【失败案例】三九集团案例分析

三九集团——国营大型中药制剂企业案例研究分析一、三九集团简介二、创始人介绍三、创业历程四、商业模式五、产品与客户六、失败原因分析七、企业风险防范八、教训与警示九、案例思考题目录1公司简介三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。曾经三九集团拥有上市公司“三九医药”以及20多家通过GMP认证的医药生产企业，拥有近1000个中西药产品和覆盖全国的医药销售网络。2创始人介绍赵新先：1941年4月出生于辽宁省营口市，大学文化，中共党员，任三九企业集团总裁、党委书记。赵新先掌舵三九长达19年，将三九集团从一个军队药厂缔造为一家庞大的企业集团：超过200亿元的总资产，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等八大产业。2004年5月16日，国资委党委书记李毅中亲赴深圳，宣布免去赵新先在三九的一切职务。2005年11月21日，赵新先被刑事拘留。3创业历程2008年1月并入华润集团1992年2003年底2005年11月1998年2004年5月1987年1985年公司变更为三九企业集团，赵新先任总经理，三九实行的是法人代表个人负责制。，三九及其下属公司共欠银行98亿元，三九全国各地的数百家子孙公司都成银行逼债的对象，三九陷入了有史以来最严重的危机。赵新先被刑事拘留，多名高管落网。在国家经贸委公布的“年度全国制药工业100强”的三项经济指标排序中，三九的销售收入、利润和利税三项指标都排在行业的第一位。63岁的三九董事长赵新先被正式免职，三九在国资委主导下开始重组。深圳南方制药厂建成了中国第一条中药自动化生产线并正式投产.。43岁的赵新先带领其创业团队在深圳开始组建南方制药厂。BDAC1985年,赵新先带着历经十余年时间研制的“三九胃泰”等三项科研成果,向广州第一军医大学申请贷款500万元,前往深圳创业,创建了南方制药厂。1992年,当年引进泰国正大集团的投资,公司注册资本金增至5976万美元,中方以原有资产折资入股,在合资公司持股51%;泰国正大集团以正大药业有限公司向合资公司注资2928万美元,持股49%。至1994年,三九正大药业有限公司再度引资,此次引进美国,香港等地的六家股东,引资总额8000万美元,公司注册资本增至14.25亿元人民币,原控股股东三九集团股份被摊薄至39.1%.1992年,作为军队效益最好的企业,三九集团接收了军队的进出口公司、被服厂等非药业部分的捆绑,为了救活更多其他困难企业,被动式地开始了多元化的道路。FHEG从1996年开始,三九主动出击,通过收购、控股逐渐扩张到药业以外的房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、酒店、旅游、文化、金融租赁等各种领域,其发展方向为“跨行业、多功能、外向型”。2000年开始,三九集团着手剥离辅业回归到药业的核心业务上来。三九医药成功上市,募集资金近17亿元,随后三九生化、三九发展也相继上市,直至2001年左右,三九总资产达20多亿元,横跨8大产业,控制40余家子公司和3家上市公司,成为国内最大的医药巨头。2003年,三九集团再次陷人则务危机,21家债券银行开始集中追讨三九集团的银行欠款,并且纷纷起诉,“三九系”整体银行负债高达98亿元。2001年8月,三九集团爆发首次财务危机,中国证监会对三九集团的核心企业三九医药进行了通报批评,披露其控股股东三九集团占用上市公司的资金高达25亿元三九集团的后续

据估计，到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。三九集团的重组

2004年5月，63岁的三九董事长赵新先被正式免职，三九在国资委主导下开始重组。2005年11月，赵新先被刑事拘留，多名高管落网。2007年7月，国资委同意三九资产债务重组整体安排。2008年1月，三九正式并入华润集团。。，4商业模式价值提供1.中药制剂产品，方便使用。2.对经营困难的国营企业进行收购、重组。营销战略1.电视广告2.以“三九医药”为旗舰，通过中药制剂，现代化中药等概念和产品打造三九品牌。盈利模式销售实体产品。伙伴网络各大药店及医院目标市场国内的药品市场，后期曾打算出口但未实施。三九集团的发展模式在中国证券市场上颇具代表性。首先借助资本运营打造三九帝国,控股多家上市公司然后以上市公司作为融资平台,为集团进一步扩张提供资金。在这个过程中,关联方交易成为输送资金和利益的有效手段和途径。5产品与客户产品以医药为主业，科工贸并举，多元化经营，研制、开发和生存原料药、中成药、生化制剂、保健药和保健食品。客户国内的药品消费者，中药制剂的推崇者。6失败原因三九实行的是法人代表个人负责制，创始人权力过大，企业权力过于集中，缺乏高层管理层的补充和制约。A与政府联系紧密，被迫进行了不相关的多元化经营道路，以及中期的主动化多元化经营，缺乏关联性。B各企业直接财务关系过于紧密，存在大量的关联交易。C企业集团必须建立有效的管理信息系统，及时了解整个集团的运行，对成员企业的经营活动和财务活动进行实时监控。D不仅仅要注重内部控制制度的制定，更要注重内部控制制度的执行。E企业在进行扩张时要注意加强对企业子公司和下属公司的管理、控制。F7创业风险二、中国企业的一大短板

现实中有许多企业做好了产品，营造好了品牌。但是因为规模的快速扩张而产生的管理与管理模式问题，无法形成真正的规模效益，反而拖累了企业的发展。管理02一、注意划分不同公司间的财务关系我国许多大型企业都存在这个问题，明明是集团名下的独立的企业法人。在债务债权关系上却相互之间纠缠不清，存在大量的关联交易。虽然短时间看有利于集中企业资金开发项目和现金流动，但是往往一遭遇风险就满盘皆输。风险018教训与警示注重企业的财务管理，区分独立法人间的财务，警惕关联交易。二、