持续关注“人效”提升组织的“健康度”和“活力度”

持续关注“人效”，提升组织的“健康度”和“活力度”易路HR数智研究是由易路发起,

由HR专家及从业者自主运营的中立性机构,

旨在打造引领人力资源数智化转型和升级的权威性、前瞻性的共创研究平台愿景：成为立足中国、放眼全球，源于中国领先实践，指导全球未来管理模式的理论缔造者和实践引领者使命：通过数智化手段切实提升组织能力、构建新型企业与人的关系四大研究分院:

数智化研究分院、数据分析研究分院、薪酬策略与趋势研究分院、

员工体验及创新研究分院日常活动：大咖课堂、企业游学、案例交流、场景比拼、主题研究、调研报告、年度白皮书、年度评选、年度盛会……人力资源数字化转型及升级人工智能在人力资源领域的探索与应用人力资源数据分析及大数据分析探索数字化员工体验管理新趋势，Z时代、元宇宙、游戏化管理等六大研究方向易路HR数智研究院薪酬策略研究及趋势分析官方公众号常务理事合作交流课题：持续关注“人效”，提升组织的“健康度”和“活力度”研究团队（按报名先后顺序）：王斌、王崇良、周静、李凤婵、李黎丽、高峰、杨冰、史为建、

朱建斌、田涛、王丹丹、张茵、杨琳国际形势动荡、经济发展放缓、人口红利消失，企业已经进入精益化运营、高质量发展的新阶段。向管理要效益，用投入产品比的视角衡量和驱动新型人力资源管理模式，持续提升组织的健康度和活力度，是当代企业的追求，也是当代人力资源人的使命。那么，什么是“人效”，人效如何衡量、如何管理？什么是组织健康度，什么又是组织管理度？如果衡量、管理和提升，有没有优秀的企业实践？为此，易路HR数智研究院的13位智囊团成员开启了本课题的研究。以下是我们的部分研究成果和您分享，希望能够给您带来一定的收获和启发，能够为人力资源管理的发展贡献一份绵薄之力！第一部分：什么是人效、人效如果衡量、如何管理市场对人效的理解已经基本形成共识，关于人效如何衡量、如何管理，随着咨询公司的介入，方法论和框架也正在趋于成熟。什么是人效两大类人效指标还包括每元/百元/万元人工成本销售额和每元/百元/万元人工成本利润，公式是“销售额或利润除以人工成本”。体现了每投入一元/一百元/一万元的人工成本给企业带来的销售额或利润额。很明显，从成本效益分析的角度，“两个每元”比“两个占比”更能体现投资收益和投入产出，是真正的人力资本经营指标。除了上述典型的成本效益类指标，我们可以进一步延展开来，例如：每天奖金成本销售收入、每月奖金成本利润等。人员效益指标，也可以做很多延展，因为效益不仅包括销售额或利润，也可能是资产规模、订单数、台数、用户数等；于是，就会产生人均资产管理规模、人均订单数、人均台数或人均用户数等指标；也可以将人员进一步细分，例如：单独分析销售人员的人均销售额。接下来是人员成本，核心指标是人均人工成本，当然，也可以细分人工成本到人均薪资、人均奖金或人均福利成本。分析公司全员人均人工成本均值的意义往往是有局限性的，因为数据的颗粒度太大，容易掩盖数据特征，如：高管收入和工人收入不是一个量级。因此，分类分层的人均人工成本分析更能够发现问题和分析差异。成本效益类指标包含了典型的人工成本占比指标，即：人工成本总额占企业的销售额和利润的比例，这是衡量人工成本占企业效益的一个常见的基础指标。特别是人工成本总额占销售额比例，也叫人工成本比。人员效益类指标聚焦对人均产出的评估，典型的指标就是“两个人均”，即：人均销售额和人均利润。不同行业之间人员效益指标的差异是非常明显的。因为，其商业模式、企业价值链、对人的依赖程度是完全不同的。比如，贸易公司和制造业的人均销售额就存在非常大的差异，没有可比性。人效如何衡量“三流三效”

模型“铁三角”模型人效管理和提升的框架效改善策略不仅包括组织、流程、权限、管控等提升组织效率和效能的维度，也包括用工形态和人力替代维度，还包括人才规划、人才结构、人才激励等人才管理维度和目标的一致性、及执行的有效性。Keystone科石，把它总结成了如下的人效提升“三板斧”模型，即：组织精进、人力替代和人才管理。不同业务成熟度差异化的人效管理人效管理要根据不同的业务成熟度建立差异化的人效管理攻防策略和改善行动。在人效管理方面，要跳出狭义人效，瞄准广义人效，以打造“创造价值，降本增效”的组织与人才管理文化为基础，从组织精进、人力替代和人才激活等方式着手，系统思考、点状出击。最终的目标是，提升企业的战略效能，促进业务的持续、稳定增长。在人效管理方面的角色和分工高层要倡导、引导、关注和总控。想让高层彻底了解人效管理的全部是很难的，也不需要，也不要妄想。高层重视并支持，这就已经成功一半了。各部门管理者有责任、有义务定义本部门效能与人效，并持续开展人效指标的监测、回顾和改善管理。如果部门长意识不到或有意意识不到（假装睡着，这是极有可能的）他们这样的责任和义务，那就想办法提醒他们、影响他们或“倒逼”他们。引导部门管理者关注、了解、学习、共创。人力资源职能应将“人效”作为核心交付标准，价值创造的核心，并以此重新定位人力资源管理职能。

人力资源职能强烈关注人效，才能更加真切的关注到人工成本和人力配置的有效性、合理性，同时也会关注组织管理、用工形态、人才管理和组织氛围。关注人效，人力资源职能的输出和产出才能实现可衡量。过去的若干人力资源专业职能已成基础、应该、必须，以人效为抓手和监测点，才能倒逼组织管理的健康度、组织运行的高效率、人力规划的正确性、人才质量的高密度和自身人力资源职能的影响力。三大人效管理工具一、以组织效率提升为目的的综合效能分析管理模型（B.E.S.T模型）基于组织效率提升为目的效能分析，旨在通过“纵向深度价值分析”与“横向业务驱动分析”来提升组织竞争力、促进组织绩效高质量增长，并能用具体的“才报”输出来呈现价值。这就要求HR从业者要转换视角，以终为始，从影响业务的角度出发，用价值输出的视角进行数据洞察和分析。以蒙牛的管理实践为例，蒙牛才报的全景图，包括组织、人才、机制、文化4大维度，15个子维度，若干个指标。构建了符合蒙牛的组织与人才效能分析维度与指标体系，并将这样的分析模型作为支点来深度挖掘组织绩效改善空间，牵引组织绩效持续增长。“B.E.S.T组织效能模型”强调从组织竞争力、人才驱动力、机制牵引力和文化影响力四个维度作为落脚点，纵向拉通HR选、用、育、留的管理活动，横向拉通驱动业务提升的HR相关因子做综合分析。最终输出“组织与人才效能分析才报”形成管理闭环。三大人效管理工具二、以流程再造为为基础的人效提升四部曲标准化：指的是业务流程标准化，强调顶层设计，砍掉不增值或重复的工作内容。比如，很多的制造业生产上下工序都会配置统计员等相关岗位，其主要职责就是确保上下工序成品或半成品交接时候的数量准确。这些工作本不增值，就可以思考是否可以用系统化+标准流程固化的方式去做替代，从而达到减少人工的目的。系统化：系统化强调的基于顶层设计后的标准化作业流程的E化。就是大家都耳熟能详的各种ERP类产品。无论是外部采购还是自研，都需要构建一套匹配自身业务流程的ERP管理系统，让业务活动本身能被数字化记录和采集。智能化：业务活动数字化本身并没有太大的实际意义。但是，当实现了业务活动数字化后，就有了设定标准的可能。一旦标准被设定，就相关于业务活动可以被管理了。这个时候才是业务活动数字化的价值体现，即：赋予了业务活动好坏的数字化评价标准。再辅助智能化的软硬件配套就能减少很多的监控成本人力投入。举个例子：在东莞的某知名制造业对于客户所下订单是有接单门槛的，毛利率低于30%是允许直接接单的，需要走特批通道。过往基于这个管理要求，他们的做法都是在财务端配置专门的人员配合业务去做打单核算支持类的相关工作。但现在已经完全不化了，当有了前面的标准化和系统化工具后，业务人员只需要基于客户需要，输入所需的材料及工艺路线，系统就会自动输出可接单的底价，所有支持业务员打单的成本核算人员都进行了优化。可视化：可视化强调的是在业务活动本身能被数字化记录和采集后，升级形成“人效管理驾驶舱”，又叫“效能管理仪表盘”。让日常管理容易忽略的管理盲点、痛点实现目视化管理。最大程度的减少信息不对称带来的成本消耗。因为有了管理工具，管理者的管理幅度得到极大拓展，又可在一定程度上减少一大批中基层管理干部。促进人效的提升。1.标准化

2.系统化

3.智能化

4.可视化三大人效管理工具三、以团队管理为目的的人效评价建模方法我们前面讲到的，大多都是从宏观的组织视角来衡量企业人效产出的方法，在企业运营管理过程中，还有一类人群不容忽视---中基层的管理者。这类人群管理的特征是管理幅度不算大，在某个细分的专业领域管理着一定规模的小团队，比如招聘总监/经理，团队可能有8到15人的招聘团队需要管理。那么如何解决这类人群团队管理人效提升的难题，也是目前在人效垂直下沉管理阶段必须要解决的问题。解决这类问题的方法论跟前面类似，但又有所区别，组织视角看人效更多的强调的是投入产出角度，团队人效管理则更强调管理效果及投入的匹配关系。这里的管理效果如何理解及如何定义，我们还是拿招聘总监/经理这样的职位来举例。对于该岗位而言，提升招聘效率就是预期所期望达成的管理效果。所以进一步拆解分析，招聘效率又应该如何定义？我们提炼了以下5个要素：招聘工作量、招聘质量、、招聘难度、招聘周期、招聘成本。结合自身的管理需要，再给这5个要素赋予管理权重，最终加权计算计算得到每一个招聘人员的综合绩效指数，就是招聘团队的人效管理标准。研发设计类人员人效评价模型对于研发项目的组织效率评估，产出的维度可以从研发立项贡献度、研发产品成熟度两个维度来思考，研发立项贡献度总反应了研发项目在选择时，方向的正确性。换句话说，也就是选对正确的产品方向。它代表了产品对客户的经济价值。研发产品成熟度取决于产品成熟（稳定）及上线时间。投入则是研发所耗费的资源（人力及其他费用）。研发效率可以参考使用以下的公式：研发组织效率=研发立项贡献度X研发产品成熟度/研发所耗费的资源。这个公式将研发产出分解为正确的产品方向和成熟的研发交付，更容易分而治之的进行效率分析与管理。从人效管理的角度，可以从可获得的产品成熟度和研发资源角度进行降本增效。但是必须注意的是，整体的研发效率也很大程度取决于正确的产品方向。这一决策主要集中在组织的战略管理者层面。具体到研发团队人效的管理，就可以聚焦在产品价值、产品成熟度以及研发消耗三个要素。销售类人员IPO评价模型IPO人效评价模型，是以价值链为基础，从资源投入（Input）、过程管理评价（Process）以及产出回报（Output）三个维度出发的三链评价模型。在IPO的评价模型里，需要构建三个评价维度的人效指标，即：人效、钱效和时效。工程/技术类人员WHS评价模型无论是传统企业还是以技术人员为核心的联网企业，都可以通过一套完整的工时体系来衡量人效水平。因此，我们就以工时为基础，在项目制的前提下构建了WHs（Works

Hours）评价模型。在项目制下，我们主要衡量的人效指标就是单位工时，即项目交付时实际消耗的工时与标准工时之间的对比，同时考虑到项目有不同的难易程度。因此，在标准工时的设定上需要综合考虑项目的难易程度，一般可以有两种方式，一种是设定项目的难易系统，以中等难度的项目为标准设定标准工时。职能支持类人员人效评价模型职能团队通常被列入企业的成本中心，并被认为是无法直接产生经济效益的部门。实际上职能战略是通过最大限度地提升资源的生产力来实现公司和业务目标。它的价值体现在为业务实现目标而进行合理的资源调配和资源优化。因此与业务单元战略相比，职能团队的战略不仅决定了本部门的效能和产出，更加影响了整个组织的效能和产出。职能团队的战略和成熟度在组织效能管理中起到了杠杆作用。生产操作类人员人效评价模型对于制造业而言，人效提升一直都是企业管理的重要课题。人效水平在一定程度上能够代表企业生产运营自动化程度、管理精益能力以及核心竞争力。而在具体的衡量方式上来讲，相对于其他行业而言，其认知比较统一，大多都是从效率及效益两个维度去评价。人均创收是衡量人员效率水平的重要指标参考，人均创（毛）利则是衡量制造业生产操作类人员效益水平的重要指标参考。第二部分：麦肯锡的组织健康度模型关于组织健康度，以麦肯锡为代表的众多咨询公司都有自己的理论框架和模型，其中麦肯锡的影响力相对极大，体系也相对完整，禾思的DREAM模型较为简明扼要、容易理解和操作。组织健康度（麦肯锡）组织健康度（Organization

Health

Index），麦肯锡定义为：“指组织上下同心追寻共同目标、遵循目标执行、持续创新和不断适应市场变动，并具备快于竞争对手的变革能力。”组织健康度的九大要素，三大属性组织健康的四个药方组织健康度九大要素（麦肯锡）传递清楚、强有力的愿景，让员工了向解组织的未来方向、如何实现目标及其对员工有什么意义。1.

发展方向运用适当的领导风格，激发组织成员采取行动已达成高绩效。2.

领导力在公司上下宣导并践行一套深入人心的价值观，并在日常行为中体现出来。3.

文化和氛围确保每个人都了解公司对他们的期望，并被赋予足够的工作权限并对结果负责。4.

责任一致地衡量并管理业务风险，同时在问题出现时能采取行动解决问题。5.

协调与管控确保组织具有执行战略与建立竞争优势的组织能力与人才。6.

能力培养员工的忠诚度与热忱，鼓励员工力尽力追求最佳绩效。7.

动力重要的外部利相关方（客户，供应商、合伙人或其他）密切高效互动，以更有效地实现价值。8.

外部导向鼓励并采纳源源不断的创意，使组织能不断学习与成长。9.

创新与学习组织健康的37个管理实践：一致性组织健康的37个管理实践：职行力组织健康的37个管理实践：革新力麦肯锡的组织健康度与其他参与度调查区别是什么？比如，员工满意度调查以关注的员工的体验和感受为主，诸如“我受到了很好的培训”“我对自己的工作满意”和“我所做的得到了回报”。而组织健康指数的不同之处在于，它不仅关注员工对工作满意度和回报的认知情况，还注重那些能够帮助产生这种认知的具体管理实践。这使得组织健康指数比其他调查的操作性更强，因为它明确地指出了为实现你所期望的结果需要去改变些什么。引用“组织健康度”概念，并开始做组织诊断的时候，应当尽量增加一些基于事实的分析，以证明这些观念和认识都是以事实为基础的。如果没有足够多的事实作为基础去做“组织诊断”，解决的方法则应该是提高透明度和沟通水平，而不是改变实践。如何利用麦肯锡这个”组织健康指标”去评估一家组织组织健康度（禾思DREAM模型）禾思认为，一家组织要维持健康就需要关注五个大的管理因素，一旦这些方面出现问题，就会导致组织不健康，出现各种严重后果。五种典型的组织疾病包括：使命方向不清晰、资源配置不合理、员工动力未激发、能力欠缺不支撑、组织协作效率低。禾思的组织健康度DREAM模型第三部分：组织活力度的“五力模型”

和华为实践相对于组织健康度，组织活力度是个很新的概念。在理论层面市场上唯一能找到的是“五力模型”，而更多的是关于华为的实践。可见组织活力度在市场上并没有形成共识。组织活力度组织活力的优劣决定了组织的优劣组织活力并非指同事之间热热闹闹，说说笑笑，而是指组织的生命力和成长力当一个新的机会来临的时候，常常不是做好准备的企业赢了，而是充满活力的组织赢了；当一个新的危机来临的时候，常常不是曾经成功的企业赢了，而是充满活力的组织赢了。从竞争对手角度看，组织活力强的组织能做到竞争对手做不到的事情！从客户角度看，组织活力强的组织，客户感受好！从员工角度看，组织活力强的组织，员工积极、成长进步快、工作有热情、不计较眼前得失！组织活力度（五力模型）组织活力评估的“五力模型”共启愿景开放合作保持压力动态管理组织活力的提升方法组织活力度-向华为学习什么样的组织才算有活力干部能上能下建立优胜劣汰的机制，让能者上、平者让、庸者下工作能左能右建立良性的内部活水和轮岗机制人员能进能出在实际的岗位上竞争，用业绩说话，让人才脱颖而出工资能升能降收入与“岗位”和“绩效”挂钩，有起有伏如何激发组织活力抓手一：愿景使命愿景驱动抓手二：利益分配建立组织成员共同认可的价值评价标准抓手三：权力分配合理授权，信任但不放任抓手四：选合适的人自驱、自燃、皮实、自省抓手五：氛围积极、向上、公正、公平、协作、开放抓手六：流程流程驱动、高效协作演示者2023-04-18

02:28:36--------------------------------------------减少些繁琐的制度及管理层级组织活力度-向华为学习1.

一切为了前线，一切为了胜利2.

吸收宇宙能量，放大人才的值3.

激发干部的使命与担当4.

绩效对准战略、对准客户价值5.

激励是为了动力，给钱、给精神激励6.

文化是思想指挥权，思想权是不能下放和授权的方向只要大致正确，组织必须充满活力组织活力六要素文章链接：我们常挂在嘴边的“组织活力”究竟是指什么？/s?

biz=MjM5ODI0MzkxMg==&mid=2654736715&idx=3&sn=20bc75e17d88462ce28845a2c9ef50af&chksm=bd050a6c8a72837a0b7d51bbde80c090c197969dda251f5b31f3c5a137122901f5a59ab1ed28&scene=27附录：关于“易路”易路

People+以薪酬为核心的人力资源全景数字化云平台300万+用户每天使用易路18年+行业数字化经验480+服务覆盖城市20+国际业务支持国家与地区团队核心团队来自SAP、Kronos、ADP、微软、Oracle等唯一国内唯一通过SOC1、SOC2、SOC3认证顶级顶级资本投资，高瓴、SIG、钟鼎、华兴、常春藤等全景不只为HR服务更贯穿企业整体业务流程