战略管理第四章

第四章

企业内部环境分析第一页，共八十八页。

知己知彼，百战不殆；知天时地利，百战不殆。

——孙子《孙子兵法》

名人名言第二页，共八十八页。本章的主要内容

§1.资源——战略能力评估体系

§2.企业核心能力（CoreCompetence）分析

§3.企业内部环境分析的方法

§4.斯沃特（SWOT）分析第三页，共八十八页。思考讨论问题

1.请列举企业的资源类别及其内容？企业能力包括哪些？2.核心竞争力（CoreCompetence）的内涵及特征。它有哪些功能和作用？分析核心竞争力的结构与维度。3.核心竞争力的培育方法与途径有哪些？举例说明核心竞争力在企业中的应用。4.用你所知的某家企业的案例解释迈克尔.波特的价值链（ValueChainAnalysis）理论的原理。企业如何应用价值链理论？5.怎样理解经验效益？其战略意义如何？6.何谓外包？分析价值链理论与外包的关系及其效应。7.SWOT分析方法的应用。？第四页，共八十八页。案例分析

玛莎公司第五页，共八十八页。§1.资源——战略能力评估体系

一、资源——战略能力评估框架资源评估：分析和评估企业所有资源的数量和质量。价值链分析：利用这种方法可以将资源与使用这些资源的战略目标联系起来，这对于了解战略能力非常关键。比较研究：战略能力是很难用绝对形式来估测，最常用的方法是水平比较——一段时间内的自身增长或降低比较；行业组织之间的比较；与最佳业绩的（企业或行业）比较。资源平衡：企业利用其资源所进行的各种活动之间的平衡；企业人员构成的平衡。确认关键问题：分析企业的优势劣势是什么?机会风险在哪里？第六页，共八十八页。战略能力分析资源审核价值链分析资源利用、资源控制比较研究：历史分析行业标准最佳业绩资源平衡确认关键问题：优势、劣势分析机会、风险分析战略能力分析（核心能力）制订战略目标第七页，共八十八页。二、资源的类型和内容有形资源金融性资源融资能力；企业内部产生现金流的能力。物理性资源设施及设备的性能和地理位置；获得原材料的渠道和价格。人力资源管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；企业培训力量和水平。第八页，共八十八页。无形资源技术资源专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。创新资源高水平的管理人员及研发人员；新思维、新概念、新组合。商誉在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉等。社会资本是指通过社会历史演变积淀下来的，相对于个体资本而存在于社会人际关系状态中的各种资源。第九页，共八十八页。三、企业的能力分析财务能力分析营销能力分析生产管理能力分析组织效能分析企业文化分析第十页，共八十八页。§2.企业核心能力分析

一、企业竞争优势之源——核心能力（CoreCompetence）核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等为代表的学者于1990年提出的。他们在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力说”在企业界得到广泛的应用。

第十一页，共八十八页。案例案例:GTE公司与NEC公司VS第十二页，共八十八页。张维迎教授妙谈企业核心竞争力偷不去

买不来

拆不开

带不走

溜不掉

第十三页，共八十八页。有关核心竞争力的思考讨论问题一、试述核心竞争力的内涵及特征。它有哪些功能和作用？二、分析核心竞争力的结构与维度。三、核心竞争力的培育方法与途径有哪些？四、举例说明核心竞争力在企业中的应用。第十四页，共八十八页。1.核心能力的含义与特征

根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。第十五页，共八十八页。核心能力的特征

1.核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力：它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。

第十六页，共八十八页。案例分析卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。后勤管理是沃尔．玛特公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束”通讯的利益。第十七页，共八十八页。

2.核心能力应不易被竞争对手所模仿：由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。核心能力的特征第十八页，共八十八页。案例分析

本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机，等等。

第十九页，共八十八页。核心能力的特征

3.核心能力可以叠加：一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。

第二十页，共八十八页。最终产品1最终产品2最终产品3最终产品4最终产品5最终产品6最终产品7最终产品8最终产品9最终产品10最终产品11最终产品12事业1事业2事业3事业4核心产品1核心产品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

竞争优势之源——核心竞争力第二十一页，共八十八页。

激光打引机彩色复印机传真机计算机细胞仪摄像机

激光工程数字成形系统照相机

精密机械激光微电子精密光子佳能的核心能力第二十二页，共八十八页。本田公司的产品扩展发动机传动系统摩托车小汽车外用发动机扫雪车雪地车轿车田间耕作机割草机四论车节能车第二十三页，共八十八页。特别提醒

核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。第二十四页，共八十八页。二、多层次的核心能力竞争

第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。

关键点第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。第二十五页，共八十八页。第二层：整合核心能力之争

各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。

关键点

第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才——通才。第二十六页，共八十八页。第三层：核心产品市场份额之争

核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。教你一招松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品——压缩机的世界市场份额方面却占有约40％的统治地位。许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。第二十七页，共八十八页。三、核心能力的培育培育核心能力的途径？核心能力的培育应做好哪些工作？资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关系？第二十八页，共八十八页。个人能力的来源天赋能力环境能力学习能力实践能力创新能力第二十九页，共八十八页。企业能力的来源与层次资源禀赋能力组织能力环境制度能力学习能力创新能力第三十页，共八十八页。核心竞争能力结构维度核心竞争能力管理系统价值和规范物理技术系统雇员知识技能（摘自《新经济新企业新管理》，芮明杰等著上海人民出版社）第三十一页，共八十八页。核心竞争能力结构与维度软件与硬件知识与技能

组织与管理核心价值观能力1能力2能力3能力4摘自《核心能力论》史东明著北京大学出版社第三十二页，共八十八页。文献研究核心竞争力因素

（余伟萍，陈维政，任佩瑜，F31,2004第1期）核心竞争力因素（文献研究）核心竞争力因素数目频率创新能力17125％市场营销能力11417％战略管理能力11317％组织管理能力9214％生产制造能力7010％人力资源619%企业文化467％行业环境101％合计677100％第三十三页，共八十八页。实证研究核心竞争力因素核心竞争力因素核心竞争力数目频率人力资源15820％创新能力12416%组织管理能力11114％企业文化8110％战略管理能力8110％生产与制造能力8010％行业环境304％企业自身的历史状况101％合计795100％第三十四页，共八十八页。§3.企业内部环境分析的方法

一、价值链分析法二、经验效益法第三十五页，共八十八页。一、价值链分析（ValueChainAnalysis）美国管理学家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中，运用价值链分析法揭示出企业之间竞争力的差异在于各自的价值链不同。一、何谓价值链

是指企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。第三十六页，共八十八页。名人名言

一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益。

——迈克尔•波特

第三十七页，共八十八页。

1.价值链的两类活动

(1)

基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。内部后勤：包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等；生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；外部后勤：包括产品接受、储存和分销活动；营销：包括消费行为研究、广告和促销活动；商务支持与顾客服务：包括安装、维修、培训和提供备件等。第三十八页，共八十八页。价值链利润利润

企业基础设施（管理）人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业市场营销服务外部后勤第三十九页，共八十八页。

(2)支持性活动

主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以分为以下几个方面：基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服务等；技术活动：技术开发、技术创新和发明等；人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。采购:

指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。第四十页，共八十八页。支持性活动

基本活动进料后勤生产作业发货后勤营销服务采购运输、仓储资本获得机器消耗品运输仓储产品/服务专利/许可证品牌、市场调查专卖机制贷款技术开发技术诀窍设计技术转移工艺开发运输工具接触网络信息系统故障诊断人力资源管理招聘供应商检审股东与债权人关系企业形象团队精神工作满意度分包合同分包合同代理商销售力量经销人商人友好关系售后服务声誉维修人员管理系统购买系统车辆计划原材料处理生产计划质量控制现金管理送货计划定单处理债务人控制顾客服务系统第四十一页，共八十八页。名人名言

企业的价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中。获取和保持竞争优势，不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合于某个价值系统的理解。

——迈克尔•波特第四十二页，共八十八页。价值系统企业价值链供应商价值链销售渠道价值链买方价值链第四十三页，共八十八页。

2.价值链的应用竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。第四十四页，共八十八页。特别提醒

在大多数行业内，任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们就是企业价值链的“战略环节”。例如，耐克公司只是在设计创新、营销网络等关键活动上优势突出。随着世界经济全球化过程的加快，这一特点更为突出。第四十五页，共八十八页。

利润利润

遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构

内部后勤生产作业市场营销服务发货后勤设计良好的文化和激励机制设计力量强，对市场反应快跨文化管理，培训国际营销力量风格各异、多种用途的跑鞋、旅游鞋、高档鞋外包方式制造“期货”存货控制系统，减少库存量，降低库存成本名人效应——广告、形象促销第四十六页，共八十八页。名人名言

在10至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也都应该采用外包形式。——彼得.德鲁克第四十七页，共八十八页。3.外包（outsourcing）：让财富连动可口可乐，长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作；耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；波音，顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；格兰仕，以承接微波炉生产外包而扬名天下。

——企业外包战略第四十八页，共八十八页。何谓外包（outsourcing）？

指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式。生产外包销售外包脑力资源外包网络管理外包财务管理外包人力资源管理外包物流管理外包第四十九页，共八十八页。网络时代的外包模式

委托型业务外包横向虚拟一体化外包利用中介服务组织的业务外包锥体型纵向一体化外包大公司内部的模拟外包企业研发的外包新项目外包的在线团队模式（摘自“网络时代的外包模式”，刘景江，中国工业经济，2003.11）第五十页，共八十八页。委托型业务外包OEM(OriginalEquipmentManufacture)ODM(OriginalDesignManufacture)DSM(DesignManufactureService)EMS(EngineeringManufactureService)第五十一页，共八十八页。外包带来的竞争优势和风险

优势：集中有限资源，建立自己的核心竞争优势，构筑所在行业的进入壁垒减小公司规模，精简组织，使组织更加灵活地参与竞争降低风险和与合作伙伴分担风险第五十二页，共八十八页。外包的风险外包会失去对一些产品或服务的控制，增加公司的不确定性外包所产生的收益的不确定性，会使公司承担很大的赢利风险外包所产生的一个比较大的潜在问题是有关员工的问题最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会可能尚失的问题第五十三页，共八十八页。外包什么？怎么外包？公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销的管理。公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务或生产外包出去。公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。第五十四页，共八十八页。二、经验效益法

1.经验效益的概念指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产量的增加，生产单位产品的成本下降。这里的“经验”是指到目前为止的累积产量或服务量。经验效益可用经验曲线表示。第五十五页，共八十八页。经验曲线是如何产生较低成本的？累计生产数量（经验）A公司的累计生产量B公司的累计生产量B公司的单位成本在这里A公司的单位成本在这里成本第五十六页，共八十八页。学习率与常数B之间的关系：学习率(X%)常数(B)1000.00950.074900.152850.322750.415700.515650.632600.738第五十七页，共八十八页。2.经验效益的来源提高劳动效率劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品标准化和产品重新设计有效的利用资源第五十八页，共八十八页。3.经验效益的战略意义

在以下三种情况下，企业可以获得基于经验效益的成本优势：如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，企业要靠增加经验；在具有与竞争对手相同学习率的情况下；与竞争对手经验相同，学习率不同的情况下。第五十九页，共八十八页。问题什么类型的行业具有较明显的经验效益呢？

汽车制造、半导体生产、石油化工、合成纤维、航空运输、远距离通讯服务等行业。第六十页，共八十八页。§4.斯沃特（SWOT）分析

名人名言

竞争的奥秘就在于以己之强,攻敌之弱。

——布鲁斯.亨德森

第六十一页，共八十八页。何谓SWOT分析？

SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁(Threat)，并据此提出企业战略的一种有效方法。第六十二页，共八十八页。SWOT矩阵框架SWOT分析可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略。WO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略。ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略。WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略。第六十三页，共八十八页。四种可供选择的战略

内部因素外部因素优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）SO战略利用优势，抓住机会WO战略利用机会，克服劣势威胁(Threat）ST战略利用优势，减少威胁WT战略将劣势、威胁最小化第六十四页，共八十八页。案例分析

大连中华渔业公司第六十五页，共八十八页。第六十六页，共八十八页。第六十七页，共八十八页。分析范围3C分析：Customer——客户/市场/产品/机会Competition——对手Company——自己我们在商战中怎样分析？分析对手和自己的工具---SWOT法（Strength

、Weakness

、

Opportunity

、Threat

）特点对客户需求的了解是一切思考的基础更多的从感性/感觉的角度出发结果很重要

优势

机会劣势危机第六十八页，共八十八页。什么是机会技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变……如何找出机会与威胁OUTSIDE什么是威胁市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨……——来自于超出了你可控制范围内力量、问题、趋势、事件。——但是，机会和危机也代表了你公司必须面对的挑战。其实，竞争对手何尝不是如此呢？第六十九页，共八十八页。优势的发现优势指的是，为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。如何找出优势和劣势INSIDE劣势的发现劣势指的是：相对与竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。考虑的方面管理组织机构客户基础财务状况研究与开发运作市场及营销发货及商务

第七十页，共八十八页。将已找出的优势根据它们是否与潜在的机会或将来的危机有关而分成两组用同样的方法将劣势也分成两组怎样利用SWOT分析的结果画一个有四个空白方格的图形再将以上得到的四组结论分别放入四个格子

第七十一页，共八十八页。辽宁省大连海洋渔业集团公司(辽渔)简介辽渔集团地处辽宁省大连市甘井子区大连湾。主要经营远洋捕捞、国内外贸易、港口航运、水产品精深加工、船舶修造、海洋药物制造、建筑业、木业加工和国际经济技术合作、远洋船员培训等项目，是一个综合型渔业联合企业集团。第七十二页，共八十八页。

1997年末，职工总数10,218人，母公司和4个全资子公司资产总额14.3亿元，净资产10.6亿元，企业销售收入18.1亿元，实现利税7,000万元，主要经济指标连续多年居国内同行业前茅，进入“中国脊梁”500强企业行列。

第七十三页，共八十八页。辽渔集团现有国内和远洋捕捞生产船100余艘，年捕获水产品12万吨，占辽宁省国有海洋捕捞量的80%以上。其中远洋渔业已建成南、北太平洋、大西洋生产基地，与俄罗斯、日本、印度尼西亚、几内亚、摩洛哥等近十个国家建立了合作捕鱼关系，是我国发展远洋捕捞的骨干企业。鱼品加工是辽渔集团的支柱产业，年生产各类加工产品5万吨，以优质名牌享誉市场，销售覆盖全国一半以上的地区，其中主导产品“珍味烤鱼片”连续十年保持国优称号。年向国内市场提供自产和外购商品鱼20万吨以上，成为环渤、黄海地区最大的水产品集散地。“发展创汇，走向市场”是辽渔集团对外开放的重要策略，充分利用享有的进出口自主权，以水产品为龙头，走出国门参与国际市场竞争，年出口量万吨以上，其产品出口欧洲、美国、日本、香港等20多个国家和地区，年创汇3,000万美元，是我国水产行业的创汇大户。第七十四页，共八十八页。核心企业捕捞二公司捕捞三公司鱼品加工厂

船舶修造厂渔具厂水产品交易中心运输公司经销公司印刷厂房产公司木业公司第七十五页，共八十八页。冷运公司生活服务公司船员劳务公司国际经济合作部动力公司装卸服务公司职工医院电子公司建设公司经贸公司房屋修理公司电话站商店第七十六页，共八十八页。辽渔集团机构

母公司:

辽宁省大连海洋渔业集团公司全资子公司:大连海洋渔业进出口公司

大连大连湾新港港务公司

辽渔集团房地产开发公司

大连奥森制药厂控股公司:辽宁新太科技股份有限公司

大连京食食品有限公司

大连高和食品有限公司

大连清水有限公司

大连轻钢彩板工程有限公司参股公司:大连海洋渔业劳动服务公司大连海洋综合服务公司摩洛哥皇家渔业股份有限公司辽宁国际渔业公司鲁辽轮渡有限公司吴江华东特种饲料有限公司吴江华宁水产养殖有限公司第七十七页，共八十八页。几点启示放眼国际国内两个市场，制定基于资源的战略决策（风险型）——从近海走向远洋。以危变机，以渔为主，多种经营，充分挖掘资源和机会潜力，实现资源优化配置。通过转制组建企业集团，提高港口经济的综合效益。从单一捕捞企业到大型企业集团，从昔日的小渔村到今日的大渔港，增强了渔业企业的抗风险能力和应变力，发挥了组织的规模效益和范围效益。第七十八页，共八十八页。从粗加工到深加工，提高渔产品的附加值。以渔为主，以陆助渔，多种经营，开辟多种经营新路子。渔产品的深加工可以改变过去三分之一的海上作业人员养活三分之二陆上人员的格局，也是海产品保鲜增值的重要手段，同时可利用我国劳动力廉价的比较优势搞来料加工，把企业办成我国渔品国际来料加工中心，从而改变企业海陆共吃一条鱼的局面。第七十九页，共八十八页。“一把手”的魅力。张丰是一位具有全球眼光、开拓务实精神的企业家。他的最大优点是：敢于做理智的冒险，当出色的“泥瓦匠”。企业的凝聚力源于公正、公平。企业的战略设计要分步推进。战略步骤是ＳＴＷＯＳＯ。抓住机会，克服劣势，壮大实力，稳扎稳打，越战越强。第八十页，共八十八页。

S

WOT优势——SS1：地理位置优越，是天然渔港S2：有一个坚强、有魄力的领导班子S3：有融资信誉弱势——WW1：近海渔业资源枯竭W2：渔轮设备陈旧W3：单一捕捞经营W4：经济效益差机会——OO1：国际国内市场对渔产品需求大O2：公海渔业资源丰裕O3：渔产品深加工可带来高附加值O4：渔港若停大船可变商港

SO战略1、投资建设深水码头，建国内大渔港城（O2、O4、S1、S3）2、前向一体化，资源深加工（O1、O3、O4、S3）

WO战略1、组织远洋船队挺进白令公海（O1、O2、W1、W2、W3、W4）2、发展创汇渔业（O1、O2、W3、W4）3、合资合作开发渔产品（O3、W3）威胁——TT1：公海环境险恶，风险较大T2：与美、日、波兰、前苏联等捕捞船队竞争T3：我方不熟悉国际商法

ST战略1、科学论证、果断决策、采取对策、降低风险（S2、S3、T1、T2、T3）

WT战略第八十一页，共八十八页。新的挑战1988年以来，远洋渔业生产经营的外部环境和经营形势日趋严峻：过量捕捞造成主要作业资源衰退、相关海域国家资源管理加强、国际水产品市场竞争激烈价格低迷。由于整个行业不景气，公司盈利能力呈下降趋势，不能给股东以良好的回报，公司的配股融资权也受到威胁。在仅靠内部资源重组无法解决企业发展根本问题的情况下，“远洋渔业”确定了通过股权转让，引进高科技行业的优秀企业，进行战略性重组的发展思路。

第八十二页，共八十八页。“新太科技”与“远洋渔业”基本满足彼此提出的合作条件，一拍即合。从1999年下半年起，“新太科技”与“远洋渔业”的主要股东经过多次磋商，开始实施股权转让与收购。第一步，“新太科技”与“远洋渔业”正式签定股权转让协议，“远洋渔业”以自有资金一次受让“新太科技”95.112％的股权，转让价格1.5亿元，成为“新太科技”的控股股东。第二步，“新太科技”的子公司新太新科技与“远洋渔业”的控股母公司辽渔集团正式签定股权转让协议，以回购性质一次性受让“远洋渔业”29.9％的股权，转让价格确定为净资产上浮10％，成为上市公司的第二大股东，取得委派高层人士进入上市公司董事会的权利，并依法定程序完成公司董事会改组和公司名称变更，“远洋渔业”更名为辽宁新太科技股份有限公司，公司股票名称变更为“新太科技”，并完成了公司章程中关于经营范围的修改。第八十三页，共八十八页。由于上市公司资产得到置换，2000年该上市公司实现了增资配股，实际配售1872万股，2000年12月配股募集资金到位，全部用于广州新太科技的信息系统项目发展。2001年，远洋渔业方面的不良资产不断剥离，最后将原远洋渔业的资产设立子公司，在当地注册；同时，辽