花大钱对新产品进行的市场测试结果。他判断宝洁公司会因为规模太大，而不去密切注意他的动静。宝洁公司是一头大象，精灵古怪的小猴子很容易听到它的脚步声而先躲开。（本案例选自：国务院学位办.同等学力人员申请硕士学位管理科学与工程学科综合水平全国统一考试大纲及指南.第一版.北京：高等教育出版社.1998：473—475.有删改。）讨论题

1.试说明哈勒尔采取了哪几种市场竞争战略？

2.通过该案例的学习，对你有何启示？

案例2马自达的战略联盟马自达公司（Mazda）是日本第四大汽车制造公司，市场占有率为8%，位于丰田公司（43％）、日产公司（25％）和本田公司（10%）之后。