205第五章社会责任与管理道德

经典word整理文档，仅参考，双击此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理，如有侵权，请联系删除，谢谢！第五章社会责任与管理道德学习内容█什么是社会责任□有关社会责任的两种相反的观点□赞成和反对社会责任的争论□从义务到响应█社会责任和经济绩效█以价值观为基础的管理□共享价值观的作用□建立共享价值观█管理的“绿色化”□全球环境问题□组织如何走向绿色□社会责任综述█管理道德□四种道德现□影响管理道德的因素□国际环境中的道德□改善道德行为█最后的思考█本章小结█思考题学习目标阅读和学完本章后，你应该能够；.描述以价值观为基础的管理及其影响组织文化的方式。.阐述管理的“环保”以及组织是如何“迈向环保”的。帮助你的组织建立起作为管理行动指南的共享的价值观，这只是管理者在实施计划、组织、领导和控制时所必须面对的各种道德和社会责任问题之一。管理者在处理其业务问题时，社会因素就可能会影响他们的行动，事实也的确如此。本章将向你介绍社会责任和管理道德通常所涉及的各种错综复杂的问题。在此讨论这些主题，有着承前启后的意味。也就是说，我们将揭示社会责任和道第3的重要考虑因素第9。什么是社会责任----------------------------------------------------------------------借助于MP3这样的数字格式和纳普斯特(Napster)这样的音乐交换网络服务，互联网技术使得全世界的音乐爱好者只要极少的花费就可以获得和分享他们喜爱的乐曲录音。大型的全球性公司为了降低成本增强竞争力而进入那些人权不受重视的国家，它们辩称这会带来就业并有助于促进当地的经济增长。汽车制造商生产庞大而耗油的运动型车辆，因为有顾客希望得到这类车辆并愿意为之付出高价，但这类车辆有可能会对那些使用较小的节能型汽车的人们造成严重的危害。这些公司具有社会责任感吗在这种情况下影响管理者决策的因素有哪些当今的管理者时常面对着需要考虑社会责任的决策。如雇员关系、慈善事业、定价问题、资源保护、产品质量与安全、在侵犯人权的国家开展业务等，这都是一些极为明显的社会责任问题。管理者应当如何进行这些决策考察一下有关社会责任的两种不同观点。□有关社会责任的两种相反的观点一端是古典的或纯粹经济学的观点，认为管理当局惟一的社会责任便是利润最大化；另一端则是社会经济学的立场，主张管理当局的责任远不止于创造利润，还包括保护和增进社会福利。古典观点古典观点(classicalview)主张管理当局惟一的社会责任就是利润最大化。这一观点的最直率的支持者是经济学家和诺贝尔殊荣的获得者米尔顿·弗里德(MiltonFriedman)他认为管理者的主要责任就是从股东公司真正的所有者益是什么呢弗里德曼认为股东只关心一件事，这就是财务方面的回报。他还主张不管何时当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本。这些成本只能要么通过高价转嫁给消费者，要么降低股息回报由股东所吸收。必须指出，弗里德曼并不是说组织不应当承担社会责任，他支持组织承担社会责任，但这种责任仅限于为股东实现组织利润的最大化。社会经济学观点社会经济学观点(socioeconomicview)认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化这样一种信念。公司并非只是对股东负责的独立实体。它们还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务对其提供支持。此外，社会经济观的支持者认为，企业组织不仅仅是经济机构。社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事务。例如，他们认为雅芳公司是具有社会责任感的。该公司发起了乳腺癌防治运(BreastCancerAwarencssCrusade)们提供早期检查服务。他们也会认为巴西的化妆品制造商娜透拉化妆品公(NaturaCosmeticosSA)么呢因为管理者们通过这些计划保护和增进了社会福利。世界上越来越多的组织开始重视它们的社会责任。实际上，对企业所有者的一项调查表明，当开展社会责任方面的活动会有损利润时，有68％的回答者表示他们仍会继续这些活动。□赞成和反对社会责任的争论考察有关赞成和反对企业承担社会责任的争论，是理解社会责任对于影响管理者在计划、组织、领导和控制的决策中所起的作用的另—途径。赞成和反对企业承担社会责任的具体争论有哪些呢表1列出了已提出的一些主要观点。表1违反利润最大化原则企业只有在追求其经济利益时，才是在承担社会责任淡化使命追求社会目标谈化了企业的基本使命，即经济的生产率权力过大缺乏技能企业领导者缺乏处理社会问题的必要技能缺乏明确的责任企业与社会性行动之间没有直接的联系责任与权力的平衡企业拥有支持公共项目和慈善事业的资源许正是理清社会责任这—术语的确切含义的适当时机。□从义务到响应(socialresponsibility)义为企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它明辨是非。1(socialobligation)指一个企业承担其经济的和法律的责任的义只是符合基本的经济的和法律的标准的限度。社会义务图如表2所示，社会责任要求企业明辨是非，决策合乎道德标准，经营活动合乎道德规范。一(social)指—个企业适应变化的社会状况的能力。社会响应的观点强调管理者针对其从希望满足某种普遍的社会需要。社会响应是由社会准social)引导的。社会准则的价值响应加以区分：品不安全就会立即从市场上召回。那么，因安全隐患而有10次产品召回之后，它还能够被认为是一家具有社会责任感的公司吗表2社会响应决策框架长期中、短期chran,“TheEvolution视为没有社会责任感。也就是说，它没有做正确的、合乎道德的事情。但是，从市场上迅速撤回不安全产品的行动显示了其社会响应能力，因为它在回应公众的要求。在美国，当一个公司达到联邦政府设定的污染控制标准。或在晋升决策中不歧视那40为雇员提供了儿童照看设施，采用100％的可回收纸张来包装产品，或是宣称绝不购买、加工或销售任何其减少将会危及海豚的鱼类，则可以说该公司具有社会响应的能力。为什么双职工、环境学家和消费者要求企业采取这样的行动。Alcoa例如，一些大型媒体公司正在致力于改善人们的读写能力，这些公司如PrenticeHall、l《纽约时报》以及《华盛顿邮报》等。还有些公司，如锐步、马特尔等，正在采取措施面对其海外工厂的人权问题。这些都是当今的社会响应活动的例子。㊣小测验社会责任和经济绩效------------------------------------------------------------------在这一节中，我们尝试回答这样的问题：社会责任活动会降低一个公司的经济绩效究已经探讨了这一问题。它们发现了什么呢多数研究表明社会参与和经济绩效之间是正相关的。例如，一项研究发现企业的社会绩效与过去的和将来的财务绩效呈正相关的关系。但是，我们在这些结果中提炼任何让入信服的假设时都应当谨慎，因为存在着某些与衡量“社会责任”与“经济绩效”有关的方法论问题。大多数方法是通过分析年度报表内容，引证公司文档中有关社会活动的描述，或者采用公众感觉的“声誉”指数来收入、权益收益率或每股价格更为客观，但它们通常仅用于短期的经济绩效。社会责任对企业利润的冲击——积极的或消极的——要多年后方能见效。若存在着时间的滞后、短期财务指标便不可能得出有效的结果。而且这里还有一个因果关系的问题。例如，如果有证据表明社会参与和经济绩效是正相关的，这也许并不意味着社会参与产生了更高的经济效益。也可能正相反，就是说，它可能一项研究发现，如果这些研究中不完善的实证分析“正确”的话，那么社会责任对公司财务绩效的影响是中性的。考察社会责任与经济绩效问题的另一途径是评估具有社会意识的共同证券基金。这些基金通常(socialscreening)。即在投资决策中应用社会标准。例如，这些基金不会投资于与酒类、赌博、烟草、核能、武器、价格管制、诈骗有关的公司。这些共同基金为个人投资者支持那些具有社会责任感的公司提供了一个途径。在过股票基金、债券基金和货币市场基金这些公司往往能够达到社会屏障筛选的要求，它们在股市的震荡中必然是易受创的。由此我们可以得出什么结论呢其中最有意义的结论是。没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。如果政治和社会压力迫使企业承担社会责任，这就意味着管理者在实施计划、组织、领导和控制时必须考虑社会目标。以价值观为基础的管理----------------------------------------------------------------以价值观为基础的管理(values-basedmanagement)是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观反映了组织赞同什么以及信奉什么。正如我们在3共享的组织价值观构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。例如，户外运动服饰和器材制造商巴塔哥尼亚公司在环境保护方面不遗余力，它在环境方面的坚定承诺从产品设计到市场营销到运输，在其中的每一个领域都在影响员工的工作行为和决策。此外，巴塔哥尼亚公司提取10％的利润来支持环境事业，并就环境问题对顾客和供应商进行积极的教育。公司贯彻、实践着自己的价值观。对于任何坚信并实施以价值观为基础的管理的公司来说，共享的企业价值观发挥了很大的作用。□共享价值观的作用共享的组织价值观建立团队精神指导管理者的决策和行动塑造员工行为影响营销效果图2组织成员共享的价值观至少可以发挥四种主要作用见图。共享价值观的第一个作用是，为管理决策和行动充当指路牌。例如，Tom'sof公司是一家纯天然护肤品的生产商，该公司的《信念宣言》(StatementofBeliefs)导看管理者计划、组织、领导和控制组织的活动。尔曼·米勒公司(Hermen)一家生产办公、家用、医用类家具的企业，它的员工在设计、是对创新和无人媲美的质量、员工参与管理和环境保护的承诺。致了公司对于这一教育计划的支持。雅芳对女性健康的承诺是如何影响其营销成效的在全球超过50万的销售人员通过在其销售点发放小册子来向女性提供这种疾病的知识。乳腺癌防系，并同时改善了其营销成效。Tom'sofMaine公司、雅芳公司、赫尔曼·米勒公司，以及其他为数众多的公司，组织怎样才能发展起一套共享价值观呢?□建立共享价值观任何运用以价值观为基础的管理的公司都会对你说，建立公司的共享价值观不是件容易的事。在Tom'sofMaine公司，每一个人都参与了建立的过程。所有的雇员以6人为一组，努中的价值观塑造着企业的战略。《财富》在对1000家公司的调查中发现，95％的被调查者坚信在今后的几年中，他们必须强烈地吸引员工。表3列出了制定一份良好的公司价值观陈述的一些具体建议。表3.“那些贯彻和实践基于价值观的管理的公司，对于自身在社会责任和社会响应方面的承诺有着广阔的视野。其中一个正在为许多管理者意识到其同样重要性的价值观是与组织和个人的环境责任相关的。这种管理的“绿色化”是我们接下来将要探讨的。㊣小测验现----------------------------------------------------------------------直到20世纪60和组织群体——主要是塞拉俱乐部(SierraC1ub)和其他更小的环境活动家组织——关注于土地及自然资源的保护，但当时你能看到的惟一流行的保护环境的言论就是四处张贴的“请勿乱扔纸屑杂物”的标语。大量触目惊心的生态问题和环境危害埃克森·瓦尔迪兹号油轮漏油事件、日本的汞中毒事件以及三哩岛和切尔诺贝利核电厂事故掀起了个人、团体和组织环境保护主义的浪潮。管理者开始逐步面临更多有关组织对自然环境的冲击的问题。我们将这种对组织决策和活动与组织对自然环境影响(greeningoft)让我们考察管理者在走向绿色的过程中必须处理的一些问题。□全球环境问题当管理者更多地参与自然环境保护时必须处理的一个绿色问题就是，认识关键的全球环境问题以及这些问题是如何变化的。列出全球环境问题需要很长的篇幅。其中一些比较严重的问、工业事故以及有毒废弃物。这些问题是如何产生的呢发达国家经济强国在过去半个世纪中的工业活动应承担大部分的责任。各％，并制造了大多数的工业废弃物、有毒废弃物和生活废弃物。一个同样令人担忧的情况是，随着全球人口不断增长以及新兴国家更多地采用市场导向并富裕起来，全球环境问题可能会恶化。但是，世界上许多组织，无论是大型的还是小型的，已经欣然承担了尊重并保护自然环境的责任。组织在处理全球□组织如何走向绿色管理者和组织在保护自然环境方面可以有许多作为。一些组织所做的仅限于法律要求的范也就是说，它们实现了社会义务，另一些组织已经根本改变了它们经营业务的方式。例如，3M公司首先提出了3P计划，即污染防治投资(PollutionPrevcntionPays)并成为减少废弃物活动中的先驱。Hangers公司在洗衣过程中采用无污染的流程。惠而浦公司在家电行业的(CFC)3000万美元的奖金(CFC是含氯氟烃(chlorofluorocarbon)缩写，这种物质与地球臭氧层的破坏有关。杜邦、施乐和IBM公司已在环境计划中关注于污染防治，而不仅仅是污染治理。此外，还有大量其他全球组织善待环境行动的实例。这些例子虽然生动有趣，但是确实没有告诉我们太多关于组织如何走向绿色的内容。识别组织承担环境责任角色的一个方法是通过绿色系中的不同色度来描述组织可能采用的不同方式。这些色度分别是什么呢?低法律方式（浅蓝）活动家方式深蓝)图3资料来源：图3法律方式。在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性。它们愿意遵守法律法规以及规章制度，也没有卷入法律诉讼，它们甚至可能尝试利用法律保护自身的利益，但是，它们的绿色进程也就到此为止了。例如，许多耐用品制造商和炼油公司采用的就是法律方式，它们遵守相关的法律法规，但是不会采取进一步的行动。这种方式恰好是对社会义务的描述：这些组织仅仅遵循它们在污染防治和环境保护方面的法律义务。随着组织更多地认识到环境问题并对此更为敏感，就可能采用市场方式。在这种方式中，组织对顾客的环境偏好作出响应。顾客无论需求何种善待环境的产品，组织都会提供。例如，杜邦公司开发了一种新型的除草剂，这种产品已经帮助全世界的农场主每年减少超过4500万磅的化学药品。通过开发这种产品，杜邦公司对那益相关者方式中，组织选择对利益相关者的多种需求作出反应。我们在前几章中已经了解到利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。在利益相关者方式中，绿色组织的工作将会满足诸如雇员、供应商或社区等群体在环境方面的需求。例如，康柏计算机公司(CompaqComputerCorporation)定了最大程度降低有害辐射、循环利用以及减少废弃物和能源消耗的公司计划，从而对其各种利益相关者的需求作出响然香皂和可再生原料生产清洁用品的公司，经营的就是一家接近零辐射的工厂。这家工厂可以说是考虑到环境因素的一个工程奇迹。活动家方式表现出最高的环境敏感度，也恰如其分地描述了社会责任。□社会责任综述如果我们思考一下管理者是对谁负责的，就可以更容易地理解社会责任的关键问题。古典主义者可能会说，只有股东或所有者才是他们理当关心的人；革新主义者可能会认为，管理者应对任何受组织决策和行动影响的群体即利益相关者负责。图4描绘了组织社会责任扩展的一个四阶段模型。作为一个管理者，在追求社会目标方面，你所做的一切取决于你认为对其负有资任的人，即利益相关者。处于阶努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。虽然必须遵守所有的法律法规，但是阶段1在阶段保留和激励优秀的员工。阶段2的管理者将改善工作条件、扩大雇员权力、增加工作保障等。阶段1所有者与管理层阶段2雇员阶段3具体环境中的各种构成阶段4更广阔的社会图4在阶段3关系以及类似的举措。他们的哲学就是，只有通过满足具体环境中其他各种构成的需要，才能实现他们对股东的责任。最后，阶段4同社会责任的严格意义上的社会经济定义一致。在这一阶段，管理者感到他们对社会整体都负有责任。他们经营的事业被看做公众财产，他们对提高公众利益负有责任。承担这样的责任意味着管理者积极促进社会公正、保护环境、支持社会活动和文化活动。即使Tom'sofMaine公司的汤姆·查贝尔(TomChappell)可以称做是阶段4的管理者。4的连续谱向右端移动时，管理者们必须作出更多的判断。例如，一件产品什么时候对社会有须作出的社会责任的判断。这里没有简单的非此即彼的对错之分，来帮助管理者进行社会责任决策。显然，管理者有遵守他们所在国家和地区的法律和创造利润的基本责任，不能实现这两个目标将威胁组织的生存。但是，除此之外，管理者要识别他们认为对其负有责任的人们。通过关注利益相关者及其对组织的期望，管理者能够减少他们忽视关键问题的可能性，也能够作出更有责任的选择。㊣小测验.阐述利益相关者在社会责任的四个阶段分别扮演的角色。管理道德----------------------------------------------------------------------------道德(ethics)是指规定行为是非的规则和原则。在这一节中，我们将考察管理决策的道德维度。管理者制定的许多决策要求他们考虑谁会受到其结果和过程的影响。为了更好地理解管理道德所涉及的复杂问题，我们将考察四种不同的道德观，并考察那些影响管理者道德的因素。此外，我们将就组织在改善雇员的道德行为方面能做什么提出一些建议。□四种道德现功利观(utilitarianviewofethics)指完全按照结果或后果制定道德决策。功利理论通过考察如何为绝大多数人提供最大的利益这种量化的方法来制定道德决策。按照功利观点，一个管理者或许认为，解雇20％的工人是合理的，因为这将增加工厂的利润，提高留下％雇员的工作保障，并使股东获得最佳收益。功利主义鼓励效率和生产力，并符合利润最大化目标。但是，它能导致资源的不合理配置，尤其当那些受影响的人们缺少代表或没有发言权时更是如此。此外。功利主义还会造成一些利益相关者的权利被忽视。(rightsviewofethics)这是关注于尊重和保护个人自由和特权的观点，包括隐私权、思想自由、言论自由、生命与安全以及法律规定的各种权利。例如，这或许应当包括当雇员告发他们的雇主违法时，应当保护雇员言论自由的权利。权利观的积极一面是它在保护个人的基本权利，但它在组织中也有消极的一面：它能够造成一种关注保护个人权利胜过把工作做好的工作气氛，而阻碍生产力和效率的提高。(theoryofjusticeviewofethic)要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规。管理者可能会应用公正观理论来决定给那些在技能、绩效或职责处于相似水平的员工支付同等级别的薪水，其决策的基础并不是性别、个性、种族或个人爱好等似是而非的差异。实行公正标准也会有得有失。它保护了那些可能缺少代表或无权的利益相关者的利益。但它也会助长一种使雇员降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。(integrativesocialcontractstheory)这种观点认为应当根据实证因素是什么和规范因素应当是什么制定道德决策，其基础是两种“契约”的整合：允许企业处理并确定可接受的基本规则的社会一般契约，以及处理社区成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。例如，在决定墨西哥华雷斯(CiudadJuarez)一家新建工厂的工人工资时，遵循社会契约整合理论的管理者可能根据该地区当前的工资水平制定决策。这种经营的道德观提倡管理者观察当前各行各业以及各个公司的道德准则，从而决定是什么构成了正确的和错误的决策和行动，因而它与其他三种道德观是不同的。大多数的经营管理人员会采用哪种道德方式呢为这一观点与效率、生产力和利润等目标是一致的。但是，由于管理者所在的环境正在发生变化，这一观点也需要改变。强调个人权利、社会公正和社区标准的趋势意味着管理者需要以非功利标准为基础的道德准则。这对当今的管理者是一个实实在在的挑战，因为依据这些标准制定决策要比依据效率和利润等功利标准制定决策含有更多的模糊性。结果自然是管理者日益发现自己正在道德困境个艰难行进。□影响管理道德的因素一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度这些变量的调节之间复杂地相互作用的结5)的人，如果他们为那些反对非道德行为的规则、政策、职务说明或强文化准则所约束，那么做错事的可能性就会小很多。相反，非常有道德的人，可以被一个组织的结构和允许或鼓励非道德行为的文化所腐蚀。此外，管理者更可能对道德强度很高的问题制定出合乎道德的决策。让我们更进一步来考察一下那些影响管理者行为是否合乎道德的各种因素。道德非道德行为图5道德发展阶段研究表明，道德发展存在三个水平，每一个水平包含两个阶段。在每一个相继的阶段上，个人道德判断变得越来越不依赖外界的影响。这三个水平和六个阶段如6所示。阶段描述遵循自己选择的道德原则，即使他们违背了法律尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其知否符合大多数人的意习俗仅当符合其直接利益时遵守规则严格遵守规则以避免物质惩罚前习俗图6.,&(preconventional)平。在这个水平上，一个人的是非选择建立在物)(principled)明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。通过对道德发展阶段的研究，我们可以得到几个结论。首先，人们以前后衔接的方式通过六个阶段。他们逐渐顺着阶梯向上移动，一个阶段接着一个阶段。其次，不存在道德水平持续发展的保障，一个人的道德发展可能会停止在任何一个阶段上。再次，大部分的成年人处于阶段4上，他们局限于遵守社会准则和法律。其行为往往是符合道德的。例如，处于阶3理者可能会制定将得到他周围的人支持的决策；处于阶段4的管理者，将寻求制定尊重组织规5的管理者更有可能对其认为是错误的公司惯例提出挑战。许多大学试图提高学生的道德意识和道德标准，它们的努力集中于帮助学生达到原则水平—道德发展的最高水平。个人特征(values)。我们的价值观——在个人早年从父母、老师、朋友或其他人那里发展起来的——是关于什么是正确的、什么是错误的基本信条。放同一组织中的管理者常常有着明显不同的个人价值观。虽然价值观和道德发展阶段可能看起来相似，但它们是不一样的。价值观的范围广，覆盖的问题领域宽；而道德发展阶段是专门衡量在外界影响下的独立性的一个尺度。研究发现，有两种个性变量影响着人们的行为，这些行为的依据是个人的是非观念。这两(ego)衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往能够克制不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。换言之，自我强度高的人更可能做他们认为是正确的事。我们可以预料自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。控制点(locusofcontrol)他们控制着自己的命运；而外控的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇。这将如何影响一个人采取道德或非道德行为的决策呢外控的入不大可能对他们行为的后果负个人责任，他们更可能依赖外部力量。相反，内控的人更可能对其行为后果承担责任，并依据自己的内在是非标准来指导自己的行为之间表现出更强的一致性。结构变量而另一些结构却只是给管理者制造困惑。结构设计如果能够使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德的，就更有可能促进道德行为。正式的规章制度可以减少模糊性。职务说明和明文规定的道德准则这类正式的指导可以促进行为的一致性。研究不断表明，上级的行为对个人在道德或不道德行为的抉择上具有最强有力的影响。人们注视着管理当局在做什么，并以此作为什么是可接受的和期望于他们的行为的标准。有些绩效评估系统仅集中于成果，但也有一些评估系统既评价结果，也评价手段。如果仅以成果评价管理者，他们就可能迫于压力而“不择手段”地追求成果指标。与评价系统密切相关的是报酬的分配方式。奖赏或惩罚越是依赖于具体的目标成果，管理者实现那些目标并在道德标准上妥协的压力就越大。此外，不同的结构在时间、竞争、成本及施加给雇员的类似压力上也是不同的。压力越大，管理者就越有可能在道德标准上妥协。㊣小测验11组织文化组织文化的内容和力量也会影响道德行为。最有可能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制，并对冲突高度宽容的文化。处在这种文化中的管理者，将被鼓励进取和创新，将意识到不道德的行为会被揭露，并对他们认为不现实的或不理想的期望自由地提出公开挑战。调与顾客、雇员、社区和股东建立合乎道德的商业往来关系的强文化。为了灌输道德的重要性，部门准则作为行为指南。问题强度理者如果认为拿一些办公用品回家不算什么的话，他很可能会牵连进贪污公司公款的事件中去。这些例子描述了影响一个管理者道德行为的最后一个因素：道德问题本身的强度。如7所示，与决定问题强度有关的六个特征是：危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、大——我们就更有理由期望管理者采取道德的行为。有多少人会受到伤害？这种行为将会造成危害的可能性有多大？潜在的受害者与这种行为的距离有多近？图7□国际环境中的道德国与国之间的社会和文化差异是决定道德与非道德行为的重要环境因素。例如，一家墨西哥公司的管理者贿赂墨西哥城的几个高级政府官员，以确保获得一份有利可图的政府合同。在美国，这种行为就算不是非法的，也会被视为不道德的。但在墨西哥，这是一种常见的经营行为。可口可乐公司在沙特阿拉伯的雇员应当遵循美国的道德标准，还是应当遵守当地的可接受的行为标准呢如果空中客车公司一家欧洲飞机制造公司向中间人支付1000万美元的“中介(ForeignCorruptPracticesAct)定，美国公司蓄意贿赂外国官员是违法的。但是，即使是这项法律也并不总是能减少黑白是非的道德困境。例如，在一些拉美国家，政府官员的薪水低得令人难以置信，因为这是当地约定俗成的规定。贿赂这些政府官员就像给政府这台机器打上了“润或文书工作的政府职员的小金额的行贿，当小额贿赂在经营所在国是生意场上的一种默许行为时。虽然对在外国文化氛围中工作的管理者个人来说，明确社会、文化、政治及法律对正当行为和可接受行为的各种影响是很重要的事，但是全球组织也必须清楚它们的道德原则，从而让雇员明白，当他们在国外工作时对他们的期望是什么。这是作出道德判断的另一个维度。在1999年1球契约》(GlobalCompact)9项基本原则。这9项基本原则如表3所示。人们要求全球企业在其业务活动中纳入这些原则。而公司之所以作出这样的承诺，是因为它们相信全球企业界在改善经济和社会条件中扮演了重要的角色。表3原则：在其影响范围内尊重和维护国际公认的各项人权原则：绝不参与任何漠视与践踏人权的行为原则：维护结社自由；承认劳资集体谈判的权利原则：彻底消除各种形式的强制性劳动原则：消灭童工制原则：杜绝任何用工与职业方面的歧视原则：对环境的挑战未雨绸缪原则：主动增加对环保所承担的责任原则：鼓励无害环境技术的发展与推广㊣小测验□改善道德行为如果管理者确实想减少其组织中的不道德行为，他们有许多事情可以做。例如，他们可以努力挑选高道德标准的人，制定道德准则和决策规则，通过模范来影响大家，描述工作目标和绩效评估机制，提供道德培训，实施社会审计，以及向那些面临道德困境的人提供支持，等等。孤立地看，这些行动可能不会产生多大的影响，但将它们全部或绝大部分作为综合计划的一部分来实施时，便具有明显改善组织道德风气的潜力。注意，这里的关键词是潜力。一个设计完善的计划并不一定能保证取得理想的结果。例如，零售业巨擎西尔斯公司在鼓励合乎道德的经营行为方面有很长的历史了，而丛还成立了公司的道德与经营行为办公室，但公司的道德计划未能阻止管理者试图向那些破产的赊账账户(chargeaccount)地欺骗汽车服务中心的顾客，让他们认为汽车需要一些毫无必要的修理。雇员甄选假设个人处于不同的道德发展阶段并拥有不同的个人价值体系和个性，一个组织的雇员甄选过程——面试、测验、背景考察等一应当用来剔除那些在道德上不符合要求的求职者。甄选过程应被视为了解个人道德发展水平、个人价值观、自我强度和控制中心的一个机会。但这并非易事即使在最好的情况下，是非标准很成问题的人也可能被录用。但是，如果适当加强其他方面的控制，由此产生的问题并不严重。道德准则和决策规则(codeofethics)500强企业中，有将近95％的公司都有自己的行为准则。从全球范围来看，道德准则日益流行起来。对22个国家的企业组织进行的一项调查发现。78％的企业已经正式颁布了自己的道德标准和道德准则。道德准则应当是什么样的呢我们建议，—方面，道德淮则应当尽量具体，从而向雇员表明他们应以什么精神从事工作；另一方面，道德准则应当足够宽松，以允许雇员有判断的自由。针对各种道德准则进行的一项调查发现，这些内容可分为三类(1做可靠的组织公民；(2)不做任何损害组织的不合法或不恰当的事3)4列出了这些类型所包含的各种变量。表4.工作场所禁止使用非法药品和含酒精饮料类型不做任何损害组织的不合法或不恰当的事11类型；为顾客着想in48但这些道德准则能发挥怎样的作用呢事实上，它们并不总是能够有效地鼓励组织中的道德75％的雇员在过去12个月中曾经目睹过不道德的或违法的行为，包括销售欺诈、不安全的工作条件、性骚扰、利益冲突以及破坏环境的行为。这是否意味着不应当建立道德准则以采纳的一些建议。首先，不能孤立地制定和应用道德准则，应不断向雇员传达与组织的道德承诺相关的道德期望和提示。其次，各级管理人员应当支持并不断重申道德准则的重要性，同时还应坚决惩罚违反准则的人。如果管理者认为道德准则很重要，经常重申它的内容，并公开谴责那些违反规则的人，道德准则就能够为公司的道德计划提供一个坚实的基础。最后，组织的道德准则可以围绕表5所列的12个问题进行设计。这些问题可以作为指导管理者制定决策时处理道德问题的决策规则。表5吗11.如果你的行动为人所了解，它的潜在影响力是什©高层管理的领导道德准则要求高层管理者以身作则。为什么因为正是高层管理者建立了文化基调。在言行上，他们是表率，虽然他们所做的可能比所说的更为重要。例如，如果高层管些行为是可以接受的。㊣小测验.阐述雇员甄选过程可能会怎样用于鼓励道德行为。工作目标和绩效评估雇员应该有明确的和现实的目标。如果对雇员的要求是不现实的，即使是明确的目标也能引起道德问题。在不现实的目标压力下，即使讲道德的雇员也会持“不择手段”的态度。当目标是清楚的、现实的，它会减少雇员的迷惑并使之受到激励而不是惩罚。通常绩效评估中的一个关键问题是个人能否实现其工作目标。但我们应当谨记，当绩效评估只关注经济目标时，结果就会使手段合理化。如果一个组织希望雇员保持高的道德标准，它就必须在其绩效评估过程中包括这方面的内容。例如，管理者的年度评价中不仅应当包括目标的实现程度，或许还应逐点评估他的决策符合公司道德准则的程度。道德培训越来越多的组织正在设立研讨会、专题讨论会和类似的道德培训项目来鼓励道德行为。道德研究人员估计，超过40％的美国公司提供了某种类型的道德培训。但对这些培训项目并非没有争议，主要的争议是围绕着你是否能够真正教授道德而进行的。例如，批评者强调，由于人们在年轻时就形成了自己的价值体系，教授道德的努力是无意义的。而支持者却指出，一些研究表明。价值观可以经过童年后的学习获得。此外，他们引用的一些证据表明，教授解决道德问题的方法能使道德行为产生实质性的差别；这种培训提高了个人道德发展水平；此外，即使没有取得任何结果，这种道德培训也增强了对经营道德问题的意识。你如何教授道德呢让我们看一下波音公司是怎么做的。波音公司的培训项目叫做“诚信问题：道德挑战”(questionofintegrity:theethicschallenge)包含54个不同道德情境，每个情境有4种可能的解决途径。在工作群体的讨论中，由管理者讨论每种情境，然后叫雇员举起标D”可选择的答A.用一种平和的方式提请你的同事注意性别歧视的言论跟他的上级说，这个雇员应当因性骚扰而被解雇。C.D.告诉你的上级你觉得在工A和。其他一些现实的道德情境包括，在工作场所兜售安利公司(Amway)的产品，穿着维护妇女生育选择权的T恤衫，以及享用供应商的海滨别墅。波音公司设计的道德培训项目是为了将道德引入雇员的现实生活，让道德与雇员的日常工作行为息息相关。道德培训会议可以带来很多好处。它们可以灌输组织的行为标准；它们是那些希望雇员在什么是不可以接受的；最后，当雇员在讨论他们共同关心的问题时，可以确信并不是只有自己遇到了道德困境。这种强化能够在他们必须采取令人不快但合乎道德的立场时，增强他们的自信。独立的社会审计一种重要的制止不道德行为的因素是害怕被抓住的心理。按照组织的道德准则评价决策和管理行为的独立的社会审计提高了发现非道德行为的可能性。这种审计可以是一种常规性评价，就像财务审计一样定期实施、或者是在没有预先通知的情况下随机抽查。一个有效的道德评价计划或许应同时包括这两种方式。为了保证诚实正直，审计员应对公司的董事会负责。并直接将审计结果呈交给董事会。这就赋予了审计员一种权力，并能减少那些被审计的组织对审计员施加报复的机会。正式的保护机制我们最后建议组织提供正式的机制，以保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩戒。组织可以采取道德咨询员的方式。当雇员面对道德困境时，能够向咨询员寻求指导。道德咨询员的角色就是一块共鸣板——一个让雇员开口唠叨自己的道德问题及其起因并发表意见的渠道。当各种选择明确后，咨询员可以扮演促成“正确”选择的倡议者角色。还有些组织任命了道德官员，由他们设计、指导和修改组织所需的道德计划。此外，组织可以设立一个专门的申诉程序，使雇员能够放心地利用它提出道德问题，或对践踏道德准则者鸣笛示警。最后的思考--------------------------------------------------------------------------放眼望去，似乎一些著名大公司的道德丑闻经常成为新闻的头条：百事可乐公司承认它在促使欧盟委员会调查可口可乐公司中所起的作用，因为它认为可口可乐公司在欧洲市场上滥用其主导地位；华纳唱片公司因传播宣扬暴力的说唱乐歌词而受指责；保诚保险公司被指控犯有销售欺诈罪和伪造罪；哥伦比亚／HCA保健公司因夸大病人病情以获取更高的医疗保险和医疗补贴支付款而接受调查；博士伦公司(BauschandLomb)被指控利用会计原则及处理上的舞弊行为来实现严格按数字考核的绩效目标。事情在怎样发展企业界的道德在倒退吗?一项对雇员的调查表明，工作压力正造成越来越多的雇员考虑在工作中采用不道德的或不合法的行为。调查结果显示，％的雇员在工作中感到面临着采取不道德的或不合法的行为的压力，而(16(14(11；欺骗或欺瞒顾客(9；向他人施加不适当的压力；虚报数字或在报告中作假(6；在重大问题上欺骗或欺瞒上级(5；隐瞒重要信息(5；滥用或挪用公司财产(4；利用他人的工作或主意而获得奖励(4；涉及著作权或软件的侵权行为(3。我们都很清楚，不道德行为在我们的社会中是普遍存在的。例如，作弊是教育领域的通病。一系列研究表明，无论在任何地方，都有75％一98界报道》(U.S.NewsandWorldReport)90％的大学生认为作弊者不会付出任何代价；％的大学生认为他们需要作弊才能在今天这个世界中处于领先地位；％的大学生说父母帮助他们的小孩做功课是公平的事。当组织未来的员工——这些学生——如此欣然地接受不道德行为时，组织难以保持高道德标准就不稀奇了。现在及将来，这些情况对管理者有什么潜在影响不总是容易的。但是，由于社会对其机构的期望正在有规律地变化，管理者必须不断把握这些期望。今天可以接受的道德标准对未来可能是一种拙劣的指南。㊣小测验.描述独立的社会审计和正式的保护机制是如何鼓励道德行为的。︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽关于道德的批判性思考求它们的雇员个人捐款给慈善事业。假设你是一个工作团队的管理者，并且你知道有几名你的雇员会检查个人管理者困境数字黑帮娱乐公司(DigitalMafiaEntertainmcnt,DME;www.digitalmafia.co)样一个名称会令人质疑其对社会责任的承诺。的确，数字黑帮娱乐交互控股有限公司——戴里恩·达(DarienDash)的公司的名称——绝对反映不出其所具有的高度的社会责任感。1994年，当看到那些大型的有线传播公司无意为市内社区提供数字服务时，达什创办ME公司。在数字音乐快车公司(DigitalMusicXpress)——一家通过普通光缆盒提供CD级音乐的公司——任销售副总裁期间，达什屡次提议向市内地区提供此项服务，但均遭到高层的否决。他因此离开了该公司而创建了DMEDME是一家纯粹的互联网服务公司，基地设在新泽西州的恩格尔伍德克利夫斯。它的业务包括网络设计、电子商务、网站维护等，并为HBO家庭影院频道(HBOHomeVideo)、纽约尼克斯队(theNewKnicks)(Lugz)和MSBET非易事。虽然在老城区铺设网络是值得称颂的社会目标，而达什也在坚持不懈，但这却不能很快地产生收益。和许多新企业一样，DME最初也没有足够的现金来支付员工工资和发展重要的业务关系。为了支付账单，达什向其他公司请教如何能够充分发挥多媒体和互联网技术的效益。企业很快在网络开发方面实现了急需的现金流。解决了管理上的燃眉之急之后，达什开始致力于建设一个以价值观为基础的组织。若是你处在达什的位置，要建立起为DME全体员工所共享的价值观，你该怎么做?你该怎么做?管理者对“管理者困境”的回应LoisBoyle)J.Schmid&Associates有限公司总裁兼创意总监，堪萨斯州肖尼市作为一个商人，我把它看做是一个市场差别化的极好机会。互联网行业有很多“一拥而上”的niche)市场。创建一个以价值观为基础的组织，可以使DME公司能够定义一个包含差别化关键特征的使命。的雇员。为了将使命融入日常经营的文化，必须在制定决策的每时每刽都强调这一使命。应当利用一些形象此外，应当在所有的内部和外部的沟通中铭记使命。这将创造市场意识并最终形成市场优势。最后，在支持使命陈述的价值观活动取得里程碑的胜利时，应当举办内部庆祝会。表彰那些支持使命的努力将有助于把价值观灌输到雇员的思想和行动中去。AmandaQnebbeman)EliLillyand医药销售代表，密苏里州圣路易斯市达什希望建立公司的价值观，对此，我有几点建议。首先，让所有的雇员参与到这一过程中来。这或许可以确保他们“毫不怀疑”组织价值观是一致通过的。这样做并不容易，但我认为这是至关重要的。其次，我认为达什应当组建一些小组来进一步思考定义这些价值观的问题。成立这家公司是希望在少数族群社区覆盖网络，这是一个伟大的开端。一旦雇员已经认真地思考这些重要的价值观，就应该在全公司范围内召开大会进行讨论。这可能并不简单，或者说不太讨好，但是获得全体雇员的承诺是至关重要的。之后，可以制定书面的陈述。对达什及其雇员来说，认识到这些价值观不能朝令夕改是很重要的。随着组织环境的变化，价值观的陈述应当反映这些变化。最后，我想强调达什的领导在整个过程中有多么重要。如果没有他对公司价值观的不断支持，雇员也不可能用这些价值观指导他们的决策和行动。︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾----------------------------------------------------------------------------按照本章开始的学习目标的顺序进行总结：.根据古典观，企业的社会责任仅仅是股东财务回报的最大化；与之对立的社会经济观认为，企业应对更大的社会负责。较少政府调节、责任与权力的平衡、股东利益、资源占有以及预防社会弊端的优越性。而反对此论点的一方认为，承担社会责任违反利润最大化目标，淡化组织的使命，成本太大，给予企业太多的权力，要求企业并不具备的技能，缺乏明确规定的责任，以及缺乏公众的广泛支持。应，并用社会准则作为指导的能力。社会责任是指企业对有利于社会的长远目标的追求，它要求企业探索基本的道德真理，从而决定什么是对的，什么是错的。.大量研究表明，在公司的社会参与和经济绩效之间，存在着一种正相关的关系。但是，出于方法论的考虑，我们不能轻易下结论。我们可以得出的一项最有意义的结论是，没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。.以价值观为基础的管理是指管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。共享价值观构成组织文化并影响组织的运营方式和员工的行为方式。可以来用四种方式中的