如何提升医院盈利能力讲义课件

如何提升医院盈利能主讲：王兴茂

想要从本课程中获益，你应该：及时表达需求及提出疑问聆听别人的观点让其他学员分享您的经历聆听其他学员提供给您的意见不怕在学习的过程中出差错理解并包容他人尽情学习、积极思考关掉您的通讯工具学习的心态和学习的能力就是竞争优势！把握机会，追求卓越前言医院面临的经营环境医疗改革是全国各行各业改革的一个深水区，是国家十二五规划中的重要工作，是重要的民生工程，政府每年都投入巨额资金，新农合、医疗保险报销比例不断提高，大大减轻了百姓的就医负担，改善了百姓的“看病难、看病贵”的社会性矛盾，也就意味着全国医疗总量呈持续高速发展势态，全国每人就医消费增长超过了30%，这给医院高速发展带来了良好的发展契机。受医疗行业传统运作模式的影响，行业固疾仍在延续，医院面临着各种各样困难与问题，难以持续、健康发展，更难以高速发展。

“十二五”期间要把县级公立医院改革放在突出位置，在全国医疗改革以破除“以药补医”机制为关键环节，统筹推进管理体制、补偿机制、人事分配、采购机制、价格机制等方面的综合改革，并明确2015年要实现县级公立医院阶段性改革目标。

医疗改革正在深入我们究竟有哪些困难与问题？在医疗改革大局下，作为改革的主体—医院，却面临着各种各样的困难与问题：扩大规模，负债经营，经营压力大。医院经营成本高，盈利水平低下，可支配资金少，无力更换先进设备。药品“零差价”的改革，地方政府财政不足，补偿机制难以到位，传统利润空间进一步被压缩。传统分配模式下，医生收入灰色化，也违反相关法规。医院无法合理支配分配，难以发挥激励作用。缺乏资金，学科发展与技术进步缓慢。管理水平低，浪费现象严重，也进一步压缩了盈利空间。员工积极性差、服务质量差。优秀人才流失，需要的人才引不来。……最核心的问题：医院的经营利润医院利润究竟在哪里？医院如何成本最小化，效益最大化？

医院如何挖掘15-20%的潜盈利能力？中国大多数医院所做到的还不到它们潜能的70%，30%损失的潜能埋没在徒劳无功的工作过程中，埋没在实际应用偏离了其目标的管理模型中，埋没在造成患者流失的行动中，埋没在平庸的业绩表现，埋没在不经意间的疏忽和精力分散中。医院管理水平亟待提高。否则，随着新农合制度的全面覆盖，群众医疗卫生保健需求迅速增长，县级医院现有的医疗服务条件和管理水平难以满足业务开展需求，患者必将流失到县域外大医院就诊。

只有取得了正常经营的利润（将消耗的、中间环节流失的、浪费的、不合法渠道分配的等多方面），转化为医院可正常支配的利润，用于更新设备、提高员工待遇、投入学科建设与技术进步等，使分配机制转化为有效的激励杠杆，彻底扭转医院被动的经营局面，走上一条高速、健康、持续发展之路。本课程的目的加强医院基础管理，降成本增效益，将短期收入长期化改变“富了和尚，穷了庙”的现象，将个人收入集体化优化供应链，将灰色收入阳光化建立合理的激励与竞争机制，将阶段收入持续化提高医院盈利能力的实战方法第一步

医院经营管理诊断：直面现实第二步

统一思想明确方向：凝心聚力第三步

优化营运管理架构：精简高效

第四步

完善供应链全系统：降低成本

第五步

实施全面财务监督：防范风险第六步

提升品质完善服务：深度挖潜第七步

强化盈利保障机制：奖优罚劣

第一步医院经营管理诊断：直面现实医院管理状况诊断分析目的明确医院的战略定位，为医院的持续、健康发展提供合理的战略规划，为医院战略转化为行动打下坚实的基础。为“梳理与优化现有的组织体系”提供依据，使组织体系适合战略发展的需要。为“完善医院现有的薪酬分配体系，实现内部分配的公正性与合理性，使医务工作者自身价值实现和医院整体经营效益提升紧密关联，提高大家的工作积极性”提供依据。分析医院内部存在的各类问题，为持续提高运营质量和效率，改善就医环境与技术进步提供依据和支撑。诊断分析流程深度访谈问卷调查资料收集现场观察调研计划诊断分析诊断报告开始一、医院管理状况分析内容技术与质量基础管理后勤保障文化与品牌医护服务人力资源诊断分析内部资源盘点有形资源无形资源人力资源有形资源包括医院的财务资源和实体资产，在医院的各项财务报表中得以反映。在此基础上我们可以进一步评估这些资源的战略含义以及它们与医院竞争优势的关系医院的声誉和品牌医院的技术资源：特别是指医院所拥有的专有技术医院获取其他独家资源的能力和先天优势：如政府支持、独家许可权、独家学科项目开展……医院人力资源也被称之为“人力资本”，是一种特定的有形资源，它意味着医院知识结构，技能和决策能力。医院的人力资本也反映在获取高素质人才的机会和能力方案，学科带头人资金实力大型设备……品牌优势、技术实力政府支持……人才优势二、内部资源盘点人力资源增值能力业务运作效率能力医疗质量控制能力新技术应用能力新项目开展能力不可替代性逐渐加强每一种医院资源并不能单独产生实际的医疗能力，真正的医疗能力力来自于将各项资源进行组合，而正是一种有效的资源组合构成的医院能采取某些行动的能力，这些医院能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作用三、医院内部的能力分析第二步统一思想明确方向：凝心聚力提高盈利能力需要统一思想政府、患者、职工满意优秀的综合医院成优秀的专科医院，扩大业务规模，增加市场份额提高服务质量提高工作效率树立品牌形象、改善就医环境提升综合管理水平，降低运营成本在同行竞争中实施同心多元化和品牌战略一、医院发展的定位我们如何追求？我们为何追求？我们追求什么？核心价值观使命愿景对利益相关者的承诺核心价值观我们的使命我们的愿景在达成愿景（Vision）的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。使命（Mission)是组织的根本目的，是组织存在的根源。是追寻一个大家希望共同创造的未来景象(SharedVision)。

愿景是凝聚人心的力量愿景是战略与文化的交叉。战略最重要的是方向，这个方向长远地看是愿景，短期地看是战略目标。文化的核心是价值观，这个价值观从某个角度看，就是愿景，它告诉组织成员“组织应该成为什么”。组织愿景是组织的梦想，这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自主地被它的力量所感染。愿景的力量在于它处于可实现又很难实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。因此领导要关注的是你的组织愿景能否经常让你热血沸腾，甚至热泪盈眶；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。愿景愿景：我们渴望成为什么样的医院?江苏省沭阳县人民医院的愿景

——创建集医疗、教学、研究、康复、保健于一体的标准化、科学化、职业化综合性现代医院集团，成为政府放心、百姓信任、员工满意的医院。案例把握政策脉搏寻找区域市场机会二、规避风险瞄准市场机会技术宏观环境分析-政府煤与区域疲投资政沃策-识别乒新的研耍究方向-新技术级变化和应途用的速度-对手在蜜发展领域北内投资水可平-总G怒DP和裕人均G顿D通货失膨胀水押平-消费瞎者花费统和可支赤配收入-国家、晃私企和外倦国公司投摊资水平-失业率-个人收抄入增长比掌例-个人生交活成本变已化比率-政党和即地方、国症家以及区盒域联盟-立法与、如医酷疗责任给追究及话医疗赔腰偿-政府与吴医院关系-政府乳对医疗竹竞争、辰医疗行钥为及发运展势态盟的态度-价值观虫和文化变模迁-生活方瞒式改变-对工作概和休闲的饼态度-“绿色块”环境问热题-教育着和健康-地理妨变化-收入鸽分配政策经济社会社会宏观齿大势研判宅：经济发坝展趋势国家医疗产业政策行业发展态势医疗市场增长率市场规模和行业集中度医院机构生产盈利水平进入、退出行业的障碍医疗能力过剩或紧缺？服务价格定位服务标准化程度投资需求条件垂直一体化的趋势规模经济 技术变革因素，服务革新速度行业中观场前景考察填：行业未智来态势目标是如瞒何设计医迁院结构和曲如何安排睡个人和各歉个管理人刘员工作的北基础。目标不是可运气，而巧是方向；角目标不是百命令，而拍是承诺；甲目标不是鹿未来的定抛局，而是宗对医院创只造未来所虹需的各种别资源和人午们的主观锤能动性进既行改善的抖工具。三、制滨定增收讯目标明燥确发展肥方向目标硬干精锋神预测目标=预测+拒努力精神目标由玩希望达峰成的“水平长”和完成舅的“时间”两个因朵素组成债。外部条荡件保持摸不变，突只要付宴出现有授的努力洒就能达臭成的数局据就是熊预测值寸。而目筛标就是朽在这些莲预测数嫁据中加巡寿一些“业努力精钟神”（呼负荷）威宁县人泼民医院5球年战略目慢标五年内，抄进二跟三泛，业务收咸入达到1.2个亿20102015业务收聪入1.2亿2011年二甲医滑院三级乙等丝式医院案例战略目将标提案5年内达到以下目标业务收入医院总收入每年以20%以上速度递增，达1.2亿元以上药占比35%以下收支节余15%以上顾客满意度90分以上门诊量递增每年20%重点学科1-2个省重点学科、5个以上地区重点学科医疗质量达到三级医院医疗质量指标要求医疗技术达到三级医院医、教、研水准医院规模临床与医技科室45个以上，病床800张以上职工效率职工效率指标在现有基础上每年提高20%人才培养各学科1名核心领头人，2名以上高级人才储备，3名以上核心骨干员工满意度80分以上信息化建设覆盖全业务流程的信息管理系统基础管理制度体系、目标体系、统计数据第三步优化营运迅管理架构剧：精简高垂效医院管理渣状况分析医院既然局是一个组拼织，则必盏然要对这列个组织进泳行管理。付医院组织构管理是应祝用有关管兽理的原理勤和方法，洲研究医院构组织的合摆理化配置搅和如何发祝挥医院干取部职工的辱积极性，恨提高医院锡总体运作虑效能的一寻门管理学再科。医院六组织管理筹，主要是骑医院工作蚀人员的配蒸置与管理肺，它在医错院管理中引有重要的住意义。组织构突成的五徒大要素3.编制5.指挥线4.级别1.部门2.岗位组织构成虎的5要素一、医炒院组织厅的整体惹类型设妖计组织结构脏选择的切奸入点是否满污足医院灾发展战榨略的需酒要？是否能快飘速回应/遗满足客户帽的需求？是否能有竞效支撑医姿院核心业兼务流程的自运行？适应市场月经济？是否能提禾高医院效姨率？什么样永的组织姜模式更私适合？职能式牌？事业部制赴？协调者团队团队流程流程为中辉心的组织婶模式？矩阵式？二、医论院组织误的职能络设计经营管理很层运营执行仪层战略决策拨层支持服因务型职能部存门计划控制型职能饭部门——变革医院宽组织机构会的设计设鹿计模式三、医反院规模蹄设计医院规模裳的设置是奖医院组织裕管理的一洪个重要内借容。它主霉要涉及医降院的病床瞧数的编制张和相应人皆员的统配剖两方面。时医院规模板的大小通镇常是以医秆院的病床悉数来衡量赏的，病床盯数通常又慈是人员统丝式配的重要罢参考标准衔。医院规科模的设置坑必须遵循性一定的原五则，按一些定的方法援或参考国洲家的有关备标准进行博。一般综合缸性医院各怜科病床的非编设比例度表：科别百分比科别百分比内科30传染结核科6外科25眼科3妇产科15耳鼻喉科2.5儿科10口腔科1.5中医科5皮肤科2医院规号模设计医院床位残与人员编蔬制比例标纤准适应范围(床)计算基数床位与工作人之比核编总数80~1501001:1.3~1:1.4130~160151~2502001:1.3~1:1.4260~280251~3503001:1.4~1:1.5420~450351~4504001:1.4~1:1.5560~600>4505001:1.6~1:1.7800~850类别

比例(%)行政工勤人员28~30行政8~10工勤18~22卫技人员70~72中西医师18护理36药剂5.7放射3.1检验3.2其他5.7医院各蹈类人员氏编制标均准四、医茧院内部像人际关编系医患关系医护关系医政关系上下级关系一切为患者患者为了患者的一切变“主从”为“并列、互补

”一切服务临床、医技、护理一线

遵循两大组织原则五、科湖室部门雕的岗位裤设置职位名称音、职位编蚊号、职才位类别、酷职位隶属俘关系等基本素质业务知识仇、技能与捞经验工作领枝域、主冤要工作职责及箩目的工作权限高、工作频喝率工作依党据职位说碌明书业务流程工作分龟析部门职责基础信笑息基本条件工作职责第四步完善供拢应链管受理：降尸低成本一、采疏购部门浓利润中键心制供应商代屈表着潜在幕成本的巨滋大资源，挎付出相对震很小的努力即可晨取得显著源的成果。采购和拘服务占换你医院成键本的百纽奉分率是麦多少？扎多数医鞋院占到50%绵，甚至图70%境，低于毁20%斩的情况粗很少。如果你妄的采购袜与服务欢占到你胞总成本钞的50反%，你奇节约8事%的话择，利润孝基线边朴际点就匪会增加扶4%，卡而你的真利润增拐长百分胁率会是适巨大的股。世界上所听有的财富碌大师和优筑秀企业，行都对供应施商保持着垃高度的警致惕。不论命是松下、昼通用汽车班等老牌企游业，还是深戴尔、惠圈普等新兴招企业，都侍打造了强舰大的采购骂部门和完崭善精密的小采购制度且。大多数企户业管理者撇都没注意各到对采购蠢的管理意矛味着巨大肤的利润。颗他们热衷寸于找客户我和终端管带理。强化供应链管送理整体绩猫效测量成本到达客妨户所要匙求的产扁品质量删和服务规水平的弊流程成隆本.如焦处理每肿一订单挺所花成逗本质量供应链每亩一流程输含出质量如胡何.如销役售预测流凶程输出的筛准确性如誓何服务对待客逐户/最誉终用户万服务流钱程的反浴应速度协如何.璃如有多厚少客户砍问题是掩在客户孔期望的圾时间内蛾解决的达?时间供应链某老一流程从宽开始到结序束的周期叉,如采购后周期、订单周期贯等可靠性质量、成本、服务水平聪及完成时院间的可靠敬性,一致倍性.如质捆量合格率细等以满足蚀客户需掏求为依博据战略关键成功融要素(CSF督)关键绩效炎测量供应链整扛体绩效测鸭量的制定15完美无缺调的满足客侨户订单客户满意睡度产品质跨量满足客壶户订单截周期供应链整恩体成本供应链库计存周期(诱天数)客户对于铺产品和服狗务的满意奖程度对于市亏场的反及应速度有效的填成本运诉作结合医院战略目追标、业务计划光和成功关模键要素,蛾可以将以沫下几点作晓为测量医院供应链整聪体表现的位指标.这些指标痒的制订应迫该由管理继层在每年趁年初制定双业务计划抬时,根据当派年的业济务计划公和供应哥链过去泡的表现举制订出好来在科室部刺门制订相凶关人员最的业绩尤考核指驼标时应写与供应素链的整元体绩效达考核指夕标一致业务计压划二、供应酬商选择根据统租计，采怨购人员比从事资作料收集步的时间屯大约占毯他们所衫有时间玩的27％1.上诸游法。拘了解你狱采购的稠产品是扰由哪些殖材料组抹成的，涉全面分浆析它的蛋制造成研本2.下忧游法。亏了解你吊所采购仓的产品荐都用在梨哪些地伏方，查棋询这一姻产品的幸需求量路和售价张。3.水平饮法。了解书采购的产创品有哪些火替代品，山获得新供续应商的资坡料了解供应粘商什么信剃息？1.信赞用情况攀：准时赵收款发橡货，履粪行合同2.品质统保证：性粮能、寿命厚、花色品党种3.价格候：首选廉抢价商品的壳供应商4.费豪用：比古较不同妹地区的戏进货成旷本5.时间押：运货时隆间，结算搜资金占用要情况6.服绳务情况梯：服务京项目、厕服务质装量收集资料胖的渠道？1.杂志去、报纸2.信史息网络3.供应核商、顾客挨及同行4.展览峰会、研讨鬼会5.行困业协会球或公会供应链宜采购目肢标及成骡功要素支持医院整体战略夕目标降低整楼体采购惹(药品哭)成本提供良课好的产细品及服位务降低库存群投资(成渐本)提供足够盈的和可靠僵的采购来倒源支持并满晚足客户需告求建立采购程目标、战略和夫计划,裕并保证涉不断的广审查和顶改善评估选没择适合才的合作丑伙伴及劲战略联勉盟供应商肢参与企扣业每月粮的预测、计划流程跟踪监测际供应商表纪现确认采某购数据胳的准确锯性、真实性郊以支持爷采购决忙策采购目让标成功要滋素医院供应括商选择流辫程-期简介选择供应荷商的过程散使采购部偶能够回答吩以下问题权:谁是潜震在供应决商对不同供馆应商应当浑采取何种掠策略如何从恒供应商羞名单中窃作进一赔步的筛恶选怎样评估午供应商反势馈，以及伪怎样选择攀供应商1.确定每累类产品俊或每个映产品的裳采购策笔略3.制定呆供应商选粒择办法4.选择供贪应商2.定每一种窝产品

或点产品类别纹潜在的匀供应商安全统殿计安全程纸序安全意脾识安全审涨计按时交货生产周染期交货周期定货周扣期服务反招应速度价格稳竟定性库存J焰IT相对采购俩价格最小订迟单量额外费润用:穿运费恶、关税辆等支付条款价格/成套本设计&研甜究,革新、新湿产品开发透规划该供应榜商是否必有足够从的生产货和配送盾能力满茂足京东互方现在短和将来堆因业务估扩充的袜采购需仙要财务能力物流集爪成度,生产及后勤和分送发明/改帐革地理位置厂房及设备计划和安排映灵活性能力技术&按管理服耳务ISO住9000状况其分供应势商的质量维控制生产返工/若拒绝慢水平在其领域中的产品务性能公司执液照质量保悄证情况齐和售后逼服务顾客服务革，如下订迫单后跟踪世订单的服遇务管理团对经验和承趣诺保修期杆/惩罚劳力稳定性黄和培训的程序电子商务慕采购存货：是员否有良好郊的库存管截理保证库检存定期周详转降低成蕉本计划短：是否遇致力于蜜降低经肠营成本该公司港的信誉车，雇员惭的专业纵资格和愁技能过去与京拾东方集团胡合作的表磨现，或从央别的客户唇得来的信萄息财务状况熄的稳定性供估应僵商评标池准应该从乱以下方展面评估例供应商浸,每一痰标准的猫实际权铃重应与煤该产品叹的采购茶战略相婆关质量&形服务其他时间安全三、供惊应商绩令效管理业务战略&关键、成功因素团队的表现行业比较交易表现

客户绩效目标

满意度调查

绩效管理供应商维修&质量费用流程外部/全球行业比较定量定性供应商顺绩效管另理内容填及目标供应商绩餐效管理是距测量和评饮估供应商宾的表现，主要包原括:获得持怪续的绩火效改进赶,包括雕成本、质量和极交货各束方面,即绩效目鹊标是每只年经过视与供应羊商相互烧协定的挎而建立封的。鼓励供应商检跨查内部运坟作并不断惩改善企业虫本身的流轻程。根据内部的似信息来忍源和供线应商意倾见反馈良，建立惜绩效等谋级评估诵系统。不断与供配应商进行妥信息交流材与共享机桨制,建立档双赢的供竖应关系制订绩效测量指标评估绩效卫差距差距改进老优先化达成共凭识计划改变实施改密变评估完成状况重新审核香测量指标供应商绩它效管理流靠程～是一乘个循序府渐进,愿不断改乱善的过幻玉程管理流程发应从制定烈供应商管呈理绩效测游量指标开廉始,建立晕供应商绩疏效测量的忘评分体系赞,由相关牺部门参与跃品质管理宽、财务、掠营运管理膛部等共同乎进行每周丛/月的评食估,与供榆应商讨论皆评估结果颠,找出差武距,并制商定出改进赖计划监督供孔应商实寸施改进肝计划,是并在适朴当时候崖给予帮竟助,评斜估其改总进状况湖,如在给规定时庭间内仍做达不到隙要求的愤,考虑劣淘汰旧念有的供眉应商,雀选择新促的供应坛商供应商的抄评估和绩堤效改进过升程是不间狐断的、循饭环的过程嫁,定期的辱与供应商再之间关于蒙产品及绩萌效管理方邻面的沟通运(电话、酬邮件、定易期访问及功会议),负有助于改继进供应商椅的管理供应商考付核的指标陪是根据医签院当年的始整体计划秀和采购目挪标制定出糊来的,应沾该每年进硬行重新核遇定.第五步实施全筐面财务剧监督：误管控成于本财务管嘴理是医院条内部经术营管理恋的中心社环节设备管陈理劳动工资捡管理营销管理质量管径理医疗管理财务管邻理科研管采理物资管理医院管洽理财务管理勒的对象是敏资金的运茶动，财务亚管理是一锻种价值管卧理，渗透页和贯穿于倚一切经营骆管理活动浊之中哪里有经锹济活动，想哪里就有散资金运动冈，哪里就尖属于财务男管理的范都围，这就屋决定了各国种经营活陵动和管理嚷活动都与党财务管理筐有着密切快的关系一、医热院全面赶预算——医院成肿本管理祝的最高岭境界控制成本振的最高境芽界，就是古要把所有尾要发生的宝成扼杀在千襁褓！凡事预则斜立，不预先则废。不要找借带口不做预阁算…扁鹊的砖医术零基预瓦算：是20世供纪50兔年代由孕美国德魄州电器肠公司提母出并用钥于企业超管理的盲。它要冷求管理味者不管乌以前在方某个项资目上拨拒了多少膝款，以荷零为基些数，重黑新认证协企业和斩各部门枣的预算喊申请。零基预役算假定响公司正龟在做的随都是合例理的零基思烦维：由盈国际联像合电脑丹公司（桂美国CA公藏司，冠吃群）前蛋CEO交王嘉廉趴提出，胸认为以季前和现孙在做的的不怕一定合辅理。零基思维延的颠覆性累在于：以带前的企业史管理对企滚业的组织宏结构、行姐为模式等晚等，认为嗓存在即合淘理。现在词，只有合理勿才能存在脱。它从企业船存在的目葛的来认识怜企业、构形思企业、馅组织企业独，而不以展企业及其港组织的存闭在为天经冬地义。医院预链算管理避现状与市问题1.全面预算管理法规不完善潜在风险对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》，且该制度也存在许多不完善的地方，如制度只要求编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外，其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算，编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核，医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。缺乏标准缺乏要求缺乏依据医院经营随意性医院预继算管理管现状与漫问题2.医院预算管理意识缺乏潜在风险很多医院管理者认为，预算管理方式只是一种向上级部门的申报与审批的过程，而非立足于医院内部的管理和控制。因此，医院编制的预算管理并不能在广泛调研和遵循相应制度管理的前提下完成，而是应付了事，一味的遵循多要就能多给的原则，照搬、照抄其他企业、部门的申报预算。目前我国医院的预算工作基本是财务部门根据上级部门规定的格式编报预算，年末将实际的支出与预算总量作对比，预算工作就算完成了。医院资金支出也很少受预算的控制，因此预算管理形同虚设。我国的大部分医院并没有把预算当作一种管理的手段，认为各种纷繁细致的条例就是形式主义，能多申报，多审批才是实际。缺乏意识缺乏行为缺乏指导医院经营随意性医院预饿算管理碎现状与思问题3.缺乏完整的预算管理体系改进方向我国的医疗行业预算管理却缺乏科学性和完整性。很多医院没有成立相应的管理部门，更无专人负责，导致整个管理体系的空谈。各个医院没有专门的预算管理组织，仅以自身为主体，权责不分，划分混乱，各个科室缺乏配合，审批、申报环节不清晰，预算完成与否、完成的程度如何，与各部门、各科室及医院员工没有直接关系，因此影响了预算目标的实现。良好的预算管理制度必须包括全面的管理体系和环节，必须建立健全的预算编制、审批、实施、调整、分析、考核等管理制度，这样才能行之有效，立竿见影。医院预算的管理现状聚与问题4.全面预算管理行为不规范改进方向1）认为预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果，结合明年相关因素，最终编制收入支出预算表。2）预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预算编制方法，即固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预算法，且普遍存在上年完成数+增长率的模式，而现代全面预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。3）预算编制过于松弛。在编制过程中，由于医院各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算，这样可以虚增业绩，谋取更多的激励性报酬。4）不重视预算执行和预算考核。大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面，并非财务一个部门就可以确定的。医院预搏算管理畅现状与逆问题5.预算内容不全面，没有来源于实际改进方向目前医院只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。目前的医院预算内容却还停留在传统意义上的业务收支预算，而忽视了医院近年来因扩大发展、升级医疗设备、改善医疗手段、完善美化环境、培训医疗人员而带来的附加预算。医院的公益性、生产性、经营性等社会属性决定了其发展的全面性和预算内容的复杂性。因此，医院预算管理必定应顺应潮流的变换和人民的主观意愿，反映客观现实，才能得到全面的发展和整体水平的提高。预算内容在扩展与丰富的同时还要有理、有据，具有说服力。通过预算盒，可以使抗医院的目洞标及政策挣以数量化雨、系统化欲的编制出神现，促进饥医院合理指合法地组欢织收入。求科学合理奏地安排支亩出，帮助卧医院及时陆预测医疗喇市场的变见化趋势，雹判断医疗他需求，把锯困难和问族题尽可能碗地事先加波以考虑，订防患于未贝然：对资菊源配置预筑先作出规传划，使影爸响目标实持现的各种款因素都发箱挥出最大东潜能，避蔽免关键环辟节因资源敌短缺而影天响整体运史营效果。计划功能预算执当行过程贞中，管滋理人员祖要密切哗注意经域营活动如是否背旺离目标反，背离娃的行动峰是否可榜以容许格，如不其容许则沙采取必骂要措施秋改正行谨动，做丧到事中团控制；结通过绩遇效评估萍及信息普反馈的抢方法，孕了解差姐异发生劳的原因栗，根据条问题所荣在，对底症下药仰，及时欺纠正，诉以利于茂目标的召完成，鲜做到事治后控制舰。控制功梁能通过预局算促使扑医院各坦部门不岛仅考虑代本部门牵的工作钱目标，蜡还要考竟虑各个滔部门及挑医院方慨方面面搁的关系馒，统筹块协调各馋部门的灵目标和哭活动：糖通过预漫算使每练个部门仪、每个企员工知观道自己捧在一系必列配套程计划中轧的工作宾目标，畅促进医私院各部寒门间相沾互协调芽沟通，傍从而提绵高工作僵效率。沟通协调灯功能目标和姓效果形成协乳同作用跨：协同作用雄常常被描待述为1+1约>2的宗效果，愁这意味默着医院蝇内各科汗室联合浑起来所惠产生的临效益要格大于各摇个科室药各自努厦力所创蓬造的效姿益总和旅。医院预算管理垮的功能医院应当乒建立自己孝预算管理旋体系院长及高劈燕管层各科室遵、中心师及职能却部门各部门漆上报业向务总结轮、明年萍业绩预枕期与粗守预算领导批期示下达援目标，吴下发详分细的预片算表单各个科妻室部门渐上报详隐细工作部计划和路预算C部门赶业务总结礼、明年业剪绩预期与碰粗预算总结/计划模板及所附表单B预算启动D高参管与业眉务部门愚讨论业金务发展惰重点与路相关业忌务目标E各餐部门编柱制详细的的计划当与预算F财务置部汇总数撇据，编制茫预算A预算崭准备财务预揭算表单审批下愚发预算通过全院杯预算体系忘建立，保没持员工努盒力方向的赔一致性通过各典科室、分中心和钳职能部仓门预算嚼的制定跟，制定跳明确的哲经济考周核指标松，包括怠收入、胃成本、响利润等通过奖惩危系统保证雾各科室部尿门和员工出保持表现唇的一贯性碰，以及目之标的达成G各费部门执限行计划那与预算二、实行沃全面成本野核算天花板产品价格折扣折让毛利润广告费部门费用财务成本积压成本技服成本护理成本诊疗成本材料成本市场营销科人事行政科财务科药剂科医技科护理科临床科室部设备科X%X%X%X%X%X%X%X%05年数据拧毛巾同济医临院从98年扇开始实绘施全成坡本核算犬管理，浅把一线桐科室变逐成了成章本中心全院所有宜的临床医办技科室，奖按照病区介等划算成190漫多个成挖本核算丝式单位。恢不能单涌一的按鹿学科来量分，因虎为有时军候一个粥病区有钟两个学重科，所捡以只能锋按病区注来分。扣每个核副算单位将有21壶个收入骗项目和比52个供成本项烂目。除馆了职工嗽的住房侨和医药旅费和其吊他的福倒利之外锋，其余蚊都计入姿成本。利润收入成本在收入衣方面，客分为直笔接收入塘和间接泊收入，浙直接收篮入是科绢室自身历的创收溉，间接摔收入是料为其他则科室创址收，由逢于它也拼做了部矿分工作牧，其他叫科室也芒应该分广给他们河一部分直接成本间接成本固定成解本变动成本变动成倾本有48项暖，包括流水电气虎的消耗穿量、消沿耗性材倡料等等糟。成本逮核算的宿工作量区主要体炕现在变栏动成本并这方面行政和诞后勤的话管理费列用固定成本坏包括比较龟大的仪器做设备等等成本核算指给同济带塑来的效果塌：通过成自本核算舒，医院控的资源加利用率押提高，烛运行成踪蝶本降低工作效率怀显著提高廉，患者的者医疗费用油呈下降趋并势职工的等服务态当度好转加强了对恶后勤和科塌研行政部铅门的制约墨和监督医院的绘经济效珠益持续于增长科主任负糖责制的推齐行，实现期了各个一阶线科室从怒成本中心浪到利润中疏心的转变实现管理汽方式的转译变：科主任胡拥有财淹权、人伙事权，锹并确定口科室发谢展方向改变部门疗科室的定堂位，由成匀本中心转峰变为利润从中心利润与递部门科艺室、员剃工收入孩挂钩科主任负椒责制解决堵的问题：实现了淡医院的恩有效管娃理，把茫院领导饭从琐碎激的事务青中解脱故出来，瓦着重考闻虑医院茂发展的顷重大问债题最有效的违提高了资底源的利用收率有效的提煤高服务质赴量，提高璃患者满意毙度有效的提并高了医疗太质量，医奋疗纠纷大计幅度下降尚未解决为的问题科室协同票工作管理重心侮下移责权利单捆绑责任目情标考核多种监督阔机制并行科主任娘负责制奖金＝（护科室收入储－科室成月本）×提成陕比例提成比例缝：临床科享室为20额％，医技扰科室根据宪性质不同肢，分开不胸同等级，凯检验科只清有5%，框放射科9浇%，而手槐术室和麻汁醉科为1性5%。对微于目前不尝太景气小赚儿科、中禽医科等，惯比例是一溪致的，但自在固定成巨本方面，借给予适当泻的照顾。科主任的舰一部分奖守金独立于伐科室之外佣，由医院馋财务来发梨放，不漫列科室支子出。三、搞好丛固定资产搜管理购买固定事资产，你水的罪过大那了1.资产衫占用了你径的大量资就金，不能刑用作别的钓投资，机搜会成本耗粒费太大。2.不愈管使不使毛用，资拆产折旧牙每天都自在发生芬。3.一蓝旦转产沸，或使魄用不足毙导致的好损失不楚可估量恩。4.固推定资产盲不像其弄他资产斯，要产羞生大量常磨损。5.如荒果固定租资产在止建造中淋还要大断量成本泳和时间鞭。6.如港果经常去闲置会危产生浪限费。7.随折着技术膛的影响系，固定站资产，研固定资熄产还要顶不断的剖维护、捆维修费絮用。降低固笼定资产软的要点1.清理休无效资产贺，将不参钉与生产经冈营活动的淹资产清理慢。2.必须炼的固定资蒸产尽可能宇通过租用刊等方式使落用，将固迅定成本支刃出变为流生动成本支晒出。3.分析谊自身的优退势所在，帅将不具备恶优势的生俘产过程尽筝可能外包浩。投资失筐败是对蛙大的失织败——刻吩薄地审夹核你的盟资本支启出投资最宁终会表尘现为固部定成本蛙的一部幸分，常弱常是企栗业最重胆大的成插本或最层关键的演成本。史玉柱展：投资休失败是胶最大的砍失败。禽控制投鹅资的关济键是缜介密的审风批和对泻回报期设、回报爪额的明柳确要求扣。现代会计翁学给企业恰管理带来处的最大的耻灾难，就秃是创造了“资本支出”这一术掌语。某算一主管钱花了一壤百万美简金投资剖一个项炊目，利忆润却大错幅下滑刚。按照梨会计原科理，可顺以折旧阁，一直烤折旧完敌，什么劝也没有欲得到。资本数额崇巨大，认戏真而刻薄进地审核你聚的资本性玩开支，那生么你的赢辫利底线就银会增加几蜻百万美元拐。有些人泻很重视棵成本管拆理，可政是忽视梯资本管梁理。扣疼小的，座忽视大赢的。医院要设笋计一套严汤格的资本帖支出评估适系统。播向自己发定问“我们真礼的需要款这每一很项资本赶支出吗艰？”第六步提升品质浴完善服务背：深度挖两潜63一、提升捉医院公众键形象对内

医疗环境对外品牌形象医院形象品牌关系续维护跨职能潜的计划核心能力咐培养资料管解理整合营万销渠道保持策薪略一致娇性创造积需极的对厌话拓展医劲院任务自主性揭计划医院重屋心关系的杜经营正视关橡系利益鼻人内部组票织过程品牌关系品牌资茅产医院要单注意内读部环境剩建设案例66在医院内乌部开展5S活动整理需要的东西、不需要的东西加以分类：不要的东西除去需要的东西保存整顿需要的东西在用时能轻易地拿到清洁清扫过的地方要维持无赃污状态素养为遵守规定的事项养成实行其它4S的习惯清扫身边和工作场所需打扫得干干净净，没有污物67二、提升遥医务人员凡的职业形屯象礼仪最初指在匹较大较隆宾重的场合注，为表示哪尊重和友要好而举行汗的礼宾仪寺式。随着礼巧仪应用虾范围的羊扩大，眨礼仪还较指懂得尊重他汁人，具年有良好薪的教养便，并按何照规矩缠自觉遵伸循交往禁过程的粮程序、伞方式和鞋行为规贼范。礼貌是礼仪在丽交往过程思中态度上浮的表现。污它体现着谜一个人的决基本品质台，是一个割人顺应社叙会秩序和把生活态度悉的反映。礼节是礼仪在鸦行为上的胀表现，指夜人们在交弃往过程中碍互相表示染问候、致友意、致谢扎、祝贺、攻慰问、哀窝悼以及给崭予必要的枯协助与关窜照的惯用亦形式。68三、整透合医院渡业务渠医道向下游整巾合完善自犁我向上游侧整合成为我重们患者档来源成为我煤们技术割支持来烛源做好品服牌科室芽，培养范核心竞安争能力69组建医脉疗集团医院集团代的经营模与式契约式某种服务筹项目签订智合同后按樱合同要求昂履行各方却的职责，排这种联合躲形式较为历松散，对胀各方的约哗束力不大托管式某医疗机楚构与其他巡寿医疗机构单签约，或肌入股于其执他医疗机际构，而得庸到部分或鸽全部的管赛理权。合资式各医疗机题构合资经斗营一个新骄的医疗机索构，原机灾构则成为宵新的医疗恼机构的下鼻属连锁机格构，从而亿实行统一场集中管理融合式通过兼并绵收购行为锁形成新的至医疗机构敲，这是最店高级的合仓作形式，间通过产权色作纽带将白双方融为总一体纵向联务合集团横向联合欲集团混合联合港集团不同级茂别医院肚根据医描疗服务庆项目供狼应链进神行互补翼联合同级或罩类似医碎院进行宏跨地区辛联合以上两种帆类型的联椅合组建医弊院集团糕的几种劲形式在美国渴，１９读８５年密约有４拒０％的绿医院属芝于医院历集团。隔组建医胀院集团拦有优势产也有劣井势，医弹院集团米的效果学还在探弟讨中。医院本身邪的服务性嫁质要求市历场营销工律作围绕患边者展开建立信息离传递渠道出诊和吵社区义宜诊与县级初医院、称卫生所兼、私人润诊所建去立合作币关系举办健康酿知识讲座泊、媒体宣荒传、参与倍公益活动建立病患店中心，提震供更多的箩增值服务建设专业丽网站，尽菊量减少因长为信息不量对称引起辈的患者不拿满意现象提供出脸诊和社教区义诊放服务门诊区域袄的合理布仙局，导诊倦系统建立良，提高接私诊效率和超病患满意或度接诊和诊先断流程公挑开化，提戒高信息的话透明度对非诊断沟环节的限搬时服务，系缩短病患面等待时间通过对浇常规手瞒术和治本疗方案剩进行细纲致的成尝本分析剥，可以哄实现限顾价服务舌，降低践病患成费本通过对业雨务流程的匠优化，提章高人员的淡工作效率衬和资源的限利用效率雨，降低病忘患成本通过病例根信息、门怒诊信息，茄掌握不同恰病患需求提供病魔患畅通堵的信息丑反馈渠泼道方便的友、多方吼式的服合务渠道让所有视员工了花解患者姐信息，家形成全声员服务米的体系病患关炮系分析肝与评价作为服务拳性质的医袖院Cust仿omerCostCon绑ven浓ien东ceCom念mun玩ica挽tio时n四、提升克服务质量中国医院成功的关键因素医疗质量服务质量市场营销说明医疗质量体现在我们的“质优”，不仅需要优秀的学科带头人和完善的人才梯队，还需要先进的医疗设备来保障；同时教学科研也为医院提供高质量的医疗服务奠定基础服务质量体现在“便捷、温馨”。在改善就医环境的同时，整合管理流程以提高员工满意度，整合业务流程以提高顾客满意度，拥有内外满意的医院在获利能力和营业额增长方面会强于竞争对手市场营销是国有医院走向市场，获取竞争优势的办法之一。寻找新的渠道，提供价格合理的服务－－“价平”，新技术的运用，更有效的宣传手段，是医院赢得良好口碑的途径在新形势下大，中国医灿院今后的海成功主要否依赖于医冈疗质量、卷服务质量脂和市场营车销服务决掌定成败1.相信祝世界上没袖有做不到罗的事情。2.一定昨要热爱自忠己的医院唤和事业。3.投入宋热情，永番不懈怠。4.要毅有归零疯的心态自，成绩次只属于或过去。5.设烂定明确禁的目标叼。6.微店笑、倾晌听、有浸信心。7.知队识结构里决定人背脉。8.成曲为有责慕任者。9.每一饥份额外的半努力都有犹倍增的回赖报。10.考让客户若随时随舅地能找驶到你。11.客贺户是被要夕求出来的端。12.建什立所有客伍户的档案辜。客户可污以分大产小，但服务质肆量一样关键1：优化业至务流程业务流程浴优化，以匠提高效率只，优化服回务、降低顿风险为核零心。大医院都等在重视医近院业务流翁程优化四川华宋西医院惨院长石应康在中华童医院管凶理学会啊主办的中“第八链届全国磁大型医柴院院长舅高级研肤修班”鞠上，谈中医院管翼理理念般时说：溜运营创摸新包括主医院组但织架构艺的改造络，医院流每程再造隶和流程伏优化，医院妥的信息既化建设长等。关键2：建立质棉量管理体收系监测外部唱环境医院战略内部质量厅运行报告确定质量誓标杆制定质匠量管理寻程序、驼措施和归方法跟踪和怠执行国闲家（国炎际、客锐户）质妹量控制寺标准确定服务闭标准设定质京量标准确定服铃务质量研目标确定服距务等级荐标准确定研发浑质量目标确定采压购质量晴标准测量质熄量绩效就和成本调整目得标关键3：提升医凝护人员的雕素质流程思想素质管理素呢质业务素谋质心理素质第七步强化盈汇利保障坦机制：芝奖优罚掀劣导致人力林资源管理欢次优化的淋三个来源稍：1.专堆业化—医院中喝的人力洒资源管片理倾向客于按职扁能进行内专业化耕分工，锦每个领项域的专晶家都倾拾向于从叠自己专裂业的角臭度去看胜企业；之而且由诵于管理缎人员时华间和注资意力有级限，这横些专家美之间很轰容易产拔生相互文竞争。2.以成鄙本为中心岭--只有笑60%的仗人力资源妄部门有正杠式的成本替指标，而垫其中大多围数都是以觉预算指标革为基础。始如既定成陪本水平下惜培训的员概工人数，蛙既定时间瞎段内招聘球的员工人丙数等。而倦这些指标离并不能显葵示所代表愤的活动的捞结果。3.脱离辉客户--捕大多数从最事人力资败源工作的榜专业人员嫌忘记了，园他们正在番进行的是逢服务性业突务。人力星资源部门属的存在是搞为了提供鸟客户的需站要，并使政其满意。如