【失败案例】乐华

乐华电视——渠道改革中的冒进企业简介目录/Contents01乐华的前世今生02乐华的渠道改革03改革中的冒进04启示录05企业简介企业简介企业简介01名称类别家电制造性质民营企业.

乐华电视创立时间：1982年乐华是广东省最早的彩电整机生产企业。自创立伊始，就致力于科研创新及规模化经营，曾眼子出中国第一台42寸壁挂式等离子彩电、中国第一台纯平彩电产品远销90多个国家和地区。乐华的前世今生乐华的前世今生乐华的前世今生——前世03.197719821999197720001971广州设备厂两款黑白电视机分别获得“全国首届黑白电视质量评比”最高分数和技术革新奖香港长城电子国际集团注资，合作组建广州乐华电子信息产业集团“乐华”品牌注册广州广播设备厂（乐华前身）首次使用了国产单枪三束彩色显像管，生产出48厘米彩电，为广东最早的彩电整机产品乐华彩电销售突破30亿元，彩电市场占有率全国第五，同年被评为“广州名牌产品”；乐华彩电销售突破30亿元，彩电市场占有率全国第五，同年被评为“广州名牌产品”；乐华的前世今生——今生03TCL南方科学成发展股份有限公司控股70%控股30%2003年5月，TCL集团联手广州市政府，共同出资组建广州数码乐华科技有限公司。广州数码乐华科技有限公司乐华的前世今生——今生03评价：拣了乐华最优质的资产，即品牌TCL多品牌战略乐华只拿品牌，不拿资产TCL并购统一：采购、物流、研发、制造、服务新并购模式品牌整合经营乐华的渠道改革乐华的渠道改革乐华的渠道变革——起因03“一县一点”：三十个分公司，上百个销售点运营成本增加利润减少家电价格战家电规模厂家出现渠道改革行业进入微利时代本土家电急需改善自建渠道2001年11月以来乐华的渠道变革——概况03核心全面推行“代理制”。

借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟目标完成从渠道自营制到代理制的根本转变，降低成本，增加利润结果愿意加盟的经销商少，销售额直线下降。服务人员后撤，正常的售后服务无法提供，投诉不断。乐华的渠道变革——过程03第一步：对企业结构进行调整第二步：砍掉旗下30多家分公司以及办事处对其选定的代理商提出了严格要求："现款拿货"第三步：砍掉了自己自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员结局：2002年11月，曾被乐寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜。从5月到11月，半年内乐华彩电轰然坍塌。改革中的冒进改革中的冒进变革中的冒进04对其选定的代理商提出了严格要求："现款拿货"撤柜，大量裁撤其售后服务人员砍掉旗下30多家分公司以及办事处没有帐期、厂家的终端和市场支持，代理商风险和压力大增，引发与代理经销商之间的矛盾二线彩电品牌，乐华彩电吸引经销商的足够实力和品牌资源不够在一二线城市的强力家电连锁终端中吸引力不足，售后服务跟不上，销量大降在行业进入微利时代之时，传统的庞大销售渠道已经成为企业最大的包袱，企业无法再通过降低人工和材料成本来提高利润的时候，最可能、最可行的利润来源就是压缩成本中的的渠道费用，因此渠道改革从大方向上来看是合趋势的。但乐华在渠道改革上的做法，却过于单一，过于简单粗暴，引起了巨大的负面效果。变革中的冒进04关系处理利益格局01关系处理渠道是制造商和经销商处理关系的场所彩电市场，相对于经销商，制造商处于相对弱势的地位提出“现款现货”时，经销商完全可以放弃合作02利益格局原有分公司的渠道转向代理制，使得企业内部利益格局改变，分公司运作中的独立利益被砍，引起内部人员不满。变革中的冒进04自我认知市场现状03自我认知销售上，乐华仅属于二、三线品牌，但在变革中，却对自己的处境太过乐观，提出部分一线品牌才敢提的要求。04市场现状制造业高集中度与流通业的分散化有着天然的矛盾，制造商自己铺设渠道成本高，确实应应改革渠道。但当年中国强有力的中间商较为匮乏，这个矛盾在当年较难改变，更无法一刀切地化解。启示录启示录启示录05小结1995年秋冬之际，长虹发动彩电价格战，由此，这个战场维持了多年的硝烟。价格不断降低，利润不断减少，被大型企业不断挤占的中小家电厂更是苦不堪言。乐华只是当时的一个三线品牌，为求生存必须寻求变革。但太过激进的变革方式，对于市场形势、代理商的反应、自身实力缺乏准确估计，使得乐华依然没能在价格战中坚持下来，没能避免被收购的命运。启示录05内部A改变内部管理状况，使变革的阻力降到最低。试点B先小范围、区域性地进行试点改革，发现问题、解决问题，再进行推广。嫁接C尝试在原有的架构上去改造功能，如将分公司改造成独立的代理公司。尽量做到以不变去达到变的效果。创新D准确认知自我，选择合适的销售方式。多元化的销售方式是可以被选择的，而不应强迫自己只走一条路。稳定的渠道对于制造商来说是至关重要的，对渠道大刀阔斧地改革易给企业带来致命