生产主管和现场管理实务

生产现场管理实务厦门市华英培训中心陈招贵2023/5/51第一页，共九十五页。经济危机下，生产主管该怎么办？主动应对，树立信心无法改变外部环境，就加强内部管理从管理中要利润：由成本中心转变成利润中心夯实基础管理持续改善：减少差错与浪费不断改善作业方法增加附加价值，提高个人产值加强个人的学习，不断自我提升改变观念：你的专业是管理！2023/5/52第二页，共九十五页。重新再认识一下你自己！彼得杜拉克的经典五问：我是谁？我的优势是什么？我的价值观是什么？我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？执行者？我应该做什么？我如何工作？会有什么贡献？我在人际关系上应承担什么责任？我的后半生的目标和计划是什么？2023/5/53第三页，共九十五页。学会做一个有文化的生产主管台湾作家龙应台对「文化」做了很好的解释:文化体现一个人:①如何对待他人、②对待自己、③对待自己所处的环境。一个有文化的人会表现出如下的素质：2023/5/54第四页，共九十五页。懂得尊重自己─他不苟且(随便，只顾眼前)，因为不苟且，所以有品味；懂得尊重别人─他不霸道，因为不霸道，所以有道德；懂得尊重自然和现实的限制─他不掠夺，因为不掠夺，所以有永续的智慧。因此,品味、道德、智慧，是文化累积的总和。所有的生产主管都应是有文化的人。2023/5/55第五页，共九十五页。加强学习才是应对之道！学习型组织和学习型人生的经典公式：Learning<Change=Die学习的四种境界：熟能生巧；举一反三；无师自通；融会贯通2023/5/56第六页，共九十五页。全新的变化趋势—即将到来的管理革命！3G牌照的发放，将一个已经涌动的管理变革，迅速推到了潮头。你想象一下，刚拥有传呼机时、拥有第一台手机时、开始用电脑输入效率品质报表时的情形是什么样子的。在明天，必然会催生一股“移动式管理”的潮流。没有人能够阻挡，没有人能动避开。很显然，3G时代必将开启一个新的管理时代。第七页，共九十五页。任务目的目标战略结构角色方式系统资源构想公司所经营的项目未来想要达到的状况重要的里程碑对于方法的设计组织的设计工作的设计领导/下属的行事方式提供支持的能力,业务的程序人力资源/其他资源本次课程内容在企业管理中的位置2023/5/58第八页，共九十五页。综合素质态度（理念）知识技能生产主管的基本理念2023/5/59第九页，共九十五页。不应有的态度一：消极大不了不干，此处不留爷，自有留爷处我的收入与付出不成比例，凭什么要我做更多反正上头顶着，错就错了，告诉上面一声就是了他人骑马我骑驴，回头犹见推车汉，比上不足，比下有余多一事不如少一事，多做多错误，还会挨骂；多做不会增加工资我的命不如他人，再努力也没有用，做一天和尚撞一天钟，上级要求做什么，我就做什么别人有文化、有学历、有背景，我怎么努力也升职不了，所以得过且过，能浑水摸鱼就浑水摸鱼。2023/5/510第十页，共九十五页。不应有的态度二：本位主义我的个性就是这样，我也不是故意的这是我研究发现的，凭什么要让他们知道都是他们太笨了，说过多少次了，还是搞错要做就做,不做就拉倒,反正缺不了一个人只要不影响我的工资，要怎么着就怎么着这是公司的规定，我也没办法，我只是按公司规定办2023/5/511第十一页，共九十五页。不应有的态度三：自以为是想当年，我们付出得多了除了我之外，找不到水平比我更高的我们已经做过多少年了，这样改一定行不通这工作缺少了我就转不了，我倒要看看他们的好戏某人才做那么一点，他却领和我一样的工资，太不公平了他不就是会与领导套近乎吗？我才不像他那样没骨气呢！2023/5/512第十二页，共九十五页。不应有的态度四：浮躁我又不会一辈子做这个工作，随便点这个工作太简单了，没有什么可以学的一天到晚都重复这样的事，像机器人一样，没劲别的公司和别部门的主管工资比较高这样的小事，技术性不高，又辛苦，要不是混口饭吃，我老早不干了2023/5/513第十三页，共九十五页。生产主管的应有基本理念我们永远都是一个平凡的人。小成功靠个人，大成功靠团队。成功团队的五大特色：专注、快速、弹性（应变力）、乐趣、友善。教育自己、教育他人；成就他人，成就自己。我们最大的财富是：基因、精力和体力。对主管而言，最重要的是要学会使用“罗盘”，而非“时钟”。2023/5/514第十四页，共九十五页。管理的方法：定位定义、制度、系统流程、教育训练、稽核。管理的三大追求：求真（科学化）、求善（工作伦理）、求美（产品品质）。三找：找优点、找缺点、找缺点的改善对策、；三查：事前查、事中查、事后查；三爱：爱自己的企业、爱学习、爱享受（工作成果）；四省：省能源、省资源、省空间、省人员2023/5/515第十五页，共九十五页。主管在管理工作中，不应只会在管理流程内从事自己的工作，还应站在流程之外看自己管辖的工作是否影响到整个管理系统最终的绩效一个成功的组织不是因为一大堆做成的事而构成的一个结果；而是因为有一群人向同一个方向不停努力而形成的一种状态一个企业和一个部门最重要的问题不是现在怎样，而是将来会怎样有勇气改变不能接受的，有肚量接受不能改变的，有智慧区别可以改变和不能改变的公司或团队没有问题，那才是最大的问题我们的价值不是自己认定的！2023/5/516第十六页，共九十五页。现场主管的角色认知与必备能力2023/5/517第十七页，共九十五页。生产主管所处的位置：现场的中心相关部门生产主管上司同事成果，结果认可，价值员工2023/5/518第十八页，共九十五页。生产主管的“三个代表”对下：代表

，能有效地领导与管理下属完成工作任务；对上：代表

，能明确地向上报告进度与执行结果，且提供充分完整的资料、信息以供决策；平行（同事）：代表部门（班组），能和其他部门进行有效地沟通。2023/5/519第十九页，共九十五页。生产主管的角色认知几种对生产主管的角色的错误认知：2023/5/520第二十页，共九十五页。生产主管正确的角色认知对自己的角色规范、权利、义务准确把握；了解领导对我们的期望；了解下属对我们的期望：2023/5/521第二十一页，共九十五页。生产主管和作业人员的角色差异比较

主管

作业员

方式透过部属自己从事计划配合上级自行拟定遵照计划执行命令发出命令接受命令执行自己直接动手责任对全体员工负责对自己的工作负责考核以部属所完成工作为主自己的表现2023/5/522第二十二页，共九十五页。生产主管应扮演的角色职场工作者在企业的四个角色：生产主管应扮演的角色：仆人、设计师、老师学会从“权”转换到“权”2023/5/523第二十三页，共九十五页。现场主管的资源和绩效对照表资源绩效人员机器材料技术环境目的别管理效率效率管理品质品质管理成本成本管理交期进度管理安全安全管理士气全员参与活动资源别管理人资管理设备管理物料管理技术管理5S管理管理系统阶梯靠在坚实的墙上---厦门市华英培训中心期盼与您共同进步!第二十四页，共九十五页。现场主管的主要任务生产主管的任务简单地说就是：用最少的资源，做出最好的绩效。具体可以归纳一下几项：寻找最佳的方法，以最小的投入，按时完成工作任务；激励、教导、培养下属，使其愿意并能够独立作业；与下属一起，不断改善工作方法和环境，方便下属作业2023/5/525第二十五页，共九十五页。现场主管的工作安排现场工作的分类：日常管理和异常管理日常管理：项目性的工作：有时间限制,讲求明确的结果;程序性的工作：按照流程,讲求效率和正确性2023/5/526第二十六页，共九十五页。想一想，下面这些工作是属于哪种日常管理工作？员工工作满意度调查审核员工的提案建议申购一个气压检测仪员工请假单审核找一个最近行将离职的员工面谈巡查材料供应情况举办集体生日活动处理退货品2023/5/527第二十七页，共九十五页。生产基层管理人员的一天工作班前会计划确认和工作安排生产准备生产过程管理对4M1E持续确认进度管理异常处理规格转换结束确认班后会2023/5/528第二十八页，共九十五页。日别管理（报表名称仅供参考）2023/5/529第二十九页，共九十五页。2023/5/530第三十页，共九十五页。2023/5/531第三十一页，共九十五页。2023/5/532第三十二页，共九十五页。周别管理2023/5/533第三十三页，共九十五页。2023/5/534第三十四页，共九十五页。月别类2023/5/535第三十五页，共九十五页。2023/5/536第三十六页，共九十五页。日常管理的分类按周期别：日、周、月、季、年按工作分：指标类、确认类、异常类、基本类2023/5/537第三十七页，共九十五页。生产过程的核心业务班前会—基层管理重要的一环要点:考勤工作安排—工作进度及重点重要事项传达营造正式工作的紧张气氛安全注意事项2023/5/538第三十八页，共九十五页。班前会内容教导50%新产品、新方法的说明标准化工作品质异常及个人品质、效率的掌握理念25%工作教养工作伦理工作习惯安全注意事项目标25%生产安排工作目标政策宣传2023/5/539第三十九页，共九十五页。计划确认和工作的安排生产能力的确认实际产能=标准产能?近期品质状况如何?是否有新产品(或试生产)?2023/5/540第四十页，共九十五页。生产准备作业标准确认5S状况如何?点检设备、工具、计测仪器材料（零部件）确认变更事项确认2023/5/541第四十一页，共九十五页。生产过程管理A品质的确认抽检材料、零件，记录重要材料的初始投入时间。注意保留相关资料。抽检制品，并如实填写品质数据。确认不良品，层别分析并寻找对策。确认是基层主管最基本也是最重要的工作2023/5/542第四十二页，共九十五页。B.对人、机、料、法、环持续确认不断地巡查有问题意识仔细地观察耐心地指导迅速地判断2023/5/543第四十三页，共九十五页。Ｃ生产进度管理建立掌握生产信息的机制重要紧急的任务要定时追踪要有紧急应变的工作计划2023/5/544第四十四页，共九十五页。Ｄ品质异常处理异常报告能否解决？分析对策实施停线记录相关部门巡查确认问题发现现象把握YES对策NO？？？2023/5/545第四十五页，共九十五页。日常巡查的重点上班中巡查重点：确认当日工作重点是否排入日程；不良品的改善措施是否执行；确认作业是否合乎标准要求；作业中是否合乎安全规定。上班中巡查技巧：采用走动管理；减少近距离干扰；使用现场激励方法；结合报表确认质量异常2023/5/546第四十六页，共九十五页。生产结束确认制品委托检查水、电、气关闭设备关闭材料退库不良品处理5S状态2023/5/547第四十七页，共九十五页。班后会及报告与数据整理班组生产情况总结优秀员工表扬指出应改善的地方重要事项传达交接业务的说明大家辛苦了！2023/5/548第四十八页，共九十五页。现场管理的工作重点人生的本质是在“做选择”，“做选择”的表现形式是“花时间”，现场主管如何“花好工作时间呢？”现场主管要学会做那些“重要但不紧急的战略型的工作”，这样你才能从繁琐的现场工作中解脱出来，找到乐趣和成就感！2023/5/549第四十九页，共九十五页。紧急不紧急重要成瘾象限：“迫在眉睫”的工作！危机、异常事故、急迫的问题、最后期限、迫近的项目、会议、准备工作等品质象限：“战略型”的工作！准备工作、预防、培训、筹划、订计划、建立关系、真正的再创造、员工关系管理、赋予能力、标准化不重要蒙蔽象限：“重复型”的工作！干扰、某些电话和报告、很多临近的事情、流行的活动浪费象限：“干扰型”的工作！琐事、打发时间的活动、解闷、无关紧要的闲聊、逃避行为、看无关紧要的网上资讯和邮件2023/5/550第五十页，共九十五页。现场人员管理的重点有能力的—

；没能力的—

；做不来的—

；超能力的—

。激发想法、规范章法、指引方法表扬、批评、激励、关心、团队建设2023/5/551第五十一页，共九十五页。现场计划管理的重点掌握清楚的计划内容；确认计划的数量和标准；确认计划执行的方式和目标；确认下属清楚分配的任务和目标；以书面通知代替口头说明；每日确认工作进度及检讨延迟的情形；确认所有的问题都有分析原因及改善对策；定期汇报进度及异常情形。2023/5/552第五十二页，共九十五页。现场物料的管理重点进出货都要有明确的交接及表单记录；执行先进先出的基本原则；符合5S的管理方式及要求；货物不置于非规定区域；明确各种库存分类：暂放、闲置、死库存；各类标示标签应有明确规定。2023/5/553第五十三页，共九十五页。现场设备的管理重点设备的使用率、故障率提升；设备的保养计划及确实执行；对设备执行6S管理的方式及要求；设备经常故障的问题点、维修时间统计；关键零配件安全库存管理及提前更换；设备故障的报告与抢修。2023/5/554第五十四页，共九十五页。生产主管的异常管理制度的作用在于各司其职。然而管理的真正内涵恰恰在制度之外，也就是对异常的应变。而应变的标准是始终把握住组织的根本利益与核心目标。2023/5/555第五十五页，共九十五页。“例外”管理下属能做的事都交给下属去做把自己的工作标准化后交给下属自己应把握“例外”的工作2023/5/556第五十六页，共九十五页。异常管理的要点建立紧急应变机制；建立信息收集管道；不要把问题丢给上级主管；学会主管安心哲学，及时报告:“主管安心哲学”：发生问题时，主管最想听你的报告2023/5/557第五十七页，共九十五页。主管应防范的弊病考上司、考部属；讲困难；推责任；假好人；当工人；不学习、不教导；不传达；不公平、不公正；不以身作则。2023/5/558第五十八页，共九十五页。现场主管必备的能力2023/5/559第五十九页，共九十五页。技术的技能将特定的方法、程序及技艺应用在某种特定专业领域的能力包括技术更新能力、技术全面发展的程度、识别并解决问题的能力、成本控制能力、顾客导向本工作岗位的操作技能，钻研得越精深越能从容应对工作上的异常2023/5/560第六十页，共九十五页。人际和沟通技能人际技能是指与同事建立良好的人际关系、赢得同事合作的能力沟通技能是指传送及接受信息、传递及了解思想、感觉、态度的能力有效的沟通是最基本的技能，是发展其它技能的基础2023/5/561第六十一页，共九十五页。观念化的技能将工作中各种复杂的因素建立观念性架构的能力观念化体现在：把所有工作容入“流程”、放在系统的位置，将复杂的工作标准化、简单化、目视化、具体化;2023/5/562第六十二页，共九十五页。5S管理活动什么是5S？为什么要做5S？生产主管如何做好现场的5S？图片说明详细学习资料以邮件形式发给大家2023/5/563第六十三页，共九十五页。标准化的目的技术储备（知识管理）标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富。提高效率规定的时间、统一的步调、相同的方法，才能提高工作效率。防止再发经过检验确认有效的异常改善对策，如果没有及时纳入作业标准中，将来还将会再次发生同样的错误。教育训练人员的更替时，老员工曾经发生过问题的对应方法和作业技巧能够以标准的形式提供给新员工学习。2023/5/564第六十四页，共九十五页。良好标准的制定要求目标指向标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。显示原因和结果比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。

准确要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。2023/5/565第六十五页，共九十五页。数量化确保每个人都能同样的解读。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。现实标准必须是现实的，即可操作的。修订标准必须能够及时反映当时的实际情况，必要时及时修订。2023/5/566第六十六页，共九十五页。防呆管理2023/5/567第六十七页，共九十五页。防错法在生产现场的应用定义：防错法又称防愚（呆）法，其义为防止愚笨的人做错事，也就是说为愚笨不会做错事的人所设计的方法。它是：具有即使由于人为的疏忽也不会发生错误的构造—不需要注意力具有连外行人来做也不会做错的构造—不需要经验与直觉具有不论是谁或在何时工作也能不出现错误的构造—不需要专业知识与制度的技能2023/5/568第六十八页，共九十五页。防错法的基本原则使作业的动作（强度）轻松使作业不需技能与直觉使作业不会有危险使作业不依赖感官2023/5/569第六十九页，共九十五页。防错法的基本原理排除法：剔除会造成错误的原因替代法：利用更确定的方法来替代容易法：使作业变得更容易、更合适、更独特或寻其共同性以减少失败，从而达到合适化、共同化、集中化、特殊化和个别化异常检出：虽然有不良或错误的现象，但在下一个流程中，可以将之检出以减少或剔除其危害性缓和影响：作业失败的影响在波及的过程中，用方法使其缓和或吸收2023/5/570第七十页，共九十五页。防错法的应用原理断根原理：保险原理：自动原理：顺序原理：隔离原理：相符原理：复制原理：层别原理：警告原理：缓和原理：2023/5/571第七十一页，共九十五页。2023/5/572第七十二页，共九十五页。2023/5/573第七十三页，共九十五页。2023/5/574第七十四页，共九十五页。2023/5/575第七十五页，共九十五页。2023/5/576第七十六页，共九十五页。2023/5/577第七十七页，共九十五页。2023/5/578第七十八页，共九十五页。如何运用看板管理日常工作管理看板放什么

a.公司及本单位重要事项b.本单位发生质量异常的金额数量统计

c.计划与实绩的差异管理图

d.标准与实绩的差异管理图

e.专案工作进度管制

f.顾客抱怨及损失的回馈信息

g.违规事迹资料

h.值班人员及出勤人员状况

2023/5/579第七十九页，共九十五页。从开车理论了解品质管理品质控制是科学测量过程状态的基本方法，就像汽车上表盘上的仪器；品质保证则是过程和程序参考和指南的集合，ISO9000是其中的一种，就像车中的驾驶手册；品质管理才是操作的哲学—你怎么开车与开车的程序或测量其实是两回事。2023/5/580第八十页，共九十五页。有依据有记录有检查有比对有结论中航技总工程师戚发韧：品质管理的科学工作方法2023/5/581第八十一页，共九十五页。品质管理的基本原则“三不”原则：不接受不良品，不制造不良品，不把不良品流入下工序；“三不放过”原则：“三现”原则：重点原则：运用层别的观念作重点管理。2023/5/582第八十二页，共九十五页。设置品质控制点What:品质控制点（关键工序）是按产品制造过程中必须重点控制的品质特性和环节。例如：服装裁剪时，对尺寸的控制；橡胶的门尼黏度会影响汽车轮胎的耐磨性，因此对影响门尼黏度的炼胶时间就需要特别控制；注塑温度对塑胶产品的影响很大，因此温度就是其中要控制的点。想一想：蒸馒头的时候，有哪些品质控制点？Why：设置的目的是为了更好地让工序品质稳定，从而达到产品品质的稳定。2023/5/583第八十三页，共九十五页。关键和重要的品质特性出现不良品较多的工序产品性能、安全、寿命有直接影响的工序Where:品质控制点？对后续工序会产生影响的品管和客户反映，多次出现不稳定的情形2023/5/584第八十四页，共九十五页。When：产品试作量产后、正式生产前；工序重大调整后；发生重大不良或客户抱怨处理后；新材料、新设备工具使用时。Who品质管理部门、生产部门、技术研发部门的人员2023/5/585第八十五页，共九十五页。How：如何设置品质控制点列出品质控制点明细表；设计控制点作业流程图；进行工序分析，找出主导因素；制定工序品质控制表（控制计划，详见范例），对各影响品质特性的主导因素规定出明确的控制范围和控制要求；编制保证品质的作业指导书；编制计量网络图，明确标出各控制因素采用什么计量仪器、编号、精度等，以便进行精确计量；品质控制点审核。2023/5/586第八十六页，共九十五页。首件检查Who：员工自检，主管确认When：新产品、新设备模具、新方法、每班开始、新材料、设备维修后生产的第一件Where：作业现场What：作业员对生产的第一件产品进行检查Why：How

&

How

much：依照作业标准、样品进行确认，并作必要的记录，确认合格后方可继续生产2023/5/587第八十七页，共九十五页。出现不良怎么办？遵守“三不放过”原则遵照以下处理流程：识别：隔离：评审及处理2023/5/588第八十八页，共九十五页。生产主管面对不良的各种心态自我放弃型归咎他责型孤芳自赏型开拓解决型2023/5/589第八十九页，共九十五页。分析和解决问题的八个步骤

8D：8DISCIPLINES☆什么是8D？

D：StandforDiscipline☆8D是解决问题的一种工