经典实用有价值企业管理培训课件做一个优秀的总经理

做一个优秀的管理者霍尔果斯华域旅游投资有限公司第一页，共一百四十三页。2目录第一讲：唤起管理者的优秀品质……….….………3第二讲：优秀管理者的指导方针……….…………19第三讲：优秀管理者的领导原则……….…………51第四讲：优秀管理者的战略底线……….…………63第五讲：优秀管理者的自身定位……….……..…78第六讲：优秀管理者的战略实施……….……..…87第七讲:优秀管理者的推动执行……….……………….………116第二页，共一百四十三页。3第一讲

唤起管理者的优秀品质中国公司的优秀逻辑左眼看痛苦，右眼看成长跨国公司的优秀逻辑呼唤优秀管理者第三页，共一百四十三页。4一、中国公司的优秀逻辑未来世界只有一种公司能够生存，那就是优秀公司！未来世界只有一种企业家能够生存，那就是优秀管理者！案例：达尔文进化论“优胜劣汰”、“适者生存”。结果：美好过程：血腥、痛苦、惨不忍睹为什么企业做大之后，员工就会躺在功劳簿上，不思进取了？第四页，共一百四十三页。5高层领导者的最大使命：迫使员工进化领导者的最大使命：就是迫使员工进化！一、中国公司的优秀逻辑如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者适者生存第五页，共一百四十三页。6如何让我们的思想充满优秀？张瑞敏为什么砸冰箱？一、中国公司的优秀逻辑思考：不忍心暂时的利益，就会失去长久的利益。如何砸掉存在大脑深处看不见的责任感淡漠。不砸掉，弱者淘汰强者。第六页，共一百四十三页。7适者生存是大自然的演变规律，同样适用于企业的发展规律。当整个企业失去危机感的时候，就是一个成功企业衰退的开始。作为总经理一定要把员工头脑里小富即安的思想打掉，迫使员工不断进化，只有这样才会换来企业真正的持续进步！唤起中国企业的优秀，需要优秀管理者的第一推动。一、中国公司的优秀逻辑总结第七页，共一百四十三页。8二、左眼看痛苦，右眼看成长案例：什么样的狼最可怕？狼群中最有威望，最凶狠的狼是那些瘸腿的狼，独眼的狼，短尾巴的狼和缺耳朵的狼，因为它们痛苦过，它们忍辱负重，重新再来，成为狼中精英。它们知道：不进攻，只有灭亡。为什么很多优秀的员工都经不起时间和困难的检验？第八页，共一百四十三页。9我们的管理者经常把公司变成了动物园案例：“文化堕落”背后丧失了奋斗精神（公司衰败的原因）。动物园的动物失去了野性、进取心。二、左眼看痛苦，右眼看成长第九页，共一百四十三页。10我们的管理者经常把公司变成了动物园当弱者形成群体的时候，他们存在的唯一方式，就是想方设法为强者设置障碍，然后把强者淘汰。沃尔玛、GE，“大”、“强”的同时，却充满活力，因为他们奉行：“强者淘汰弱者”的优秀哲学请淘汰他们吧，因为要帮助他们。不给员工提供终身的保障，只给员工提供终身就业的能力。二、左眼看痛苦，右眼看成长第十页，共一百四十三页。11二、左眼看痛苦，右眼看成长只有那些勤奋的，历经痛苦的优秀员工，才是经得起考验的员工。企业要获得持续进步的动力，在任何时候都不能丧失奋斗的精神和勇气，只有让企业时刻保持警醒，才会有足够的动力获取长足的进步。总结第十一页，共一百四十三页。12三、跨国公司的优秀逻辑数码时代的索尼没有抓住机会。衰落的原因是什么？案例：Sony的衰落日本索尼公司CEO出井伸之先生，在讲到索尼出现的问题时，强调的是日本的大产业背景，日本的金融环境，整个日本公司所陷入的衰退。为什么强大的索尼会衰落？第十二页，共一百四十三页。13一度衰落的IBM又如何东山再起?案例：郭士纳《谁说大象不能跳舞》。大象不能跳舞，不是因为IBM的技术、市场、客户问题，而是自己的问题，大象太笨重了。大象跳舞的前提，是必须给他注入新的血液。三、跨国公司的优秀逻辑第十三页，共一百四十三页。14IBM的问题在于这头大象太沉重了。解雇3.5万雇员，注入了新IBM之道：胜利第一执行团队这就是IBM再次站起来的逻辑，这个逻辑的背后，一遍又一遍地重复人类社会几千年来演化的一个基本规律——适者生存。只有适者、能者，在艰难环境中再度站起来的动物，他们才有资格在这个世界上生存。三、跨国公司的优秀逻辑一度衰落的IBM又如何东山再起?第十四页，共一百四十三页。15总结无论是外国企业还是中国公司，衰落首先都是文化出了问题。“我们太成功了”，这个“太成功”就成了阻碍进步的根源。当企业所有的人都躺在功劳簿上的时候，我们就会丧失了奋斗的精神，我们就会丧失了对消费者的敬畏。这就是一家公司衰落的真相。三、跨国公司的优秀逻辑第十五页，共一百四十三页。16四、呼唤优秀管理者规律：让适者生存。去掉那些懦弱的员工，懦弱的思想，把那些不负责任的文化统统地去掉，才可能有一个公司的净化。实施这样一种行为的人叫:

优秀管理者案例：一个兵熊熊一个，一个将熊熊一窝，员工是无辜的。为什么企业成长到一定规模，就会变得停滞不前，难于突破？第十六页，共一百四十三页。17唤起中国公司的优秀，从管理者开始海尔砸了冰箱，砸掉看得见的懦弱。万科把商业原则放在第一位，把员工的尊严放在第一位，永远为消费者负责。砸掉脑子里的人情关系、哥们关系，原则至高无上。适者生存，原则至高无上四、呼唤优秀管理者第十七页，共一百四十三页。18四、呼唤优秀管理者总结优秀逻辑告诉我们：中国企业要想真正强大，唯一的出路就是要懂得适者生存。必须强悍，对原则保持崇高的敬畏，否则无法取得突破。

管理者是优秀团队的第一推动者。第十八页，共一百四十三页。19第二讲优秀管理者的指导方针黑白分明没有借口百分百执行敬畏客户行动就是硬道理团队第一第十九页，共一百四十三页。20一、黑白分明你有没有经常用类似的一句话来结束争论？你有这样的几句话吗？所有的员工对这句话认同吗？你能够用这句话来约束主管吗？“如果我们对***都可以不敬重的话，那你就要考虑什么时候离开公司了”“×××”就是我们企业想要说明我们一定不能碰的东西。什么东西不能碰？比如：客户价值，原则至高无上，公私分明。一个企业家在一个企业里面，不能用这样一句话来提醒一些争论或这样争论的话，那这个企业不是黑白分明，而是黑白不分。那样，企业是很可怕的，相互揣摩在做人际关系。优秀的公司在黑和白上，绝对是一清二白的。为什么老总在的时候员工是一种表现，不在的时候又是另一种表现？第二十页，共一百四十三页。21一、黑白分明什么与我们提倡的是一致的，什么就会被鼓励、被褒扬！什么与我们提倡的是不一致的，什么就会被摈弃、被淘汰！谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，一清二楚。所有管理无非是团结朋友，打击敌人。一旦这条线、这道墙建立起来，实现我们的目标就只是时间问题。在企业里建立一个“对与错”、“是与非”、“黑与白”之间明确的界限和标准！第二十一页，共一百四十三页。22为什么很多企业黑白不分明？黑与白之间存在着利益分歧，企业需要有一个不因利益而改变的原则来支撑。没有利益的时候是没有原则可言的，只有在利益冲突的时候才会有原则，什么是黑的，什么是白的，才会一清二楚。黑白分明是需要付代价的。如果你不敢因为原则去干掉表面上很能干的人，或者为你创造很大业绩的人，就只能把你的文化、你的标准降低！一、黑白分明案例：英雄与阶下囚，黑与白的掩盖。

“双轮”、“古井”。第二十二页，共一百四十三页。23我们是一家有文化的公司吗？老总在的时候，黑与白是这样的，老总不在的时候黑和白还是这样吗？如果做到了二者一致，你的企业就是一家有文化的公司，否则就是一家没有文化的公司。没有文化不可耻，可耻的是我们不去致力于建立一种文化，建立一种黑白分明的文化。案例：“安徽网通行为手册”。一、黑白分明第二十三页，共一百四十三页。24总结一、黑白分明优秀管理者的第一大方针“黑白分明”告诉我们：中国公司要想真正强大，务必在公司层面建立一种黑白分明的文化，让员工进入公司的第一天，就清楚地知道什么是对的，什么是错的，什么是被鼓励的，什么是要被坚决打击的！第二十四页，共一百四十三页。25二、没有借口为什么员工完不成老总想要的结果，却总有种种合理的借口？讲没有借口是没有用的，关键要清楚借口来自哪里。优秀总经理要区别两个词：结果与任务。结果是可以用来交换的对象，是有价值的。任务是拿来对付老板的，完成任务就是我完成了你交给我的事。一个企业强调的是结果，而非任务的时候，就没有借口，那就是责任。结果任务价值关系变量责任升降薪酬去留借口＝没有结果的解释“任务”与“结果”第二十五页，共一百四十三页。26借口是从任务里产生的任务是不能用来交换的，完成了任务但是要获得报酬，怎么办？就一定要有借口。没有借口的前提是在企业里面只做结果，不做任务。没有借口，所强调的是企业与员工间的本质关系，即价值交换关系，也就是说员工每天给企业提供价值，企业付给公平的报酬。二、没有借口第二十六页，共一百四十三页。27企业不需要任务，企业需要结果完成任务是一个假象，企业不需要任何任务，企业需要结果，没有结果，就要处罚。企业不需要任何借口、不需要认错，认错很容易。案例：谎言产生的根源。家门前小卖部、火车站前的流动商贩。人们之所以不诚实，是因为人们说错话可以不承担惩罚、后果，这才有谎言。二、没有借口建议在一年中拿出两个月，定义成“没有借口月”（年初、年末），只讲结果。第二十七页，共一百四十三页。28一个会议中的结果与任务召开一次会议，你让下属去通知相关人员，你的下属如何完成？有多少人在完成任务，多少人在完成结果结果是所有人都到任务是所有人都通知到打电话通知人叫行为按照一个过程来提醒的叫做流程把完成任务，改为按时提供上级想要的结果二、没有借口第二十八页，共一百四十三页。29二、没有借口总结优秀管理者的第二大方针“没有借口”告诉我们：任务不等于结果，企业不需要员工完成任务，企业需要员工完成的是结果。员工完成了任务仅仅是一种行为，只有完成了结果才是对企业有价值的贡献。第二十九页，共一百四十三页。30三、百分百执行为什么公司的决议天天做，而没有一条真正地彻底执行？哪怕一个错误的方向也比没有方向好。为什么我们尊敬的是麦当劳这家公司，而不是麦当劳中的任何一个人。案例：麦当劳薯条的松软度。世界上任何地方的汉堡包都是一样的。要做不一样很容易，做一样很难。麦当劳就是把最简单的东西做到极致。怎么做到的？第三十页，共一百四十三页。31即使这个决定是错的，也必须执行。如果我们每一个人都发出不同的声音，那么对我们的顾客是最大的伤害。一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。案例：《麦当劳方针》（七条）“机会是用来把握的，不是用来讨论和错过的，只要决定的，就是对的”。“在我们每个成员都发表意见并听取别人意见之后，团队如果做出了一个决定，那么所有的人就必须支持，如果我们每个人都发出不同声音的话，那么我们的顾客看到的是什么？”三、百分百执行第三十一页，共一百四十三页。32执行能力是生存能力走街串巷摇铃相伴先尝后买货真价实一杆小秤全家支撑企业大了之所以容易丧失竞争力，原因是有很多弱者可以在大公司这样一个大船里躲起来，完全失去奋斗的动力与责任感。无数的人都是靠执行而生存，而不是靠伟大的战略而生存。不死才是硬道理。三、百分百执行第三十二页，共一百四十三页。33三、百分百执行总结优秀管理者的第三大方针“百分百执行”告诉我们：如果公司员工都发出不同的声音，对我们的顾客是最大的伤害。所以只要是公司已经决定的决议，哪怕方向是错误的，我们都可以通过执行把方向做对，把事情做到位。你要让一家企业真正的强大，不是因为有很多聪明人，而是要我们对目标保持一种持续的关注，保持一种持续的努力！第三十三页，共一百四十三页。34四、敬畏客户为什么我们客户的忠诚度低？什么才是我们企业长盛不衰的根本？案例：中国很多营销案例、中央台的标王，都是搞定、打晕客户，使客户失去理智，臣服于我的产品。历年标王资料：年份中标价（万元）标王

19953079孔府宴酒

19966666秦池酒

199732000秦池酒

199821000爱多VCD

199915900步步高

200012600步步高

20012211娃哈哈

20022015娃哈哈

200310889熊猫

200431000蒙牛7家企业到现在仍然在正常经营发展的只剩下3家。客户是我们的衣食父母，是用来被尊敬的，用来爱护的，不是用来被搞定的。第三十四页，共一百四十三页。35为什么我们客户的忠诚度低？什么才是我们企业长盛不衰的根本？案例：员工迷失方向感一个公司不死不是因为我们做了什么，而是因为我们为客户提供了价值，做的效果让客户有一个非常好的评价，所以无论多少好的理由、行动、挣了多少钱，你都不能忽视你的客户价值。四、敬畏客户第三十五页，共一百四十三页。36努力！让客户感动！要求你的员工永远问这样一个基本问题：你为客户做了工作，但不一定创造结果。你为客户创造了结果，但不一定让客户感动。我们的目标是：努力！让客户感动！四、敬畏客户你的客户是谁？上周为这些客户做了哪些工作？这些工作的结果是什么？本周准备做什么事感动客户？第三十六页，共一百四十三页。37敬畏客户：优秀总经理最重要的指导方针在所有世界及优秀公司的企业理念中，都把客户放在最重要的位置。客户永远第一（沃尔玛）对客户充满狂热的激情（通用汽车）我们成功源于持续满足客户不断变化的需求（埃克森·美孚）提供顾客负担得起的高品质产品（惠普）以人为核心，向用户提供最优质的服务（IBM）品质、服务、清洁和物有所值，为顾客带来欢笑（麦当劳）无处不在的客户（微软）四、敬畏客户第三十七页，共一百四十三页。38四、敬畏客户总结优秀管理者的第四大方针“敬畏客户”告诉我们：

客户是用来被感动的，不是用来被搞定的。客户是我们的衣食父母，一个公司之所以不死，不是因为我们做了什么，而是我们能够持续不断地给客户提供价值，通过努力让客户感动！第三十八页，共一百四十三页。39五、行动就是硬道理有行动，不一定有结果；但是没有行动，绝对不会有结果。案例：如果想知道梨子是什么滋味，就亲自尝一尝，研究不出来。案例：《把信送给加西亚》的目标很重要，如果我们不拿到信，目标有意义吗？有行动，才有目标。案例：不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。社会主义和资本主义是有区别，如果我们不抓老鼠，这种区别有意义吗？第三十九页，共一百四十三页。40为什么机会越来越多，而企业行动能力却越来越差“兄弟打雁”大雁是煮来好吃？还是炒来好吃？是先打头雁容易打中，还是先打中间容易打中？很多机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费了！代价是不仅牺牲了效率，而且还容易丧失统一的方向！五、行动就是硬道理第四十页，共一百四十三页。41先开枪，再瞄准二十一世纪企业逻辑。案例：瞄准开枪两层含义。瞄得准，打得准。枪要打得准，是要经常打。在打的过程中，把瞄准的能力提高。案例：边推出，边改进。卡莉在惠普提出了著名的速度逻辑：先开枪，后瞄准！过去我们的新产品，是要在各方面都要达到95分以上才推出，现在我们应当改变这种思维方式了，产品做到80分就该推出，然后再求慢慢改进。对这一速度逻辑，卡莉有一个形象的比喻：你滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来。五、行动就是硬道理第四十一页，共一百四十三页。42先开枪，再瞄准目标很重要，但是如果没有行动，目标就失去了意义。有行动才有目标，没有行动，目标就没有意义。案例：沃尔玛＝过程速度。每年销售额2000亿美元，入库出库实现无缝对接。戴尔＝组合速度，每五年销售额翻番，2-3天的入库出库仅为一个过程。五、行动就是硬道理第四十二页，共一百四十三页。43总结优秀管理者的第五大方针“行动就是硬道理”告诉我们：有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有好结果。只有行动起来，身边的机会才能把握，我们的目标才有意义。在“速度经济”时代，只有“先开枪，后瞄准”，这样的行动思维才能使我们立于不败之地。五、行动就是硬道理第四十三页，共一百四十三页。44六、团队第一为什么企业发生利益冲突时，团队第一的价值观就当然无存？案例：狼的开路。在一片广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪去寻找猎物，它们一只挨着一只。下雪时，在草原上行动是非常艰难的，领头狼的体力消耗是非常大的，但是他始终在前面开路，当领头狼累了，他就会退下，第二只又上去，狼就是这样一个接一个，不断前行！案例：一望无际的天空，一群排成“人”字型的大雁振翅前飞。大雁为什么要呈“人”字型飞行？因为大雁在空中飞行的时候，人字型排列的大雁翅膀之间形成一个负气压，这样比较省力。但是只有一只大雁享受不到这个好处，这就是头雁。而头雁累了就会退到后面，被下一个顶上！第四十四页，共一百四十三页。45甘愿牺牲——领导就要甘当梯子牧人怎么也不理解：羊圈的木栏那么高，也没有被破坏，狼是如何进出自如，吃了一大批羊的？难道狼会“飞”不成？后来找到了答案，狼是用叠罗汉的办法，踩着同伙的后背跳进去的，吃完后与外边的同伙换班，最后留下一只羊，踩着他的背再跳出来。我们应当敬佩那只甘当梯子而最后吃“剩饭”的狼，而它一定是头狼。团队就意味着牺牲，做领导就要牺牲。六、团队第一第四十五页，共一百四十三页。46有牺牲就有团队为什么所有优秀的企业那么强调团队？优秀团队原则回答得就非常简单：有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队。用奖励不可能出现团队，奖励只可能鼓励竞争。正确的团队是：内部团结一致，对外竞争。团队就是血浓于水，团队就是有人愿意放弃，团队就是每个人都懂得牺牲的时候，他们的整体利益最大。雁群之所以飞得远，狼的队伍之所以强，就是团队精神最好的证明！六、团队第一第四十六页，共一百四十三页。47狼群为什么如此强大狼群大规模进攻时是没有声音的，有正面进攻的，有侧面埋伏的，有背后堵截的，当羊群发现时已经晚了，这就是围攻。猎人“打圈子”就是从狼那里学来的。团队，如狼群，共同的理念、行动的规则，进攻之前已经修炼过了。所以，进攻时没有个人英雄主义，也没有给自己壮胆的呐喊，有的只是无声中集体的合围和凶猛的进攻。案例：蒲松龄《狼》……少时，一狼径去，其一犬坐于前。久之，目似瞑，意暇甚。屠暴起，以刀劈狼首，又数刀毙之。方欲行，转视积薪后，一狼洞其中，意将隧入以攻其后也。身已半入，止露尻尾。屠自后断其股，亦毙之。乃悟前狼假寐，盖以诱敌。六、团队第一第四十七页，共一百四十三页。48百万富翁为什么还愿意继续留在微软？案例：微软。

“我们每一个人都有自己的主见，而能使这些主见变成现实的则是微软这个团体。我的策略一向是，聘用有活力、有创新精神的顶尖人才，然后把权力和责任连同资源（人、财、物）一并委托他们，以便使他们出色地完成任务。”这种团体意识，已在微软公司落地生根。微软人认为，他们不属于自己，而是从属于某种特别的东西：在微软，最重要的是让人们感觉到自己真正置身于一个彼此相互尊敬、相互信任、志同道合、宛如一个大家庭似的团体之中。案例：中国软件人才的困惑。中国软件业弱小，而软件人才却很多。个人是基础，团队是推动大型软件项目的动力。六、团队第一第四十八页，共一百四十三页。49总结六、团队第一优秀管理者的第六大方针“团队第一”告诉我们：整体至高无上，有牺牲才有团队，没有牺牲就没有团队。强大的团队一定是个体愿意为整体牺牲的团队，也一定是个体牺牲能够获得高额回报的团队。第四十九页，共一百四十三页。50什么是优秀管理者的精神最好的总结就是：结果高于一切，责任重于泰山！六、团队第一第五十页，共一百四十三页。51第三讲优秀管理者的领导原则忍辱负重整体至上自知之明顺水行舟血浓于水表里如一知己知彼原则第一团队精神持续基因第五十一页，共一百四十三页。52一、忍辱负重为什么我们那么强调团队力量，但是还形成不了团队精神？不去为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的企业。领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的培育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲，最后你才能获得一个强大的企业。世界上许多伟大的企业都是经历磨炼而成功的。案例：生物链的和谐。这种和谐是进化的。强者为什么能够得到人们的尊重，是他能够带领弱者不断地壮大、不断地生存，都是弱者，生物链就断了。管理者在整个生物链中起到淘汰弱者的作用。否则，你的企业的生物链就会老化，就将出现弱者淘汰强者。第五十二页，共一百四十三页。53案例：韩信胯下之辱。成长的过程是一个牺牲过程，是一个忍辱负重的过程。一、忍辱负重第五十三页，共一百四十三页。54二、整体至上当大家在一起发出同一个声音，仿佛在宣告：“虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。员工知道，离开整体，就没有自己。第五十四页，共一百四十三页。55三、自知之明案例：安徽通信行业。强者是移动、电信，而不是安徽网通。安徽网通是“做精、做细、做准、做好”。一个企业很想当这个行业的领跑者，但企业知道自己是一个弱小的企业，不是航母。所以要选择能发挥自己优势的平台。领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的强者，而不是不自量力地去当一切领域的强者。第五十五页，共一百四十三页。56四、顺水行舟案例：海尔，张瑞敏，20年前是一个小厂的厂长。联想，柳传志，20年前是一般的研究人员。

TCL，李东升，20年前，惠州市政府里面的一个小职员。他们成为了企业的英雄，是中国改革开放的机遇造就了他们。你呢，我呢？三年前…..？通信行业改革造就了你我。启示：你可能没有惊天动地的才能，只要你把握住时势，能够跟这个时代融为一体，你就会成为英雄。相反，逆流而行，你的日子就会很惨。如何用最小的代价，换取最大的回报。领导者永远懂得是时势造英雄，而不是英雄造时势。第五十六页，共一百四十三页。57五、血浓于水案例：竞合协议的签订，怎么办？在公司困难的时候，公司没有忘记大家，利益上没有拖欠大家。吸纳优秀员工，时刻准备“大萧条”后的“大发展”。是我的原因，让员工离开安徽网通？还是你自己想离开安徽网通？你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队牢不可破的信赖。第五十七页，共一百四十三页。58六、表里如一案例：天亦有情天亦老。案例：帮助员工职业化。大富人家通常都出不了人才，伟大的旗帜下往往是平庸的员工，领导者懂得所谓职业化就是利益的背后原则高于一切，法不容情。第五十八页，共一百四十三页。59七、知己知彼案例：知彼知己，百战百胜测试：一个企业的高层、中层、员工，用30秒钟简单地把你的客户描述一下。尊重每个对手，在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视他，所以一生的攻击很少失误。领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心。第五十九页，共一百四十三页。60八、原则至上案例：西方教育子女。18岁独立，苦难也是一笔财富。案例：《斯巴达300勇士》。案例：2005年，安徽网通“整顿机关工作作风”、“应知应会”。该独立一定要让他们独立。如果当不成强者，就只能当弱者了。让强者真正成为强者。领导者决不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。第六十页，共一百四十三页。61九、团队精神领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。案例：头狼、头雁的引路。第六十一页，共一百四十三页。62十、持续基因案例：第一代企业家留给企业的，通常注定了它的持续基因。你迫使你的员工进化，这就是你的使命。领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。这个世界上，一定存在着比利益更重要的东西，企业的核心价值观和他们的信念，感受到内在的人性力量。第六十二页，共一百四十三页。63第四讲优秀总经理的战略底线中国企业发展的三大趋势机会终止角色转变模式转变4C战略规划框架生死之理存活之理致胜之理持续之理第六十三页，共一百四十三页。64一、中国企业发展的三大趋势关于中国企业发展的三大趋势之一（成长方式）：优秀总经理，必须学会把握宏观局势。总经理和员工的最大差别：是司机和乘客的关系。司机：眼观六路、耳听八方，对整个车的人负责。案例：拿到一块土地资源给你一个进口权＝一夜暴富（过去）。矿山采矿权中国进入WTO，宣告一夜暴富的历史到此结束，中国企业已经从资源、机会及关系为主的高速增长期正式进入以战略和执行为主的持续增长期。战略是方向，执行是行动。为什么中国企业陷入了群体性困境？如何突破这种困境？第六十四页，共一百四十三页。65关于中国企业发展的三大趋势之二（企业家）：案例：双轮集团，在中国特殊历史时期形成的。个人的成功，一只手抓市场，一手抓政治——市场政治家。转轨时期（计划经济向市场经济），这批市场政治家宣告结束。一、中国企业发展的三大趋势中国进入WTO，宣告企业家依靠市场与政府成为企业领袖的历史到此结束。中国企业家将从经营市场为主的市场政治家，转化为以核心竞争力为主的战略管理者。第六十五页，共一百四十三页。66关于中国企业发展的三大趋势之三（企业未来的增长方式）：案例：海尔的“激活休克鱼”。非真正意义上合作、结盟、收购。案例：中国通信行业的重组。中国进入WTO，宣告企业依靠单打独斗成为行业领袖的历史到此结束。任何一个企业必须通过合作、结盟、收购或并购、资本市场才有可能成为世界级企业。一、中国企业发展的三大趋势第六十六页，共一百四十三页。67优秀总经理必须掌握：要学会把握宏观时势，必须要懂得中国企业未来的趋势。要从“市场政治家”转向“战略管理者”。只有与时俱进，才能当好“司机”，指引企业向正确的方向前进！一、中国企业发展的三大趋势总结第六十七页，共一百四十三页。68二、4C战略规划框架生死之理存活之理致胜之理持续之理战略底线靠什么来指导我们的思想？靠什么来指导业务的安排？靠什么获得比较竞争优势？靠什么获得持续竞争优势？一个优秀总经理，要经常问自己，并回答这四句话。为什么中国企业普遍缺乏核心竞争能力，优秀企业有可能一夜之间死亡？第六十八页，共一百四十三页。69生死之理：靠什么来指导我们的思想，凝聚人心？生死之理：知天的逻辑为什么五十才知天命？天令其亡，必令其狂若神不在，一切皆无案例：中国古代人的平均年龄四十五岁到五十岁。五十知天命的时候，人之将死、其言也善。人将死的时候，对这个世界的判断就是真理。天命＝人心（人心之所向）天命＝远景（一个企业里）二、4C战略规划框架第六十九页，共一百四十三页。70生死之理从未来到现在战略目标核心价值观远景企业文化从现在到未来生死之理：不是多少钱，大家跟你走，是一个“远景”。核心价值观：谁跟你走的最远、最后。不是最有能力、最信任的人跟你走到最后。而是那些价值观跟你一样的人走到最后。不然的话，大家只是在一起赚钱而已。二、4C战略规划框架第七十页，共一百四十三页。71存活之理：靠什么来指导我们对业务的安排？企业要考虑：今天、明天、后天。人无远虑、必有近忧。未来不好把握，我们能把握的只有我们自己。我们必须要时时回答这么一个问题：“我们最赚钱的业务没有了，怎么办？”你能回答这个问题吗？怎么办？这就是存活之理。案例：可口可乐。案例：微软。一旦操作平台windows、office没有的时候，微软怎么生存。案例：竞合协议继续执行，安徽网通怎么办？二、4C战略规划框架案例：孙中山“世界潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡”。所以是时势造英雄，重要的是在时代的前头“与时俱进”。第七十一页，共一百四十三页。72致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？价值战略，竞争战略知己知彼，百战百胜我们之所以能战胜对手，不是我们比对方强大，而是我们比对方更用心价值战略：知彼知己，彼是指？竞争对手吗？不对。知道客户，才能战胜对手,这就是价值战略。你要知道，客户凭什么从你的产品获得价值，而不是从竞争对手那获得价值。两个价值相比，哪个价值代表了消费者最想要的价值。竞争战略：从地域上、从客户上、从产品上，这三维坐标上，如何比竞争对手更强大。二、4C战略规划框架第七十二页，共一百四十三页。73持续之理：靠什么获得持续竞争优势？不战而屈人之兵——核心竞争力“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，这种能力能够为客户创造独特价值，并能够使对手丧失竞争优势。”企业持续发展的根本二、4C战略规划框架核心竞争力＝为客户创造价值＋集体学习能力第七十三页，共一百四十三页。74中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力？企业家的洞察力/预见力业务一线的实施能力核心竞争力与谋略与悟性成正比与文化与时间成正比中国企业的企业家能力普遍被放大了集体学习能力职业化二、4C战略规划框架第七十四页，共一百四十三页。75中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力？中国企业家多数是“聪明狐狸型”。不去确立核心竞争力，而是通过搞定政府关系而赚钱。锁定一个目标，做上十年二十年，才有核心竞争力。伟大的企业一定是一个专注的企业，一定是围绕一点做到底的企业。案例：一个伟大的企业家应当做什么？（松下幸之助）“当我的员工在一百名时，我要站在员工最前面，指挥部署工作；当我的员工增加到一千人时，我则站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当我的员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。感激什么？建立一个绝对不依赖于个人的公司。”二、4C战略规划框架第七十五页，共一百四十三页。764C战略规划框架目标用什么指导思想主要活动/工作确定远景明确核心价值观确定战略目标工具/方法关键成果公司远景核心价值观3－5年战略目标用什么指导我们的业务安排进行三层业务链分析进行三层业务链的战略安排核心业务增长业务种子业务业务链战略用什么获得比较竞争优势价值定位竞争地位与选择进行核心业务的选择确定战略价值主张价值战略竞争战略用什么获得持续竞争优势核心竞争力来源分析核心竞争力提升核心竞争力与战略目标的匹配核心竞争力基于核心竞争力的战略安排C1Convergence

远景、目标C2

Coordination

整合业务链C3

Corebusiness

核心业务C4Corecompetence核心业务业务时间第一层面维持或革新的核心业务第二层面建立中的核心业务第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务三层业务链第一层面四个阶梯增长增长第二层面第三层面创造选择新业务培育选择项目测试业务模式复制业务模式保证获利建立新业务保持延长核心业务客户产品应用战略价值主张关键客户价值观关键产品优势关键好处高高业务2业务1退出市场吸引力竞争地位增强核心竞争力技能组合支持系统流程知识孵化环境在业绩方面超越其他竞争对手的能力核心竞争力评估弱强短长具体抽象可持续性第七十六页，共一百四十三页。77第四讲：优秀总经理的战略底线企业的“知天”，就是要知道企业是通过什么来凝聚人心。企业的“知地”，就是要清楚企业今天的、明天的和后天的钱如何获得。企业的“知己知彼”，就是要明白如何获得比较竞争优势，战胜对手。企业的“不战而屈人之兵”，就是要让企业知道怎样获得企业的持续发展能力，真正做到“不战”而衰减对手的竞争能力。总结第七十七页，共一百四十三页。78第五讲优秀总经理的自身定位

优秀总经理是人力资源经理优秀总经理的时间至少要1/3在客户（市场）那里优秀总经理是公司文化的第一推动者第七十八页，共一百四十三页。79第一大战略：打造人才蓄水池－保证企业源源不断的发展动力企业里的人就像鱼，不同类型的人就是不同类型的鱼。只有建立巨大的蓄水池，在池子里养育各种各样的鱼，才能保证鱼的活力。富余的人才储备，首要问题是抓住企业最需要的核心人才。首先要学会用人和待人。连人都搞不定，是不可能做好任何事情的。人力资源经理：招聘、录用、考核、选拔。从流程上回答，什么对企业最重要。一、优秀总经理是人力资源经理第七十九页，共一百四十三页。80第一大战略：打造人才蓄水池－保证企业源源不断的发展动力案例：人才造就了华为。案例：二战败兵之将，照单全收。案例：改造员工与招聘员工（主要精力）。花更多的时间去恋爱，结婚以后不要吵，不要去改造对方。别人帮你谈的恋爱、娶回的媳妇，你是需要补课的。一、优秀总经理是人力资源经理第八十页，共一百四十三页。81第二大战略：赛马战略－让比赛分辨出你的千里马职业规划——给每个人赛马的机会、不要点将。赛马机制——用制度、环境促进员工的进化。一、优秀总经理是人力资源经理第八十一页，共一百四十三页。82第三大战略：接班人计划－做好企业的战略性持续实施接班人计划不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续性过程。有效的接班人计划，不在于确认哪些人合适，而是不断的识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。接班人计划要始终基于公司价值和客户价值。一、优秀总经理是人力资源经理第八十二页，共一百四十三页。83二、优秀总经理的时间至少要1/3在客户（市场）那里案例：戴尔。每年花很大的时间，拜访他的大经销商、终端客户。沃尔玛。总经理的办公室就在超市里。案例：中国网通呢？你一定要给企业定方向，企业的管理到底是什么？往一个方向走，而且盈利、持续。真理、方向掌握在客户手里，而不是总经理手里。总经理要花1/3的时间跟客户打交道，打交道的目的不是为了挣钱，而是为了告诉你的团队，告诉你的公司，客户想要什么。总经理的两大客户战略第八十三页，共一百四十三页。84三、优秀总经理是公司文化的第一推动者这个企业之所以持续，是因为你留给了企业一些可持续的东西——企业文化、做事方式、根本的原则。你说的就是你做的，你做的就是你说的。没有什么比你的行为和时间，更能告诉你的团队，这个公司的重点在哪里，这个公司的做事方式是什么样的。所有制度的最大破坏者，一定是它的制造者——总经理。第八十四页，共一百四十三页。85企业文化缔造的三部曲第一步：总经理第一推动总经理偶像化：加快文化的形成文化故事化：易于文化的传播第二步：制度保证总经理立法：文化无形变有形文化制度化：文化的固化第三步：持续变革主导革新：让文化具有生命力持续创新：文化也要进化三、优秀总经理是公司文化的第一推动者第八十五页，共一百四十三页。86第五讲优秀总经理的自身定位

总结总经理的时间到底花在什么地方？总经理首先是人力资源经理，最重要的一点是一定要把好招聘这一关，因为只有具备共同信念的人，才会一起走到最后。（人的矛盾）总经理要花三分之一时间在客户上，最重要的目的是了解你的客户，为公司的发展定方向，因为客户的需求趋势就是公司的发展方向，记住：真理掌握在客户手上。（事的方向）总经理倡导什么，企业的方向就是什么，总经理信奉什么，企业的信念就是什么。总经理最重要的是在公司层面建立一种有原则的文化，这是公司持续发展的根本。（企业的持续）第八十六页，共一百四十三页。87第六讲

优秀总经理的战略实施预算计划——开对门关键职责——找对人业绩跟踪——做好事业绩考核——优胜劣汰第八十七页，共一百四十三页。88优秀总经理的战略实施工具案例：在中国的历史上，还没有一个纯经济意义上的大企业。第八十八页，共一百四十三页。894Ｒ是什么是战略实施工具：使公司所有员工“心往一起走，劲往一起使”。是一套执行理念：使公司形成以结果为导向的执行文化。是一套做事方式：使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提升机制。优秀总经理的战略实施工具第八十九页，共一百四十三页。904R解决什么对1月－12月做出整体的业务安排，并用制度体系固化下来。每个月做什么？应该产生什么结果？怎么做评价？怎么给为流程作出贡献的人报酬？优秀总经理的战略实施工具第九十页，共一百四十三页。914R—打造企业内在竞争力为什么国内一些公司成长到几千万或者上亿的时候，就出现问题了？为什么世界级的优秀公司“大”的同时，却又管理得井井有条？中国企业的竞争多放在外在的市场上，而世界级的优秀公司却在内在的业务流程方面有非常强的竞争优势。中国企业靠外在市场获得优势的时代在慢慢消失，靠内在竞争力获得发展正在成为趋势。4R通过业务流程来提高内在竞争能力。优秀总经理的战略实施工具第九十一页，共一百四十三页。924R－解决生人文化与熟人文化的难题中国企业最大的问题：没有建立规则体系，总希望将生人变成熟人，建立个人关系，而不是商人的职业关系，而当生人变成熟人后，企业的规则也没有了。解决生人文化与熟人文化的出路就在流程，建立制度体系，按生人方式、按规则来做。4R是制度化的管理工具，不是人管人、累死人的熟人文化系统，我们是熟人，但是按生人的方式做事。生人规则熟人感情优秀总经理的战略实施工具第九十二页，共一百四十三页。934R－无论你是否在场，让你的企业运行都一样衡量管理水平的高低，不是在你在场的时候，你的部下、你的团队、你的企业如何运转，而是如果你离开你的企业，你的企业运行的怎么样。这就需要企业有一套系统作为保障，4R使企业建立在流程、制度基础之上，而不是建立在领导“24小时”的监管之下。案例：万科的王石离开公司一两个月去攀登珠峰，他的企业业绩反而得到增长。你离开你的企业，是否能正常运转，并且业绩很好？优秀总经理的战略实施工具第九十三页，共一百四十三页。94READYR1

经营/预算计划门朝哪开，人就往哪走一、预算计划——开对门第九十四页，共一百四十三页。95R1预算计划门从哪开，人就从哪走，这扇门就是经营预算系统。让所有的人按照开启的门去完成我们公司最重要的目标。根本点在于将门开对。案例：几个人跟你走，一声喊。千军万马跟你走，你的一声喊，大家都能听得到吗？一、预算计划——开对门第九十五页，共一百四十三页。96以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值确定经营预算计划的关键点自上而下的确定业绩目标自下而上的制定行动方案总经理业务部经理小组领导个人其他支持部门客户后勤供应生产营销与销售一、预算计划——开对门第九十六页，共一百四十三页。97RESPONSIBILITYR2关键绩效的职责权责分明，有据可依二、关键职责——找对人第九十七页，共一百四十三页。98R2关键绩效的职责企业运行系统里面，你用什么指标衡量各个岗位的职责，就意味着你的竞争力体现在什么地方。案例：麦当劳的品牌宣传与品质（厨房系统出问题时）质量的关系。计算机化管理的应用。案例：国内餐厅的定位（关键业绩指标）。所有精力放在为客户的口味创造价值，核心竞争能力就是大厨。围着大厨转，大厨一跳槽，就垮了。你能把麦当劳的大厨挖过来吗？不能。二、关键职责——找对人第九十八页，共一百四十三页。99R2关键绩效的职责一套是营销系统（强）一套是内在竞争力（弱）内外一体化二、关键职责——找对人无论企业怎么做，最终一定要得到消费者的认可，只有将获得消费者认可的关键点找出来，定义的关键点的职责才有意义。用什么样的指标来衡量岗位的职责，就意味着你今后的竞争力体现在什么地方。企业的竞争本质上是两套系统的竞争：第九十九页，共一百四十三页。100R2关键绩效的职责解决办法：KPI（关键业绩指标），是世界上大多公司采用用来衡量企业员工业绩表现的一个指标系统。我们也在做KPI，做下来后，成了形式主义，为什么？企业强大的管理能力传达KPI客户价值企业核心竞争力KPI指标设置二、关键职责——找对人第一百页，共一百四十三页。101什么毁掉了我们曾经“优秀”的公司国内企业，一只手很长（营销系统），而另一只手却很短（内在竞争力）。一只手拿到东西时，另一只手却够不到了，企业就出现了问题。案例：一个诉讼能把“三株”毁掉吗？产品链断了。1000万能让“巨人”倒下吗？资金链断了。三菱汽车“帕杰罗”刹车系统出问题了，为什么人们还相信它？背后有一套强大的系统。二、关键职责——找对人第一百零一页，共一百四十三页。102如何建立关键业务指标工作1、找出关键驱动因素2、确定部门关键职责3、确定关键业绩指标4、落实关键业绩指标5、设定关键业绩指标权重详细说明明确公司使命及战略目标建立公司价值树并确定关键价值驱动因素关键职责的澄清与界定确定部门的关键职责根据关键价值驱动因素确定关键业绩指标选择有重大影响的业绩指标根据职责分配业绩指标确定指标类别权重确定指标权重建立衡量公司成功的指标澄清与界定关键职责建立关键业绩指标体系关键业绩指标落实到人确定指标权重的重要程度二、关键职责——找对人第一百零二页，共一百四十三页。103REVIEWR3业绩跟踪干得好不好，用事实和数据说话三、业绩跟踪——做好事第一百零三页，共一百四十三页。104R3－业绩跟踪系统“人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的。”

——IBM总裁郭士纳监督和检查：企业真正把执行落到实处的最关键的一环。案例：假设高考取消了，还会有那么多人去学习吗？考试就是检查。三、业绩跟踪——做好事第一百零四页，共一百四十三页。105让建议变成行动会议想要有成效的话，重要的不仅仅是提一个希望或建议，需要做的是如何将建议转化成当事人的行动措施。某总经理说：我有一个建议：……。某部门经理作完汇报。案例：会议的落实。希望的问题、建议的问题、落实的问题、检查的问题（督办单）。建议不能转化为一个实际的东西，就没有意义。三、业绩跟踪——做好事第一百零五页，共一百四十三页。106制定流程，进行检查“两年前我就跟你说过了，怎么还这样？”如果你下属做的某些事情不能达到你的要求，责任主要在你，因为你没有制定一套程序或者是流程来检查他们做的事情。三、业绩跟踪——做好事第一百零六页，共一百四十三页。107R3是真正的执行系统R3是一套真正的执行系统，R1把门打开，R2把人找对，R3则是把事情做出来。监督和检查——质询系统。对事情的每一个阶段去做一个判断，而不是等这个事情做完了之后去批评别人，重要的是在过程中就把问题解决了。业绩质询是一个结果检查和行动改进的方法和工具，通过对事不对人的公开方式解决问题，进而提升业绩。通过定期对业绩的检查和质询，建立以业绩为导向的结果文化。案例：安徽网通制定并考核的《阶段性工作评价》“质询”建立。事后诸葛亮没有用。重要的是，在过程中就把问题解决掉。三、业绩跟踪——做好事第一百零七页，共一百四十三页。108REVIEW业绩跟踪的三个组成部分1、业绩跟踪报表体系2、确定部门关键职责3、确定关键业绩指标详细说明明确公司使命及战略目标建立公司价值树并确定关键价值驱动因素关键职责的澄清与界定确定部门的关键职责根据关键价值驱动因素确定关键业绩指标选择有重大影响的业绩指标建立衡量公司成功的指标澄清与界定关键职责建立关键业绩指标体系业绩报表根本原因KPI质询会议改进行动计划组成部分目的三、业绩跟踪——做好事第一百零八页，共一百四十三页。109RESULTR4绩效评估优胜劣汰、优奖劣罚四、业绩考核——优胜劣汰第一百零九页，共一百四十三页。110R4考核系统考核严好，还是考核不严好？为什么制定严格的考核措施，但年终不见结果，没做特别严格的考核措施，但员工做的却很好？四、业绩考核——优胜劣汰如果不能从流程的角度去考核，就是无目的的考核。无目的考核的现象：考核A，奖励B：大学教授（论文、书），真正来讲，学生需要的是老师讲好课。强调分配而不是强调对价值的贡献：专业贡献与领导分配（职位）=>专业系列、职务系列。强调考核形式，而不是用量化的指标：去评比、打勾、360º，这个人到底为企业创造什么价值，没有很好的搞清楚。强调对工作结果的考核，而不强调过程与结果统一的考核：企业的短期效果与长期的发展。“立竿见影”。第一百一十页，共一百四十三页。111RESULT绩效评估的两大组成部分组成部分详细说明目的1、将业绩与薪酬/激励挂钩2、业绩评估和评级明确业绩与薪酬的挂钩模式明确需要使用的激励组合采集、汇总业绩达成数据进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分确保业绩和薪酬的直接挂钩评估绩效四、业绩考核——优胜劣汰第一百一十一页，共一百四十三页。1124R业务管理系统目标将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上主要活动/工作确定目标进行目标层层分解制定经营计划制定财务预算工具/方法关键成果公司远景核心价值观3－5年战略目标进行角色定位，确定关键岗位职责确定与战略规划一致的关键业绩指标明确部门关键职责明确部门关键岗位职责选择关键业绩指标核心业务增长业务种子业务业务链战略通过定期的进程汇报及指导会促进战略目标的实现及优化管理加快改进速度，使企业获得持续成功建立业绩报告体系建议业绩质询会议平台建立行动改进体系价值战略竞争战略建立严格科学的绩效评估方法和激励机制将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性建立业绩与薪酬挂钩模式确定适当的激励组合建立严格的淘汰机制核心竞争力基于核心竞争力的战略安排R1

经营预算/计划R2

关键职责R3

业绩跟踪R4

业绩评估第一百一十二页，共一百四十三页。113第六讲

优秀总经理的战略实施总结一R1开对门——往哪走量化的指标关键行动措施风险分析与资源要求R2找对人——谁来走

KPI系统部门基本法：只有统一去实现客户价值才有意义R3把事做好数据报表系统质询的周期性会议系统行动改进措施R4做到优者胜劣者汰——哪些人是应该奖励的，哪些人是要被淘汰的第一百一十三页，共一百四十三页。114第六讲

优秀总经理的战略实施总结二4R业务管理系统的目的，是帮助企业建立一个不依赖于个人能力的管理系统。所以对于总经理来说，很重要的一个职能，就是让你的员工能够发挥他们自己的才能，而不是你自己亲自做好每一件事。4R系统是一种流程管理，就是说，要建立一种让企业像机器一样，能够自动运转的管理体系。这就是优秀总经理应该具备的战略实施工具，从制度上保证战略的实施。第一百一十四页，共一百四十三页。115第六讲

优秀总经理的战略实施总结三作为一个企业的领导者，既要在流程里，又要在流程外。在流程里，就是通过带领团队，通过一套制度和流程系统把它做精细化。跳出流程就是要把握消费者价值，因为客户价值是变化的，对客户价值的领悟本身也是不断前进的过程。跨国公司失败是战略的失败，人在流程中迷失了自己；而我们大都是流程的失败。流程系统战略的预见性加上业务一线的实施能力，就是企业的核心竞争能力。4R系统，本质上是一套核心竞争能力的塑造系统。第一百一十五页，共一百四十三页。116第七讲优秀管理者的推动执行第一推动制造危机进化员工只准用我检查第一生人文化一个重点没有借口第一百一十六页，共一百四十三页。117第1行动：第一推动行动就是战略主管、经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么。“总裁的时间在哪里，公司的重点就在哪里，员工就从哪里去做”

——英特尔总裁格鲁夫案例：螃蟹原理：身不正何以正人。为什么我们的高层总是强调执行，而我们的团队却建立不起执行力？第一百一十七页，共一百四十三页。118案例：摩托罗拉公司：所有离开摩托罗拉公司的员工，如果你愿意回来的话，绝不会歧视你，反而会欢迎你。宝洁公司：中层干部都是内部选拔。第1行动：第一推动上司就是文化。你想要什么样的文化，你就亲自向员工做出表率。但凡伟大的公司，文化必定是单一的，而平庸的公司，都有各式各样的“上司文化”、“部门文化”。单一的文化，造就了伟大的公司。为什么我们的高层总是强调执行，而我们的团队却建立不起执行力？第一百一十八页，共一百四十三页。119第1行动：第一推动总结用高层的行动带动员工的行动。已经有很多企业告诉我们，要成为一个有执行力的公司，高层就要先行动，用你的行动来告诉员工：我们的公司要成为一个有执行力的公司，你也必须做到。第一百一十九页，共一百四十三页。120第2行动：制造危机公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力。所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要。公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。案例：“不沉之船”：必将沉没。在1912年，有一艘当时世界上最大的油轮叫做泰坦尼克号，它被人们称作永不沉没的航母。没有人对这艘船的安全性产生过一丝的怀疑，以至于当它首航的时候，船上的救生圈和救生艇远远没有达到船上乘客的人员要求。但第一次航行，就是这艘号称永不沉没的巨轮沉入了海底，这次海难导致几百人死亡。为什么优秀的企业都在强调危机，而平庸的公司却在歌舞升平？第一百二十页，共一百四十三页。121案例：海尔张瑞敏扳倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。实现市场链的三个转化：1、把外部市场目标转化成企业内部目标。2、把企业内部目标转化成每个人的工作目标。3、把市场链完成的效果转化为个人的工资。案例：任正非经常通过危机提高华为人的战斗力。（《为什么要自我批判》、《华为的冬天》）要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。——张瑞敏十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。——任正非第2行动：制造危机为什么优秀的企业都在强调危机，而平庸的公司却在歌舞升平？第一百二十一页，共一百四十三页。122总结如果一切都那么好，我们为什么还要努力工作呢？世界上所有的优秀公司都在强调危机，一个优秀的公司失去了危机意识，也就必定落后；一个人没有危机意识，最终将被淘汰。第2行动：制造危机第一百二十二页，共一百四十三页。123第3行动：进化员工人才是最大的资本。人才是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。行动能力是淘汰出来的：干掉弱者。你想得到什么你就支持什么：让强者继续强下去，给予他强者的回报。创造一个不断进化的团队：保证团队的进步文化。为什么优秀的员工是免费的，平庸的员工是昂贵的？第一百二十三页，共一百四十三页。124进化员工：鼓励强者，淘汰弱者第3行动：进化员工案例：GE末位淘汰。GE的核心竞争能力：在全世界范围内吸引和培养优秀的人才。“我们是造就人才的工厂”。“我们能造出优秀的产品，是因为我们能造就优秀的人才。”案例：拿破仑“见死不救”。拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊道：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增加了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。第一百二十四页，共一百四十三页。125总结第3行动：进化员工高层的执行原则就是：迫使员工进化。你想要执行力，你就要用你的实际行动来告诉大家，公司鼓励什么样的员工，打击什么样的员工，在公司形成积极向上的正气和文化。第一百二十五页，共一百四十三页。126第4行动：只准用“我”回避风险

猴子出去了又回来自己找猴子背责、权、利的对等提问题不需用“我们”只准用“我”——明确责任归属让猴子调到应该跳到的人身上从原则、本质意义、归宿来指导事情回答只是原则性的猴子管理法：每个人管好自己的猴子责任是一只猴子。每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。所有的执行，在管理上都可以总结为一点：责权利的对等。解决办法：反问？为什么？依据是什么？项目价值说清楚了吗？提问不准用“我们”，只准用“我”，明确责任归属。为什么领导总是没时间而下属总是没工作？第一百二十六页，共一百四十三页。127只准用“我”：提问只准用“我”，不准用“我们”第4行动：只准用“我”案例：猴子原理：喜欢跳动。我们把责任比作一个猴子，一个经理正走进公司的大厅，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好，顺便问一下，我们出了个问题，你看……”经理说：“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探到经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。从此这个责任永远的跳到了经理的肩上。事情出错了，是你吩咐这样做的，是你的责任。第一百二十七页，共一百四十三页。128总结第4行动：只准用“我”一个下属巧妙的把我的责任变为我们的责任，把我们的责任变为你的责任，最后你一个人背着所有人的责任，直到累死。如果一开始的时候只强调“我”，那么他就会时刻记住责任永远在他的身上。所以我们致力于做一家有执行力的公司，每个员工都有自己的责任，否则就变成全是你一个人的责任。第一百二十八页，共一百四十三页。129第5行动：检查第一你想让下属很好地执行你的决定，你就要把你想要的结果告诉他，你强调什么，就把什么量化，不量化就等于不重要。你强调什么，你就检查什么，人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的。为什么员工所完成的事情总不是我们想要的结果？第一百二十九页，共一百四十三页。130第5行动：检查第一GE的六西格玛为GE创造了20亿美元的收入，这是量化和检查的结果。案例：麦当劳的洗手间最干净。去过麦当劳的人，对他的卫生间清洁程度都有深刻印象，但这样干净的卫生间是许多中餐馆里难得一见的。为什么同样装修的卫生间，却存在如此大的差异呢？与员工素质有关吗？只要留心，就能在洗手间门后看到一张检查表，上面列上了打扫人、检查人、时间等一系列东西，而且这不仅仅是针对卫生间的检查，其实在麦当劳的每个岗位上都贴着这样类似的一张纸条，这样做的结果就是：保证了麦