TPM回归本质价值流概论

TPM回归本质-价值流

重要旅行地图第一页，共四十六页。他开发了物料与信息流图

作为绘制流程的目视化标准方法

大野耐一无法一眼识别出浪费(特别是交界区域)

成为丰田流程改进的标准–

作为一种共同的语言

成为丰田业务规划的工具之一

现在价值流图已被实施精益企业作为标准改进工具，并在许多行业作为战略规划方法什么是价值流第二页，共四十六页。价值流分析活动的输出现状图:显示现时物流和信息流识别浪费和系统问题未来图:

显示目标物流和信息流减少浪费，实施精益系统实施工作计划达到未来状态设定变革计划优先权第三页，共四十六页。1xDailyI2700P1440NPI950P500NPI355375II340275II3750.4D21D0.2D0.3D0.4D0.3D1.5D4.1D100S100S100S54.1KSec95Sec200Sec90Sec120Sec45S45S35S15KSec35Sec25Sec5Sec500’25’travel25’1200’30’256’660’150’450’价值流分析－现状图第四页，共四十六页。MRP生产控制50ftcoils200T冲压过程出货装配厂2装配厂1冲压焊接2冲压焊接1每2周更换产品1次27,000秒可利用稼动率=85%换模/换线时间1小时C/T=1秒27,000秒可利用两班倒稼动率=80%换模/换线时间10分C/T=45秒27,000秒可利用两班倒稼动率=100%换模/换线时间10分C/T=38秒增值时间=18.4秒生产前置时间

2×周每日宝钢厂装配厂6周预测每日订单90/60/30天预测每周传真18,400件/月-12,400”L”-6,400”R”2班倒1车=20件27,000秒可利用两班倒稼动率=100%换模/换线时间0分C/T=61秒27,000秒可利用两班倒稼动率=100%换模/换线时间0分C/T=39秒5天1秒1.8天38秒7.6天2.6天45秒2天61秒4.5天39秒=23.5天钢带5天4600L2400R1100L600R1600L850R1200L640R2700L1440R<1%理清这些问题，展现现状诊断的结果…怎么来的？怎么去的？怎指挥调度的？怎么做出来的？焊接机换线焊接机运转时间消除等待浪费平准化排产缩短供应周期第五页，共四十六页。现状图绘制的十大步骤选择价值流识别主要价值流分析产品族分析顾客需求绘制整体作业流动识别关键指标完成数据表绘制等待天数填充时间线计算增值比例绘制原材料供应绘制信息流识别改善项目第六页，共四十六页。TPM价值流分析第七页，共四十六页。8TPM价值流计划第八页，共四十六页。个别改善生产效率化改善生产效率化提升4阶段个别改善12步骤第九页，共四十六页。个别改善目的测定生产效率，消除8大损耗，通过个别改善建立突破性改善体系通过个别改善建立确立预防保全的体系措施识别设备效率的8大损耗树立改善课题，实时突破性改善建立有效的设备管理体系参与者管理、制造工程师与设备保全保养人员第十页，共四十六页。生产效率化改善1、生产效率化改善的定义

降低投入，或者提升产出的改善2、生产效率化的目的发挥设备固有的能力发挥人的最高能力保持管理系统的最佳状态三种能力综合达到极限时，是生产效率化效率产出投入第十一页，共四十六页。2损失统计-记录

3.趋势–分析

4.部署–解决

1.损失定义

生产效率化提升四阶段第十二页，共四十六页。设备停止Loss散热Loss阻碍人的效率化的5大LOSS<材料><能源>有效能源良品重量良品数量投入能源材料投入(数量、重量)

不良Loss初期效率Loss切削

Loss收缩Loss添加Loss(14)效率Loss阻碍单位成本效率化的3大LOSS计划停止

其他规定Loss(1)故障Loss(2)型号切换Loss(3)刀具切换Loss(4)启动损失Loss

其他停止Loss(5)瞬间停止Loss(6)速度低下Loss(7)不良修理Loss阻碍设备效率的8大LOSS晨会等待指示等待材料等待工作等待确认质量(调整测定)负荷时间运转时间价值运转时间纯工作工时有效工时负荷工时纯运转时间投入工时投入时间(日历)计划停止性能Loss不良Loss价值工时(生产量,工时)每人(工时)的良品生产数每小时的良品生产数工时经过时间<设备><人>作业Loss工时編制Loss工时操作Loss工时停止Loss(13)測定調整Loss(9)管理Loss(10)動作Loss(12)物流Loss(11)編制Loss(15)能源

Loss(16)模具/器工具Loss等待指示的Loss等待材料Loss设备性能Loss方法顺序Loss技能/士气Loss编制Loss自动化转换Loss初期效率Loss超负荷Loss额外工时保全点检（8）计划停机

TPM角度损失定义第十三页，共四十六页。分类损失名称定义阻碍设备综合效率的7大损失故障损失LOSS故障所致的损失，慢性或突发性的故障造成的停产、维修和部件更换的损耗，故障是可以避免的，5分钟以上产品变换而换模换线、调整损失LOSS因计划更改需进行机种转换，即换线换模试模导致的停止损失刀具、工具交换损失LOSS指砂轮、刀具、车刀等因寿命或破损等需要定期或临时更换而停止之损失启动损失LOSS在生产开始时设备启动、预热、试运转、调整，加工条件直到稳定为止所发生的损失。瞬间停止LOSS因供料或工件堵塞、感应器的动作不良等所导致的设备暂时停止（5分钟以内）或空转之损失。用简单的处理（如：将工件移走与重新设定）设备就会正常运转速度降低损失LOSS实际速度小于原设计速度或改良速度所发生的损失。不良修改的损失LOSS因生产不良而废弃或者整修所导致的损失16大损失的定义（1/3）第十四页，共四十六页。分类损失名称定义阻碍设备负荷的损失SD损失（又称计划保全损失）LOSS偏差（SHUT-DOWN）损失是指，因为定期点检整备或法定点检之故，在生产计划阶段中做有计划性的设备停止之损失阻碍人效率化的损失管理损失LOSS待料、等待台车、等待工具、等待指示、故障等待、修理等管理不合理所发生的损失。动作损失LOSS违背动作经济原则的损失，换线换模、调整作业、更换刀具等作业因技术差别所发生的作业时间损失编制损失LOSS岗位设置不合理或结构性失调，如多工序、一人多机之间的空闲损失和生产线不平衡所造成的损失。物流损失LOSS供给、配送方面，如搬运材料、产品、台车等物流作业时间损失。测定调整损失LOSS为防止不良品的发生、流出，而频繁实施测量、测试、检验、调整之作业损失。16大损失的定义（2/3）第十五页，共四十六页。分类损失名称定义阻碍单位成本效率化的损失能源LOSS投入能源（电力、水、天然气、燃料等),未有效用在加工上的能源损失。模具、夹具损失LOSS伴随着模具、夹具、工具的寿命破损所做的制作、维护、修补甚至丢失而发生之费用的损失。成品率（转换）损失LOSS材料投入量（重量/数量）与良品产出量（重量/数量）之差异所致的损失。16大损失的定义（3/3）第十六页，共四十六页。设备综合效率OEE逻辑图OEE%=负荷时间运转时间纯运转时间价值运转时间故障损耗换型/换料8大损耗停止损耗速度损耗不良品瞬间停顿速度损耗不良品制造启动暖机XX时间加动率(A)性能加动率

(P)良品率

(Q)总生产时间管理损耗管理损失OEE–因子时间加动率

×100性能加动率

×100良品率

×100运转时间负荷时间90%以上99%以上95%以上纯运转时间运转时间良品数量生产数量第十七页，共四十六页。项目内容计划停止早会5计划保养10合计15机械停止次数123456合计故障2020换模调整1515更换刀具5510暖机其他缺料15分15合计60短暂停机（次数）采购部//////////12次加工部///3次物流部//////7次合计20加工速度10小时测定0.6817小时测定0.71品质检查检查除外///3次备考斜杠或者正字来记录。损失记录和趋势121234567891011记录所有设备的停机和损失故障换型瞬间小停顿速度下降报废，返工第十八页，共四十六页。分析数据并显示在车间里JFMAMJJASONDOEE的趋势Target2005排序分析5101520253035故障换型换刀不良小停止33261673损失记录和趋势第十九页，共四十六页。LOSS项目详细内容中高层的责任基层管理责任员工责任LOSS项目时间（分）备注外出、迟到、早退整理、整顿、清扫.，点检自制品及外购部品短缺测量仪器修理高层管理的责任（）%故障停止（机械/工具/电器）中层管理的责任（）%计划停止LOSS运转停止型号、颜色、模具变更性能降低，速度低下速度中层、基层（）%空转、瞬间停止（10分为界）不良中层责任（）%员工责任（）%自制部品加工不良再作业（部品、在库、其他）加工次品（不良、其他）初期收率低下设备综合效率时间运转率良品率性能运转率生产时间负荷时间计划停止运转时间纯运转时间速度损失良品加工时间运转停止不良加工区分T.T（时）综合效率前月实绩本月计划本月实绩差异生产计划规定的休息时间参加会议培训、消防演习资材盘点、新品试作动力设施原因引起设备停止质量问题解决消防演习、健康检查夹具刀具之交换、调整外购品/外加工存储及搬运不良损失责任系统（从下到上）第二十页，共四十六页。OEE的战略部署（从上到下）

第二十一页，共四十六页。STEP3确立突破性个别改善课题LinePareto:Bottleneckismachine3DowntimesParetomachine3:MinorstopsisbiggestfailureParetoforminorstops:Biggestcauseiscycletimeloss第二十二页，共四十六页。2.建立团队3.识别损失4.设定目标5.制定计划6.描述问题7.功能原理及参数8.细节分析10.结果评估9.行动与措施1.定义主题12.下一个主题

11.标准化与措施复制系统化问题解决12步骤第二十三页，共四十六页。

1.定期主题根据战略部署16大损失优先排序突发问题步骤1定义主题第二十四页，共四十六页。Example例如:Leader主管Operator操作工Foreman领班Salesassistant助理TPMManager经理Role职位Member成员Production生产Mr.Schultz王五3Member成员Production生产Ms.Smith赵六4Member成员Quality质量Mr.Wagner钱七5Member成员Sales销售Mr.Miller李四2Teamleader队长Technical技术Mr.Meyer张三1TeamFunction团队角色Department部门Name姓名Pos.2.项目团队/成员哪些人参与项目？•来自哪些职能部门？•团队有哪些资源可用？步骤2建立团队第二十五页，共四十六页。263.识别损失对每个区域/部门/产线进行损失分析在现场有损失的记录及可视化•损失分析可识别最大的损失•最大的损失优先级最高例如：设备停机损失2468101214161820LossesMinorstopsChange-

overBreak-

downsMaterialOthers2468101214161820OEE-LossbyminorstoppagesPackaging

machineLabeling

machineFilling

machineGripperOthers10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%/Month包装线OEE不同损失小停顿步骤3损失把握第二十六页，共四十六页。损失=170min./shift分钟/班3.识别损失Calculationofcosts/hour小时成本计算Imputeddepreciation虚拟折旧Imputedinterestcosts利息成本33,33€9,26€Spacecosts空间成本Maintenancecosts未留成本1,11€18,52€Energycosts能源成本Othercosts其他成本3,00€0,93€Totalmachinehourrate总设备小时成本66,15€每班设备损失=

170min./shiftx66,15€60min.=187,43€(1shift)220每年损失==41.234,60€187,43€x220步骤3损失把握第二十七页，共四十六页。4.设定目标目标设定要求：Selfinfluenced可影响的Measurable可测量的Attractive有挑战的Realistic实际的Timelimit有时间期限的目标必须清晰描述

考虑以下三点What?什么

When?何时

(Evaluationcriteria)评估要求(Timelimit)时间限制(Targetvalue)目标值如：在15周之前，组装失误从100次每周降低到50次每周Howmuch?多少

步骤4设定目标第二十八页，共四十六页。2改善培训Schultz08.04.075.项目计划在这一阶段，所有需要的步骤都要有计划分析研究模拟Pos.

活动Who

负责人Date

日期

Status

状态1团队会议/启动Meier01.04.073包装机故障检查表Smith12.04.074包装机视频分析Miller22.04.075构建一个有效模型Meyer30.04.07步骤5制定项目计划第二十九页，共四十六页。6.问题（现象）描述5W1H问题描述5W1HWhen什么时候?问题什么时候发生的？-天，季度，班次Questions问题Clues提示What什么?问题发生在哪个产品上？-.物料、产品号、型号Where哪里?问题发生在哪里/哪个部分在轮毂后部/链齿轮Who谁?问题发生与员工认证有联系吗？独立的Which哪一个?能发现趋势吗？随着摩擦的增多，频率加大How如何?与正常状态的偏离度有多大？测量值缩略图/描述步骤6问题现况把握第三十页，共四十六页。What?什么？When?何时？Where?哪里？Who?谁？Which?趋势How?如何？Howmany?多少？生产KF1623自行车链条问题1更换内部管子之后后链齿轮独立个人（张三、李四）（无预料的，重复的）在最开始加速的时候3个月发生了4次小结：KF1623自行车链从后齿轮处掉落，3个月内已发生4次。在更换完内管加速时，这种掉落经常发生且无法预测。

6.问题描述-例：自行车链子掉了第三十一页，共四十六页。7.功能原理与参数运行原理可以通过流程图、草图或功能模型等形式表现出Start开始Target目标Processstep流程步骤Decision决定创建一个可视化的流程图流程步骤的图表表示描述与评估流程步骤间的关系识别流程不足（可能的错误）步骤7功能原理掌握第三十二页，共四十六页。33原理解析方法(ABCD展开)3要素内容方法必要项目

-A,B施加影响(A)与受影响(B)画图容易表示

物理量条件

-C连接A与

B的物理量or加工条件审核各项目别功能,原理，原则成立条件D如果超出的?(+,-,＜,＞,≠,↗,↘)审核正常的状态及理想的面貌A,B:钓鱼竿与鱼

C:钓鱼竿的拉力,

鱼的对抗力

D:鱼的对抗力比拉力大.第三十三页，共四十六页。现象的物理解析事例现象物理的解析成立的条件现象在哪些条件之间成立的?相连接的物理量是?地板滑摔倒皮鞋的底面(A)与地板表面(B)之间的摩擦力（C)小手电筒不亮Lamp的灯丝(A)与电池(B)之间的电流(C)不通第三十四页，共四十六页。2部件重量150g±5gNo.描述要求值偏差1部件长度120mm±0,2mm3设备转速12001/min±101/min4进料速度2,0mm/min0,1mm/min5油温90,0°C±3,0°C153g实际值119,9mm12251/min2,0mm/min94,3°CMaterial物料影响因素Material物料Machine设备Man人Machine设备Man人Machine设备Man人O.K.评价O.K.N.G.O.K.N.G.7.功能原理与影响的参数影响参数是影响到功能原理的具体的流程数据实际测量的数据评估操作手册或说明中的值步骤7功能原理掌握第三十五页，共四十六页。步骤8原因分析现象(结果)现象(结果)现象(结果)现象(结果)原因原因原因5WHY分析

对问题发生的现象连续为为什么，直到找到问题发生的根源2.大野耐一在现场常常用5个为什么的来向员工发问为什么?答案行动为什么汽缸不能平稳地动作为什么过滤器会被堵塞油为什么会脏为什么杂物能进入油箱为什么顶上有洞过滤器脏了被堵塞了油脏了杂物进入了油箱油箱的顶部有个洞这是一次维修过程中的错误清理过滤器把油放出来并清理

防止杂物的扩散，关闭油箱把洞堵上第三十六页，共四十六页。自行车掉链子问题Cause原因Action行动CauseActionCauseActionCauseActionCauseActionCauseActionCauseActionCauseActionCauseActionCauseActionCauseActionCauseActionCauseActionCauseActionCauseAction底臂架有缺陷驱动齿轮晃动防护缺失链条轨道上有异物底臂架调整不当更换链条生锈链子太长配备防护，移除异物水分累计链条太硬T链接磨损安装太高后轮变松后轮没有正确上紧不正确的或不充分的力矩1PointLesson一点课停在开放的环境中停在停车场，建立维修计划L图例X目前不能检查检查并正确检查并认为是问题

XXXXXXX1stWhy2ndWhy3rdWhy4thWhy5thWhy1PointLesson步骤8原因分析N-5WHY分析

当问题为复合多因素时连续问为什么，直到找到问题发生的根源N-5WHY可以区分为基于理想状态和基于原理原则的角度第三十七页，共四十六页。9.树立对策，实施对策对策建议（越多越好）措施选择（从收益、费用、可行性等分析可能措施）行动计划制定（负责人、内容、完成时间）措施实施（建立临时标准，通知所有相关人员）步骤9对策树立实施第三十八页，共四十六页。9.行动与对策建议措施的优先性选择-成本-时间评价-成本-收益评价Cost成本Time时间Cost成本Benefit收益步骤9对策评估第三十九页，共四十六页。9.行动与措施行动计划2Manufacturingandassembly生产与组装Schultz08.04.07Pos.Actions行动Who负责人Date完成日期Status状态1Improvementofdesign改进设计Meyer01.04.073OPLforcontrolconsole控制台的OPLSmith12.04.074Trainingofalloperators对所有员工进行培训Miller22.04.075Audit检查Wagner30.04.0720minBefore之前6Tools--50%20Points13minAfter之后2ToolsPhoto步骤9对策实施计划第四十页，共四十六页。10.结果评估tImprovemt.ofelectrical

systemRepairofdefectsImprovementofstandardsProjects(set-up,quality)OEE改进效果OEE

in%Target目标改进项目的效果22/08/08W.SmartMillerMotors20032004措施方案Repairofmetalsheets步骤10结果评估第四十一页，共四十六页。10.结果评估监控目标达到程度目标达