最完整的绩效考核管理制度

最完整绩效考核管理制度案例一：Ｋ公司绩效管理规程前面我们已经介绍了许多有关绩效管理方法和程序方面学问，我们已经知道了绩效管理各个环节应当如何操作，也知道了如何设定关键绩效指标，此时此刻我们大家气定都特殊关怀如何防汹蝎澈管理方法运用到实际工作之中，形成一套完整绩效管理制度和程序。下面我们就通过—个企业具体实例说明一下如何制定绩效管理规程。Ｋ公司绩效管理规程1．总那么1．1目为了建立和完善K公司员工绩效管理系统，使员工奉献得到认可并提高员工绩效，使公司得到可持续性开展，特制定本规程。1．2释义绩效管理是依据K公司核心价值评价理念及标准，依据必需程序及方法，对员工工作产出及奉献进展制度性管理。1．3定位绩效管理是K公司人力资源管理体系根底，绩效评估结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策客观依据，同时也是员工职业生涯开展规划及教化培训客观依据。1．4根本目标K公司绩效管理规程根本目标是：(1)通过绩效管理系统实施目标管理，保征公司整体目标实现，提高在市场竞争环境中整体运作实力及核心竞争实力。(2)通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效及工作胜任力，建立适应企业开展战略人力资源队伍。(3)在绩效管理过程中，促进管理者及员工之间沟通及沟通，形成开放、踊跃参及、主动沟通企业文化，增加企业凝合力。1．5根本原那么K公司绩效管理规程运行根本原那么是：(1)公开性原那么：管理者要向彼管理者明确说明绩效管理标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透亮度。(2)客观性原那么：绩效管理委做到以事实为依据，对被管理者任何评价都应有事实依据，幸免主观臆断和个人感情色调。(3)开放沟通原那么：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进展沟通及沟通，评估结果要刚好反应给被评估者，确定成果，指出缺乏，并提出今后应努力和改良方向。发觉问题或有不同看法应在第一时间内进展沟通。(4)差异性原那么：对不同部门、不同岗位进展绩效评估时，要依据不同工作内容制定贴切衡量标准，评估结果要适当拉开差距，不搞平均主义。(5)常规性原那么：绩效管理是各级管理者日常工作职责，对下属做出正确评估是管理者重要管理工作内容，绩效管理工作必需成为常规性管理工作。(6)开展性原那么：绩效管理通过约束及竞争促进个人及团队开展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进展打击、压制、报复他人和小团体主义做法都应受到制度惩罚。1．6适用范围本管理规程适用范围是K公司总部及各地分公司全体员工。1．7绩效管理依据绩效管理依据是员工在绩效期内工作过程中工作表现和工作结果，员工工作过程之外言行均不作为绩效管理依据。1．8管理者(评估者)各管理者(评估者)必需把绩效管理作为管理过程中重要组成局部，有效地利用绩效管理，提高自己管理水平及管理效果。在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属工作表现及业绩是各级管理者绩效重要表达。1．9被管理者(被评估者)被管理者(被评估者)只有通过个人自身长期不懈努力，才能得到绩效管理规程高度评价，进而享受到公司高级待遇。被管理者(被评估者)有权利了解个人绩效管理依据及绩效评估结果，有权依照制度规定程序对不公正绩效管理进展申诉。1．10绩效评估方式绩效评估实行自我评估及干脆主管评估相结合，以双方沟通达成相同结果，结合其他部门对工作产出满意度评估进展全方位绩效评估。人力资源部负责全公司绩效评估工作组织、实施、调整和监控以及制度说明和处理有关评估投诉。1．11评估时间和频率绩效评估每半年进展一次，分别在每年6月和12月进展。1．12评分标准评分标准接受5分制，具体标准如下：5分：精彩，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有以下表现：在规定时间之前完成任务，完成任务数量、质量等明显超出规定标准，得到来自客户高度评价。4分：优良，工作绩效常常超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：严格遵照规定时间要求完成任务并常常提前完成任务，常常在数量、质量上超出规定标准，得到客户满意。3分：可承受，工作绩效常常维持或有时超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：根本上到达规定时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意。2分：需改良，工作绩效根本维持或有时未到达本职位常规标准要求，通常具有以下表现：偶有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定工作标准，有时有客户投诉。1分：不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准要求，通常具有以下表现：工作中出现大失误，或在时间、数量、质量上达不到规定工作标准，常常突击完成任务，常常有投诉发生。1．13申诉各类评估完毕后，被评估者有权利了解自己评估结果，评估者有向被评估者反应和说明职责。被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向人力资源部提出申诉。申诉时需提交《绩效评估申诉表》及相关说明材料。人力资源部需在5个工作日内，对员工申诉做出答复。如员工申述成立，必需改正申述者绩效评估结果，同时评估者个人评估结果将因此受到影响。2．绩效准备及关键绩效指标设定2．1释父绩效准备及关键绩效指标是进展绩效管理根底和依据。绩效准备是在绩效管理期间起先时候由主管人员和员工共同制定绩效契约，是对在本绩效管理期间完毕时员工所要到达期望结果共识，这些期望结果是用关键绩效指标方式来表达。2，2程序设定绩效准备及关键绩效指标过程如下：(1)依据目标分解和被评估者工作职责确定其主要工作目标。(2)确定各项工作目标主要工作产出和预料完成期限。(3)确定各项工作产出衡量标准以及获得评估信息来源。(4)确定各项工作目标权重。将绩效准备及关键绩效指标填写在《绩效目标准备表》中。假如在实施过程中，绩效目标发生变动，那么在《绩效目标变更表》中填写，最终评估以变更后结果为准。3．自我评估3．1释义自我评估是指在绩效管理期间完毕时，由被评估者遵照预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己工作目标完成状况进展评估。64支评估是公司绩效管理制度有机组成局部，它是利用被评估者对自己工作所做反思、总结、检查和评估，来激励被评估者不断地改良工作方法，端正工作看法，提高工作实力，提高工作绩效。3．2自我评估根本原那么自我评估制度运行根本原那么是：(1)被评估者必需以对个人负责、对工作负责和对公司负责看法，谨慎进展自我评估。(2)在自我评估过程中，被评估者必需严格自律，客观、公正地对自己工作做出正确评估。3．3自我评估依据被评估者自我评估依据主要是预先设定关键绩效指标和衡量标准，单纯地及他人进展比拟而得出自我评估结果，将得不到本制度成认。3．4自我评估程序(1)工作绩效评估在绩效管理期末时，被评估者依据事先确定工作产出和衡量标准对个人工作目标完成状况进展自我评估，评分标准参见1．12。(2)制定自我开展准备被评估者依据自己在工作绩效中有待改良地方，提出自我改良及提高准备，并提出自己将来职业开展爱好点。4．主管评估4．1释义主管评估是指在绩效管理期间完毕时，由被评估者进展自我评估之后，由被评估者干脆主管对被评估者工作目标完成状况进展评估。主管评估是公司绩效管理制度有机组成局部，它是实现管理监视和限制职能重要途径，同时主管人员通过绩效管理帮助被评估者提高工作实力，提高工作绩效。4．2主管评估根本原那么主管评估制度运行根本原那么是：(1)评估者必需以对工作负责和对公司负责看法，谨慎进展评估，评估应当以事实为依据。(2)主管评估针对是被评估者工作表现，而不要对被评估者特性特征进展评价。(3)主管人员对下属评估应以开展和提凹凸属工作绩效和工作实力为最终目标，不得以个人好恶进展评判。4．3主管评估依据主管评估依据主要是预先设定被评估者关键绩效指标和衡量标准，单纯地将被评估个人及他人进展比拟而得出评估结果，将得不到本制度成认。4．4主管评估程序(1)工作绩效评估在绩效管理期末时，评估者依据事先确定被评估者工作产出和衡量标准对被评估者个人工作目标完成状况进展评估，评分标准参见1．12。(2)提出工作期望评估者对被评估者主要优缺点进展总结，并依据被评估者在工作绩效中有待改良地方，提出改良及提高期望。4.5评估结果反应干脆主管和被评估者依据评估结果进展绩效反应面谈，依据被评估者自我评估和主管评估，共同达成对该员工最终评估结果，共同制定提高绩效方案。评估者及被评估者在评估表上签名，并将此表上交给上级主管，由上级主管审核评估结果。5．相关部门满意度评估5．1释义部门间满意度评估是指由承受某部门效劳相关部门对该部门供应效劳进展评估，主要表达为对该部门供应效劳满意程度。相关部门满意度是部门绩效重要组成局部，并且及该部门中员工个人绩效评估最终结果有关。5．2适用范围’本项评估主要针对业务支持部门，例如人力资源、财务、行政、管理信息系统等部门。业务支持部门工作性质确定了其为其他部门供应效劳特点，其他部门对其供应效劳是否感到满意应当成为其绩效中重要组成局部。每一个为其他部门供应效劳部门都应当承受其效劳对象评估。每一个承受其他部门效劳部门都有责任对效劳供应者进展谨慎客观评估，帮助其他部门提高工作绩效。5．3评估关系确定在进展满意度评估时，评估关系遵照工作产出方素来确定。被评估部门某项工作产出是供应应哪个或哪些部门，对该项工作产出满意度就由哪个或哪些部门来评估。作为评估部门，只对自己所接触到被评估部门工作产出进展评估，不对被评估部门做全面评估。5．4评估时间和频率部门间满意度评估每年两次，上半年一次，6月份进展，下半年一次，12月份进展。由于部门间满意度评估结果及部门内员工绩效评估最终结果有关，因此部门间满意度评估结果应当在个人评估结果得出前进展，以便为部门内个人评估结果调整供应依据。5。5满意度评估实施人力资源部是满意度评估工作组织者和协调者。每年年初，人力资源部向各部门发放《部门间满意度评估表》。各部门主管组织本部门员工谨慎填写承受其他部门效劳内容、时间，对该项效劳满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在供应当项效劳时一些主要表现，及评估部门需求差异等。每年6月和12月，人力资源部向各部门发出回收《部门间满意度评估表》通知，评估部门依据半年来对被评估部门所供应效劳记录，对被评估部门总体满意程度做出评价，同时给出被评估部门工作改良建议。人力资源部对各个部门评估结果和工作改良建议进展整理，得到每个部门总体相关部门满意度程度，并将评估结果和工作改良看法反应给被评估部门。5．6满意度评估等级说明部门间满意度评估遵照以下等级标准进展：5分：特殊满意，供应效劳始终超越承受效劳部门常规标准要求，通常具有以下表现：在规定时间之前完成任务，完成任务数量、质量等明显超出规定标准，能够设身处地为承受效劳部门着想，踊跃主动沟通，看法热忱，给承受效劳部门工作带来极大便利。4分：比拟满意，供应效劳常常超越承受效劳部门常规标准要求，通常具有以下表现：严格遵照规定时间要求完成任务并常常提前完成任务，常常在数量、质量上超出规定标准，能够了解承受效劳部门要求，看法比拟热忱，给承受效劳部门工作带来便利。3分：可承受，供应效劳维持或有时超越承受效劳部门常规标准要求，通常具有以下表现：根本上到达规定时间、数量、质量等工作标准，不影响承受效劳部门正常工作。2分：不够满意，供应效劳根本维持或有时未到达承受效劳部门常规标准要求，通常具有以下表现：有时有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定工作标准，或有时效劳看法不好，有时影响承受效劳部门正常工作。1分：特殊不满意，供应效劳显著低于承受效劳部门常规工作标准要求，通常具有以下表现：工作中出现大失误，或在时间、数量、质量上达不到规定工作标准，常常突击完成任务，效劳看法不好，紧要影响承受效劳部门正常工作。6．评估结果应用6．1释父评估结果应用是指将依据对被评估者评估结果，实施相应人力资源管理措施，将绩效管理及其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面：(1)作为绩效改良及制定培训准备主要依据。(2)作为薪资调整和绩效奖金支配干脆依据，及薪酬制度接轨。(3)作为职位等级晋升(降)和岗位调配依据。(4)记入员工开展档案，为制定员工职业生涯开展规划供应依据。6．2绩效改良准备各级评估者和被评估者应刚好针对评估中未到达绩效标准工程分析缘由，制定相应改良措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改良准备供应指导、帮助以及必要培训，并予以跟踪检查。6．3薪资调整依据绩效评估结果，依照必需程序和方法，变更岗位薪资等级，从而激励员工在更好地做好本职工作根底上，享受公司更好人事待遇。即由原职位薪资等级进入(或降入)职位要求更高(低)、工资待遇更高(低)上(下)位职位薪资等级。职位薪资级别音(降)级级数及年度评估档次干脆对应，具体标准每次绩效评估完毕后月行制定。6．4员工开展档案各级管理者应将员工历次评估结果记入员工开展档案，作为员工培训开展依据。人力资源部有责任依据公司目前员工状况，制定有针对性培训准备，支配、组织各部门员工参加培训。员工岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。6．5撤职对于年度绩效评估结果为“1分”员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情赐予调离原工作岗位，参加人力资源部组织脱岗培训，经培训考试合格前方可重新上岗，否那么做辞退处理。对于管理人员评估结果为“1分”管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合实力进展全面评估根底上，由人力资源部向公司领导提出撤职或降职处理建议。附表1：K公司绩效评估表被评估者：职位：．所属部门：干脆主管：绩效期间：评估表填写说明本评估表用于对公司员工工作绩效评估。工作目标、工作产出、完成期限和衡量标准应当在绩效管理期间之初确定，在绩效期间，工作目标假设有变动，在《工作目标变更表》中填写。在绩效期末，依据实际工作目标确定权重。首先由被评估者进展自我评估，然后再由被评估者干脆主管进展评估，最终评估结果将由被评估者和其干脆主管沟通达成。评价标准5分：精彩，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有以下表现：在规定时间之前完成任务，完成任务数量、质量等明显超出规定标准，得到来自客户高度评价。4分：优良，工作绩效常常超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：严格遵照规定时间要求完成任务并常常提前完成任务，常常在数量、质量上超出规定标准，得到客户满意。3分：可承受，工作绩效常常维持或有时超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：根本上到达规定时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意。2分：需改良工作绩效根本维持或有时未到达本职位常规标准要求，通常具有以下表现：有时有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定工作标准、有时有客户投诉。1分：不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准要求，通常具有以下表现：工作中出现大失误，或在时间、数量、质量上达不到规定工作标准，常常突击完成任务，常常有投诉发生。评估完毕后，评估者及被评估者将通过沟通方式探讨被评估者绩效改良和将来职业开展规划。绩效评估局部工作目标主要产出完成期限衡量标准自我评估主管评估综合评估等级：员工开展准备局部附表2：部门间满意度评估表被评估部门：承受效劳部门：承受效劳部门主管：评估时间：年月日供应效劳时间及内容我部门对效劳要求对重要事实记录权重评估分数供应效劳时间及内容我部门对效劳要求重要事实记录权重评估分数123456对该部门总体满意度分数：承受效劳部门负责人签名：主要工作改良建议：评估等级标准和操作说明：5分：特殊满意，供应效劳始终超越承受效劳部门常规标准要求，通常具有以下表现：在规定时间之前完成任务，完成任务数量、质量等明显超出规定标准，能够设身处地为承受效劳部门着想，踊跃主动沟通，看法热忱，给承受效劳部门工作带来极大便利。4分：比拟满意，供应效劳常常超越承受效劳部门常规标准要求，通常具有以下表现：严格遵照规定时间要求完成任务并常常提前完成任务，常常在数量、质量上超出规定标准，能够了解承受效劳部门要求，看法比拟热忱，给承受效劳部门工作带来便利。3分：可承受，供应效劳维持或有时超越承受效劳部门常规标准要求，通常具有以下表现：根本上到达规定时间、数量、质量等工作标准，不影响承受效劳部门正常工作。2分：不够满意，供应效劳根本维持或有时未到达承受效劳部门常规标准要求，通常具有以下表现：有时有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定工作标准，或有时效劳看法不好，有时影响承受效劳部门正常工作。1分：特殊不满意，供应效劳显著低于承受效劳部门常规工作标准要求，通常具有以下表现：工作中出现大失误，或在时间、数量、质量上达不到规定工作标准，常常突击完成任务，效劳看法不好，紧要影响承受效劳部门正常工作。附表3：绩效评估申述表申述人职位部门主管部门申述理由〔可以附页〕申述处理看法主管签名：日期：申述处理看法人力资源部负责人签名：日期：注：(1)申述人必需在知道绩效评估结果5个工作日内提出申述，否那么无效。(2)申迷人干脆将该表交人力资源部。(3)人力资源部需在接到申述5个工作日内提出处理看法和处理结果。点评：在设计K公司绩效管理规程时候，主要依据公司原有绩效管理状况重点考虑了以下一些方面问题：1．对绩效管理进展了明确定位K公司原有绩效管理仅仅是以发奖金和涨工资为目绩效评估，这是片面和不正确。因此，在1．3定位和1．4根本目标中对绩效管理定位和目标进展了规定，把绩效管理作为提高员工工作缩放和工作实力手段，将其作为员工职业开展规划和教化培圳依据。而且在评估结果应用中也明确地规定绩效评估结果作为绩效改良准备和培训准备主要依据。2．强调绩效管理过程中沟通过去，K公司绩效评估是“背对背”打分，评估者给被评估者打分，被评估者不知道，因此被评估者也就无法提高自己绩效。在新绩效管理规程中，对沟通强调主要体此时此刻几个方面：(1)在绩效管理根本目标中强调通过绩效管理促进管理者和员工之间沟通及沟通。(2)在绩效管理根本原那么中强调了公开性和开放沟通原那么。(3)绩效管理实施中，分别由被评估者本人和其干脆主管进展打分，最终绩效评估结果由双方进展沟通达成。(4)被评估者对评估结果假如有不同看法，可以提出申诉。(5)评估者和被评估者在进展绩效沟通时，不仅对工作目标完成状况进展沟通，还要就被评估者绩效改良准备和将来开展准备进展沟通。3．将绩效沟通作为管理者日常工作内容之一过去在K公司，往往将绩效评估当作是人力资源部工作内容，而不是管理者工作内容。因此在绩效管理根本原那么中提出了“常规性原那么”，也就是要让各级管理者将绩效管理当作自己日常工作。4．强调了公司内部客户满意度过去，在K公司中业务支持部门效劳意识不强，有时存在脸难看、事难办现象。针对这种状况，在新绩效管理规程中增加了由相关部门对某部门供应效劳满意度评估内容，并且将其他部门评估及该部门中员工绩效评估分数联系起来，这样做主要是为了提高业务支持部门效劳质量。5．强调了目标管理及准备职能过去，K公司在绩效管理实施到了年底时才起先做评估准备，无视了及预先设定目标联系，甚至许多状况下事先没有设定目标和关键绩效指标。在新绩效管理规程中要求必需在绩效管理期起先时设定绩效目标并设定关键绩效指标和标准，这样在绩效期末进展评估时就会有据可依。案例二：C公司绩效沟通制度在绩效管理过程中，我们越来越强调沟通作用。只有通过有效沟通，才能使绩效管理真正发挥应有作用。C公司为了强化绩效管理中沟通，制定了一份关于有效沟通制度规定，旨在通过建立有效双向沟通制度来真正到达绩效管理目，并实现贝[个人及团队绩效改．进及提高。下面就是这项制度有关内容。C公司人力资源部文件C人文(2000)04号签发人：通知公司各部门：现将《在绩效管理中建立有效沟通制度规定》下发，请各部门负责人细致阅读、领悟并组织本部门人员学习。本文件旨在通过建立有效双向沟通制度未真正到达绩效管理目，并实现员工个人及部门绩效改良及提高。本文件为试行稿，将在实践中逐步修改、完善。各部门假设有疑问，请及人力资源部联系。本文件自签发之日起执行。人力资源部2000在绩效管理中建立有效沟通制度规定一、目本文件旨在为各级主管定期对其下属进展绩效管理时建立起有效双向沟通制度。我们应当明确，各级主管不仅负有评估、督导其下属工作职责，而且还负有造就、训练、引子、支持、提高其下属工作绩效及工作实力职责。同时，员工也有权利在工作、管理中得到其主管造就、训练及支持，应有时机不断提高自己实力，在工作中实现个人开展。我们目前绩效管理还是浮在外表上，没有形成真正沟通，往在只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把公司理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效造就及提高。合理绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要是要发觉存在问题及改良措施。要通过坦率沟通使员工找到工作缺乏之处及改良方法，端正工作看法，同时通过各种措施使其工作实力及绩效大幅提高，使其工作目标及本部门目标相相同，并加强团队合作精神。缺乏有效双向沟通绩效管理，往往不能真正到达目。同时，沟通也是对各级主管实力及管理水平一种检验。“面对面”沟通使主管必需在工作中做出表率才能坦然指出下属工作中存在问题或缺乏之处；为使沟通到达志向效果，也对主管管理技巧及管理水平提出了较高要求。及下属“沟通”应列为对各级主管考核指标之一。我们要在绩效管理中建立有效沟通制度，使双方明确绩效合理目及要求；清楚工作目标及任务，通过沟通长整个团队向同一目标努力；对工作目标完成状况及工作产出做出客观评价；同时分析存在问题及毗措施并探讨员工自我开展方面需求和愿望“二、要求1．主管在及下属进展沟通时，要及全部下属都单独沟通，员工也可以提出及主管进展沟通*2．沟通不同于一般谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。3．沟通要形成沟通记录井依据状况形成个人开展准备。沟通记录表应由主管填写，一式三份，主管及员工各持一份，并将另一份及绩效评估结果共同上报人力资源部。4．个人开展准备指结合员工岗位须要及个人开展意向，双方经沟通达成促使员工自身素养、技能提高开展准备，可以包括参加培训、特殊指导、指派特殊工程、岗位轮换等。个人开展准备可依据实际状况至少每半年填制一次，一式三份，员工及主管各持一份，并交人力资源部一份存档。三、留意事项1．沟通之前双方应有充分准备。2．沟通内容可以参考本文件中“沟通内容建议”，主管及员工均应按此内容做相应准备。3．沟通应在坦率、相互信任气氛下进展，其间要谈及优缺点、改良措施、个人目标及开展准备等；双方应明确哪些内容不能传给第三者，哪些可公开，而写入记录内容应当是能够公开。4．假如条件不允许干脆面谈，可以接受电话沟通方式。四、沟通内客建议沟通内容应由3局部组成，即工作目标和任务、工作评估、改良措施。(可依据实际状况有所增删)1．确认工作目标和任务(使本部门或团队思想、行动保持相同)；2．主管和下属相针划完划青况及效果，目标是否实现；3．主管阐述部门中、短期目标及做法。4．员工阐述自己工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。5．共同探讨并确定下个绩效期工作准备和目标及为达此目标应接受措施。6．员工向主管提出工作建议或看法。7．对员工工作做出评估。8．回忆和探讨过去一段时间工作进展状况，包括工作看法(责任心、敬业精神、团队精神等)、工作绩效、企业文化建立等，什么做得好，什么尚需改良。9．探讨员工工作现状及存在问题，如工作量、工作动力、及同事合作、及上下级合作、工作环境、工作方法。10．探讨对员工工作要求或期望。11．探讨员工可以从主管那里得到支持和指导。12．改良措施(应有相应个人开展准备)。13．双方探讨前一阶段个人开展准备落实状况(如工作实力、经验提高)。14．在分析工作优缺点及存在问题根底上提出改良措施或解决方法。15．制定短期和长期个人开展准备(或需求)。附：在当前职位上提高工作方法改良措施可以有：管理培训、技术培训、商务培训、演讲及沟通培训、自己经理指导、其他人指导、访问其他公司、同事间会议探讨、工程工作、岗位轮换等。本文件说明、修改权在人力资源部。本文自下发之日起执行。人力资源部2000附表1沟通记录表谈话日期年月日员工姓名部门员工职位主管姓名主管职位确认工作目标和任务：(探讨目标准备完成状况及效果，目标实现及否；双方阐述部门目标及个人目标，并使两者相相同；提出工作建议或看法)工作评估：(对工作进展状况及工作看法、工作方法做出评价，什么做得好，什么尚需改良；探讨工作现状及存在问题)改良措施：(探讨工作优缺点；在此根底上提出改良措施、解决方法及个人开展建议)补充：主管签名：员工签名：注：(1)在进展绩效管理沟通时由主管填写，留意填写内容真实性。(2)该表及评估结果共同交至人力资源部，主管及员工亦应每人持有一份。(3)谈话内容可参见文件中“沟通内容建议”。(4)具体内容可依据实际状况适当增删，不必完全拘泥于本文件建议内容及格式。附表2员工个人开展准备表制定日期有效期员工姓名部门员工职位主管姓名主管职位开展准备内容到达目标实施方式评估时间123456签名员工主管注：(1)本准备指结合员工岗位须要及个人开展意向，双方经沟通协商达成促使员工个人开展准备。可以发挥员工自身潜力及利用部门或公司资源，如参加培训、特殊指导、岗位轮换等。(2)至少每半年制定一次、一式三份，员工及主管各持一份，交人力资源却一份存档。案例三：W公司绩效评估实施方案有了绩效管理规程，只是有了关于绩效管理根本法那么和制度，在具体实施绩效评估时还须要有具体实施方案。实施方案中会就具体实施细那么，包括时间、参加入责任、评估内容、实施程序等方面进展规定。下面就是w公司年终绩效评估实施方法：W公司2001年年终绩效评估实施方案一、绩效评估依据本次绩效评估依据为《绩效管理规程》(V2．1版)。本实施方案为依据该规彦制定具体实施方法。该实施方法中假设及绩效管理规程有不同之处，以本实施方案为准。二、绩效评估范围本次绩效评估是对员工自2001年1月1参加本次绩效评估员工是2001年7月1日前三、绩效评估工程构成四、参及者责任参及者责任人力资源部绩效评估实施方法培训及沟通，确保参及绩效评估员工和管理者明确绩效评估目标和意义，驾驭绩效评估标准和方法；准备绩效评估所用各种表格；负责组织、协调绩效评估工作，进展时间进度限制、答疑等；撰写绩效评估总结报告，就存在问题和今后建议向公司管理层报告各级经理负责指导下属进展自我评估，并客观公正地对下属绩效进展评估；及下属进展沟通，帮