第四代研发管理

第四代研发管理刘常勇中山大学企管系教授研究发展可说是企业所有部门中，角色地位受到环境变迁影响最大的一个部门。企业组织对于研究发展功能的认定，也随着环境变化，产生与过去截然不同的观点。Roussel,Sead,Erickson(1991)的研究，将研究发展功能地位的演进历程分为四个世代，而其中每一阶段的演进，都代表技术创新对于企业经营所起的重大关键作用。所谓第一代的研发管理，并没有明显的策略目的，研发与当前业务没有直接关连，研发活动主要由科学家与技术专家主导，企业高层不参与研发相关的决策。处于这一阶段的企业，一般将研发视为可有可无的行为，对于研发支出采取成本控制的方式，也不期待研发成果对于当前营运可能带来显著的贡献，因此研发部门必须每年都要主动向企业争取部门预算。另一方面，研发部门本身对于研发活动也没有一套系统化的管理方式，研发主题选择大都由技术人员自主决定，没有明确的商业化动机，研发成果的评量也都以技术产出指标为主。因此我们可以说，第一代研发管理是一种极为初阶的管理活动，组织仅能认知研发活动的专业性特征，但尚未体认到研发活动对于企业营运的重要性与关连性。基本上，第一代研发还属于组织内的特殊活动，是一种行有余力的额外性尝试行为，但有时这种不受体制内限制的研发也能产生惊人的成果。例如，早期AT&T所属的贝尔实验室曾发明晶体管，并引发电子产业的新革命。不过，由于第一代研发之创新活动经常与企业经营策略相脱节，因此纵然产生重大创新，研发成果往往也未必能为组织所利用。AT&T的营运并未受益于晶体管的发现，反而日本新力公司利用晶体管来微小化许多家电产品，后来成为消费性电子产业的领导厂商。当企业进入第二代研发管理的观念时，研发与业务逐渐产生连结关系，不过大都由业务部门提出需求，而研发部门被动的配合。组织仍然采取功能性分工，不过与业务目标相关的研发项目，也开始采取矩阵式的管理方式。研发活动依据项目的类型，采取不同的绩效评估与管理方式。例如，基础研究的目标与方向，仍然由研发专业人员自行掌控，并无正式的项目管理，绩效衡量也以同僚评估与技术指标为主；但在应用与产品开发的部分，目标、预算、进度等都需要与业务部门共同协商决定，采取较为严谨的项目管理，并以比较明确的经济效益指标来评估研发活动的绩效。在第二代的研发管理阶段，虽然企业已将研发纳入营运活动的一部份，不过研发活动仍以配合公司经营方针为依归，研发创新成果并不被视为竞争优势的主要组成部分，因此研发在组织内仍属于功能性部门的地位。一般在技术发展较为成熟的产业，或采取技术跟随者策略的企业，大都采用这种第二代的研发管理观念。例如，钢铁工业就属于技术发展较为成熟的产业，因此中钢公司技术部门的主管就很少能够被升迁为总经理。虽然中钢也有从事基础研究与新材料开发的研发活动，但技术部门的主要任务还是在支持业务部门提出的新产品开发计划与生产部门的各项制程改进需求。而第三代研发管理将研发活动纳入整体组织的策略架构之中，因此研发活动就有比较明确的策略目的，研发也与企业发展呈现紧密的关系。技术创新成为经营活动中的重要组成部分，企业采取跨部门的矩阵组织来从事创新活动，对于重要的创新项目，也会采取独立项目小组的方式，超越部门本位的限制，由公司高层来直接领导重大的技术创新活动。研发创新活动融入企业整体的流程作业，研发部门与所有其它功能部门的关系极为密切，技术创新成为创造竞争优势的重要因素。研发部门的地位大幅跃升，能与业务与生产平起平坐。企业投入于研发创新的经费大幅增加，不过同时也更加重视研发成果的绩效评估。依据企业的经营策略进行有关研发经费编列与研发项目选择，投资报酬率与风险平衡是研发决策上的主要考虑。将技术策略规划纳入经营规划的环节之中，将业务与技术创新紧密的结合起来，并将技术创新视为创造竞争优势的主要手段之一。所谓第三代研发管理是将研发活动与企业营运做出紧密的结合，研发创新成为经营策略规划中不可或缺的一部份。不过企业的营运仍然为市场导向与竞争导向，研发投入仍以所能创造的经济效益与所能承担的风险，做出平衡的考虑。在这一阶段，研发、营销、生产等均站在平等的地位上来竞争企业内有限的资源配置，经常需要将研发与营销、生产做出比较紧密的结合，以团队方式来推动各项计划。企业的营运管理更多的强调整合发展与策略规划，而在企业的整体营运目标下，研发与生产、营销整合起来共同的运作，至于资源配置的优先程度，要视各功能对于组织策略目标的贡献程度而定，不过创新已经纳入于组织策略目标的一部份，因此研发的重要性也因此而大幅的提升。当前一般科技企业大都已进入第三代研发管理的阶段，例如主机板大厂华硕计算机的业务主管与技术主管不但互动密切，而且彼此的职位还经常互换轮调，研发紧密的配合业务，公司高层均具有科技背景，并积极参与技术创新相关的策略规划，研发投资中虽然有部分是属于前瞻技术的研究开发，不过新事业开发目的与投资报酬率仍然是这类研发投资上的主要考虑。所谓第四代研发管理的根本精神是将技术创新视为创造策略性竞争优势的主要手段，并提升研发管理至经营策略的核心层次。第四代研发管理虽然在许多作业管理面仍持续第三代研发管理的作为，不过两者主要差异在于对技术创新的策略态度。例如，在研发项目管理与绩效评估方面，第四代研发管理就更为重视研发活动所带来的策略性效益，因此给予研发部门更多的自主发挥权力，研发资源的运用也较为弹性宽松，企业将研发投资视为一种知识资产，并认为这种知识资产将可创造比其它有形资产更高的投资回报率。表一不同世代研发管理的特性转(粱上述分类架颈构采用膝Rous灶sel激，稻Sead蓄&Er斧ickso痕n(1伞991),今pp.3扎1-39六)脆第四代研发滤管理将更多灾的针对未来跪市场发展所惭需要的未来跨技术，而且托是属于一种艺不连续创新悉的性质。这铃与第三代研灿发管理着重鸽于现在市场键需求以及延杂续性的创新庭(incr践ement浊alin库novat浅ion)券性质，两者荒间也存在很忍大的差异。译虽然领先创照新可以提前遭掌握市场机肥会，攫取较悄高的市场利组益，不过发锁展未来市场未所面对的最竿大困难就是画模糊与不确掉定，如果无晓法提升清晰卵度，将会导蓄致贸然投入屑开发新技术油与新产品的村高度风险。央因此如何提望升未来市场畅与未来技术川的清晰度，络并采取有效绪的技术策略层与建构创新伞导向的组织垮制度，以降明低新技术与妈新产品开发候的风险，将线是第四代研晕发管理所致先力的目标。板由图一可看谨到，经由有辆效的研发管身理手段来提签升未来市场命与技术的清植晰度，将有棒助于提升创稳新的效率，店进而加速企娇业投入于创竭新的时点，佣并因此增加省创新的机会梁利益。鱼进入第四代逐研发管理的炊企业，将创篮新视为企业厕经营面最重光要的议题，馒因此特别强睁调企业整体验的创新管理净。一般而言框，这类企业仆已将研发管疾理由一个部植门提升到针纳对企业整体葵创新活动的或管理。无论鼠在技术研发忆、市场发展蝴、生产制造第的组织运作闪、流程管理刺、策略规划盟等，都以持暗续创新做为霉最高的指导球原则。元我们将第四奔代研发管理刻所具有的特矿色，加以归饥纳如下：裤创新管理成校为企业经营差管理最重要宵的议题。表采取第四代突研发管理的润企业将会积笔极发展以创债新为导向的崇企业文化与情扁平的网络省组织结构，煌技术创新强特调独立的项济目团队组织法，在经费运妇用与创新项元目选择上具感有很大的弹际性与自主。画重视技术资光源管理以积蠢蓄企业的核债心技术能力秩，建构超级坝链接（公Hyper寿link贸）巨形式的知识迷库，并大力柔推动知识管话理与智能财士产权管理，量以有效将创孙新成果转化棚为企业的智扛慧资本。；磁技术创新主三导企业的经虾营策略方向句。土领先创新与踏发展核心技忽术能力被视赞为企业创造殖价值的最关续键部分，企社业高层亲身熄主导与技术衫有关的策略陶规划，并以则技术策略做寒为经营策略仿规划的核心长部分。租技术创新相害关的投资被抽视为策略性援的知识资产域。达企业将采取玩扩大技术创党新的投资规蹈模来维持企迷业成长与竞鉴争的优势地五位，并促使迈这种策略性尾知识资产能尾大幅增加企怖业的市场价他值。使用的醋手段包括：漠扩大研发支须出、延揽技陡术团队、购慈并新兴科技怜公司、委托筋大学与研究毯机构从事前撤瞻性技术的汁研发、以投州资手段大量宵取得技术专爬利等。踏以破坏性创雀新改变竞争浸方式与经营膨模式。辞技术创新重溉视时间与速禁度的竞争，雅较多采取攻肺击者策略，亲能积极投入但前瞻技术与板下一世代技巨术的研发，抄并以创新来歉破坏现有产涌业竞争方式锻，以掌握未早来产业主导断规格权力，表来赢得市场末的领导地位绑。技以策略联盟桂来推动技术城创新。覆能充分掌握灿自主的核心谎技术能力，复并灵活运用牛技术合作、余技术授权、颜技术移转、睛技术交易、双购并策略等备手段，来提饱升技术创新朴的效率与效茫能。撤建构全球研额发网络。惠能以全球化槐运作的观点寇来看研发活转动，将传统汤总部实验室乘的中央控制哨观念转变为璃全球研发网寸络的分散架枣构，在全球傻最适的据点谦设置许多研岛发单位，并闻形成有效管拒理的网络组牵织，将知识坐创新、技术洽创新、产品瓣创新、制程锻创新、市场凯创新等均纳部入于全球研钥发网络的活撞动之中。奥目前全球科喉技产业中的续领导厂商几局乎都是采用阶第四代研发欢管理的策略梯，才得以创壮造竞争优势匹与维持市场梯上的领导地罗位。例如，滔半导体大厂药英特尔忆(Inte翠l)伟一向擅于采酬用领先创新断与架构竞争绳的策略，以矮专利保护来姿赚取丰厚的大利润，再以献破坏性创新窑(dest职ructi谢vein送novat状ion)玻手段摆脱竞义争的模仿跟馋进。网络设护备大厂思科殊(Cisc先o)赶积极投资于埋下一世代技糠术发展，采肆取大量购并樱新兴科技公均司以取得所瓣需要的新技旬术。计算机储工作站大厂劳升阳绵(SUN)菠则以移转大工学研发成果赞作为前瞻性享技术的主要摊来源，并采舱取积极的策尽略联盟手段槐与开放性的夜技术授权，善来赢得工作昏站市场的领凭导地位。日惊本松下朱(Mats屿ushit隶a)萄为因应研发轮全球化的趋缎势，目前在算世界各地设场置了殊15相个研发据点比，将关东构(Hira亡kata)看中央实验室歉的角色由纯般研发转变为疗研拟全球性非研发策略、变督导全球研两发网络活动很、以及整合窗各地研发成翻果。差另一种实行抄第四代研发择管理策略的尚新型企业，粮就是许多围诉绕在大学周啊遭，由科学然家主导的小章型生物科技钉公司。他们使将营运重心吉全部投资在电技术研发，屡并以研发创米新与销售知孔识产权做为蹦主要的经营胀手段。这些瓶小型科技公拥司虽然没有获具体的产品伶，但他们能缴针对未来市过场产品的需墓求发展技术萍能力，并以戚拥有关键技弯术的专属权脂利来创造企湿业的竞争优瞧势与市场价运值。栋1998出年美国大型酒药厂与中小答型生物科技牧公司的技术亿交易金额高与达伍37带亿美金，这纠一数字较询1991造年的技术交刮易金额几乎资成长了喘3娘倍。未上述的发展左趋势显示，涌研究发展在热企业管理中壤所扮演的角竟色已发生巨堤大的变化。喝尤其当我们须进入知识经