MRPII、MRP与ERP运作管理培训讲座

运作管理系列讲座MRP,MRPII和ERP庞湛第一页，共八十一页。第一节MRPII的产生与发展

1、订货点法

20世纪30年代产生，40，60年代得到广泛应用的以库存订货点理论为基础的库存计划和控制方法基本原理：当领料使一物料连续盘存记录上的库存下降到预先确定的订货水平时，就发送补货订单OP为订货点QS为安全库存LT为提前期Q为库存数量时间数量LTQSOPQ计算公式OP=DXLT+QS(订货点=需求率X提前期+安全库存)其中QS=SXSFXSQRT(LT/I)(安全库存=标准误差X安全系数XSQRT(提前期/预测周期))第二页，共八十一页。

订货点法的缺陷传统的库存控制方法是订货点法，要根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。这类方法适合于需求比较稳定的物料。然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷。第三页，共八十一页。

1）盲目性

由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不得不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求。这样盲目地维持一定量的库存会造成资金积压，造成浪费。2）高库存与低服务水平传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得。服务水平越高则库存越高，还常常造成零件积压与短缺共存的局面。3）形成“块状”需求在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的：不需要的时候为零，一旦需要就是一批。在产品的需求率为均匀的条件下，由于采用订货点方法，造成对零件和原材料的需求率不均匀，呈“块状”。“块状”需求与“锯齿状”需求相比，平均库存水平几乎提高一倍，因而占用更多的资金。第四页，共八十一页。

块状需求示意图产品原材料零部件第五页，共八十一页。2、MRP(MaterialRequirementsPlanning)的产生

订货点法之所以有这些缺陷，是因为它没有按照各种物料真正需用的时间来确定订货日期。于是，人们便思考：怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需用的物料？从而消除盲目性，实现低库存与高服务水平并存。MRP是当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。最早提出解决方案的是美国IBM公司的Dr.J.A.Orlicky博士，他在60年代设计并组织实施了第一个MRP系统。第六页，共八十一页。

MRP的主要思想：打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；把所有物料分成独立需求（independentdemand）和相关需求（dependentdemand）两种类型；根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段、确定不同时期各种物料的需求。围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；强调以物料为中心组织生产；MRP处理的是相关需求；将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程.第七页，共八十一页。

围绕物料转化组织制造资源，实现按需准时生产

如果一个企业的经营活动从产品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备的准备到设备维修，从人员的安排到资金的筹措与运用，都围绕MRP的这种基本思想进行，就可形成一整套新的方法体系，它涉及到企业的每一个部门，每一项活动。因此，人们又将MRP看成是一种新的生产方式。MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。第八页，共八十一页。

MRP基本逻辑图-2MRP逻辑

我们将制造什么：按主生产计划制造用什么制造：根据物料清单主生产计划库存信息物料结构物料需求计划物料采购计划车间加工计划第九页，共八十一页。3、MRP的发展历程

1）MRP阶段六十年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求计算器，它根据对产品的需求、产品结构和物料库存数据来计算各种物料的需求，将产品出产计划变成零部件投入出产计划和外购件、原材料的需求计划，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。2）闭环MRP（Closed-loopMRP）阶段闭环MRP是一种计划与控制系统。它在初期MRP的基础上补充了以下功能：编制能力需求计划；建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况；计划调整功能；第十页，共八十一页。

闭环MRP逻辑流程图

第十一页，共八十一页。

有1977年，美国生管专家OliverW.Wight提出。它是将MRP的信息共享程度扩大，使生产，销售，财务,采购，工程紧密结合在一起，共享有关数据，组成一个全面的生产管理集成优化模式。是由闭式MRP+财务管理+供应商管理+销售管理+采购管理组成优点1）在MRP的物流管理的基础上，增加了企业资金流的管理。2）依靠计算机技术对制造企业的各种资源进行统一计划和控制。3）通过对企业生产成本和资金运作的掌握，调整企业的生产经营规划和生产计划，可以得到更为可靠的生产计划。同时通过对performancetoschedule,Vendorperformance,和ContractorPerformance的管理有效的解决了MRP中的问题MRP-II的局限性1)企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；2)企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；(III)

MRPII(ManufacturingResourcesPlanning)第十二页，共八十一页。

MRPⅡ逻辑流程图第十三页，共八十一页。(IV)

ERP(ManufacturingResourcesPlanning)

20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP—企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。第十四页，共八十一页。

企业供应链供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出第十五页，共八十一页。

经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理第十六页，共八十一页。第十七页，共八十一页。

第十八页，共八十一页。第二节MRP的基本处理逻辑

MRPII的核心部分是基本MRP系统，也就是计算物料需求量和需求时间的部分。下面将介绍：

MRP的处理逻辑

MRP的输入信息

MRP的处理过程

MRP的输出信息

第十九页，共八十一页。1、MRP的处理逻辑

MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品出产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。处理的问题所需信息1.生产什么？

生产多少？1.切实可行的主生产计划（MPS）2.要用到什么？2.准确的物料清单（BOM）3.已具备什么？3.准确的物料库存数据4.还缺什么？何时需要？4.MRP的计算结果（生产计划和采购计划）第二十页，共八十一页。

第二十一页，共八十一页。2、MRP的输入信息

MRP的输入有3个部分：•主生产计划（产品出产计划，MPS）•物料清单（产品结构文件，BOM）•库存状态文件第二十二页，共八十一页。

主生产计划（MPS）MPS是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力量。如下表。第二十三页，共八十一页。

物料清单（产品结构文件，BOM）BOM表示了产品的组成及结构信息，包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。

利用BOM可以准确地计算相关需求的信息。其中所包含的物料可分成二类：一类是自制项目，另一类是采购项目（包括所有的原材料、外购件和外协件）。MRP展开后，自制项目的物料需求计划便形成相应的生产作业计划，采购项目的物料需求计划形成相应的采购供应计划。

在产品结构文件中，各个元件处于不同的层次。每一层次表示制造最终产品的一个阶段。通常，最高层为零层，代表最终产品项；第一层代表组成最终产品项的元件；第二层为组成第一层元件的元件……，依此类推。最低层为零件和原材料。可以用产品结构树直观地来表示。

实际产品对应有多种多样的产品结构树：同一零部件分布在同一产品结构树的不同层次上、同一零部件分布在不同产品结构树的不同层次上。这种特点给相关需求的计算带来了困难，一般采用低层码技术来处理。第二十四页，共八十一页。

物料清单（产品结构文件，BOM）滑条拉手滚子抽屉锁箱体图2-2三抽屉文件柜组成第二十五页，共八十一页。

物料清单（产品结构文件，BOM）LK=3周LH2周LM=3周LE=1周LG=2周LD=3周文件柜柜体组件(1)锁(1)LB=1周1层LA=1周3层2层0层LC=2周三抽屉文件柜结构树抽屉组件(3)滑条(6)柜体(1)屉体G(1)手柄H(1)滚珠(2)LJ=3周J(20kg)K(5kg)第二十六页，共八十一页。

库存状态文件库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存贮在库存状态文件中。产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。第二十七页，共八十一页。

库存状态文件----参数总需要量：由上层元件的计划发出订货量决定。预计到货量：指在将来某个时间段某项目的入库量。它来源于正在执行中的采购订单或生产订单。库存现有量：为相应时间的当前库存量，它是仓库中实际存放的可用库存量。已分配量：指已经分配给某使用者，但还没有从仓库中领走的物料数量。净需要量：当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产生净需要量。计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投入生产的物料数量。计划发出订货既要考虑提前期，又要考虑安全库存量、批量规则和损耗情况。第二十八页，共八十一页。3、MRP的处理过程

准备MRP处理所需的各种输入，将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP。根据产品的BOM，从第一层项目起，逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为止。第二十九页，共八十一页。

第三十页，共八十一页。

与物料需求计划（订单）编制有关的几个问题

淨需求的计算提前期批量第三十一页，共八十一页。淨需求(NR)=总需求(GR)–现有庫存淨需求的计算第三十二页，共八十一页。提前期指一个物料项目从投料开始到入库可供使用为止的时间间隔。

采购件的提前期：从发出采购订单开始，经供应商供货、在途运输、到货验收、入库所需的时间。

自制件提前期：从订单下达开始，经过准备物料，准备工具、工作地和设备，加工制造，直到检验入库所需的时间。提前期是确定计划下达时间的一个重要因素。对一个产品来说有一个交货期，而对这个产品的下一级部件来说，完工日期必须先于产品交货期，而对于部件的下一级零件来说，完工日期又要先于部件的完工日期，如此一级级往下传。因此，自制件提前期是产品及其零部件在各工艺阶段投入的时间比出产时间提前的时间。第三十三页，共八十一页。批量在实际生产中，为节省订货费或设备调整准备费，需要确定一个最小批量。也就是说，在MRP处理过程中，计算出的计划发出订货量不一定等于净需要量。增大批量就可以减少加工或采购次数，相应地将减少订货费或设备调整费，但在制品库存会增大，要占用更多的流动资金。而批量过小，占用的流动资金减少，但增加了加工或订货费用。因此，必须有一个合理的批量。第三十四页，共八十一页。由于产品结构的层次性，使得批量的确定十分复杂。各层元件都有批量问题，一般仅在最低层元件订货时考虑批量。常用的批量策略：

逐批确定法（Lot-for-Lot）：净需要量是多少，批量就取多少。

固定批量：批量是一个固定的量。此外，还有最大零件周期收益(MaximumPart-PeriodGain,MPG)法。第三十五页，共八十一页。4、MRP的输出信息

自制件投入出产计划；外购件采购计划；原材料采购计划；库存状态记录；等。第三十六页，共八十一页。MRP不稳定性高层項目品的小改變造成低階項目品的大改變。MRP系統做出的排程若經常改變將傷害MRP的可信度。變化的原因：MPS變化、供應商遲交、品質問題、記錄錯誤、意外的異動。第三十七页，共八十一页。降低MRP不安定性的方法與客戶有更好的溝通：改善銷售預測、避免緊急插單、減少MPS的變動。與供應商有更好的溝通：確保交期、改善品質、維持良好關係。更好的資料處理紀律：減少資料錯誤。縮短前置時間：提高預測之正確性、縮短時第三十八页，共八十一页。第三节、MRPII的基本特征

完工信息

加工单

工艺路线

定单

新产品计划

更改计划

可行

不可行

CRP

BOM

工艺定额

MPS

物料需求计划

能力需求计划

车间作业计划

经营计划

可行否？

作业统计与控制

CAD/CAPP/CAM

库存管理

编制粗能力计划

MRPⅡ与CAD/CAPP的集成环境

外购计划

供应商

制定NC代码

加工

第三十九页，共八十一页。1、MRPⅡ统一了企业的生产经营活动MRPⅡ能提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门（销售、生产、财务、供应、设备、技术等部门）的活动协调一致，形成一个整体。各个部门享用共同的数据，消除了重复工作和不一致，也使得各部门的关系更加密切，提高了整体的效率。第四十页，共八十一页。2、MPRII管理模式的特点计划的一贯性与可行性：MRPII是一种计划主导型的管理模式，计划由粗到细逐层优化，始终与企业经营战略保持一致，加上能力的控制，使计划具有一贯性、有效性和可执行性。管理的系统性：MRPII提供一个完整而详尽的计划，在“一个计划”的协调下将企业所有与生产经营直接相关的部门的工作联成一个整体，提高了整体效率。数据共享性：各个部门使用大量的共享数据，消除了重复工作和不一致性。物流与资金流的统一：MRPII中包含有成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，保证生产和财务数据的一致性。第四十一页，共八十一页。3、集成----MRPII的精髓MRPII是企业管理集成思想与计算机、信息技术相结合的产物。其集成性表现在：横向上，以计划管理为核心，通过统一的计划与控制使企业制造、采购、仓储、销售、财务、设备、人事等部门协同运作。纵向上，从经营计划、生产计划、物料需求计划、车间作业计划逐层细化，使企业的经营按预定目标滚动运作、分步实现。在企业级的集成环境下，与其它技术系统集成。第四十二页，共八十一页。第四节、MRPII的发展--ERP1、什么是ERPEnterpriseResourcePlanning（ERP）是GartnerGroup公司1990年初提出的一个概念，它通过一系列的功能标准来界定ERP系统的。

超越MRPⅡ范围的集成功能； 支持混合方式的制造环境；

支持开放的客户机/服务器计算环境等；一般认为，ERP是在MRPII基础上发展起来的，以供应链思想为基础，融现代管理思想为一身，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对供应链上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。第四十三页，共八十一页。ERP面向企业供应链的管理，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。从管理功能看，在ERP中增加了一些功能子系统：试验室管理、流程作业管理、配方管理、管制报告等。ERP能很好地支持和管理混合型制造环境。ERP加强了实时控制。在软件方面，要求ERP具有图形用户界面、支持关系数据库结构、客户机/服务器体系、面向对象技术、开放和可移植性、第四代语言(4GL)和用户开发工具等。第四十四页，共八十一页。2、ERP产生的背景MPRⅡ需要完善，特别是其管理范围需要扩充。新的管理思想（JIT、供应链管理等）不断出现，要求MRPⅡ融入这些新的管理理念。客户/服务器（C/S）体系机构和分布式数据处理技术、Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换（EDI)，使在不同平台的互操作以及对整个供应链信息进行集成管理得以实现。第四十五页，共八十一页。3、ERP的结构德国SAP公司的ERP软件产品--R/3系统：财务会计模块，它可提供应收、应付、总帐、合并、投资、基金、现金管理等功能。管理会计模块，它包括利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等功能。资产管理模块，具有固定资产、技术资产、投资控制等管理功能。销售与分销模块，其中包括销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票等的管理，同时可对分销网络进行有效的管理，物料管理模块，主要有采购、库房与库存管理、供应商评价等管理功能，生产计划模块，可实现对工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算等功能。第四十六页，共八十一页。德国SAP公司的ERP软件产品--R/3系统：质量管理模块，可提供质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等功能。人事管理模块，其中包括：薪资、差旅、工时、招聘、发展计划、人事成本等功能。项目管理模块，具有项目计划、项目预算、能力计划、资源管理、结果分析等功能。工作流管理模块，可提供工作定义、流程管理、电子邮件、信息传送自动化等功能，行业解决方案模块，可针对不同的行业提供特殊的应用和方案。

这些功能覆盖了企业供应链上的所有环节，能帮助企业实现整体业务经营运作的管理和控制。第四十七页，共八十一页。4、ERP功能特点扩充了企业经营管理功能：ERP相对于MRPII，在原有功能的基础上进行了拓宽，增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能子系统。它可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。面向供应链--扩充了企业经营管理的范围

ERP系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,强调对供应链上所有环节进行有效管理。ERP能对供应链上所有资源进行计划，协调，操作，控制和优化，降低了库存，运输等费用，并通过Internet/Intranet/Extranet在整条供应链上传递信息，使整条供应链面对同一需求做出快速的反应，使企业以最快的速度最低的成本将产品提供给用户。第四十八页，共八十一页。采用计算机和网络技术的最新成就，实现信息的高度共享：图形用户界技术（GUI）、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统（RDBMS）、面向对象技术（OOT）、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等技术。它还加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户需要。广泛应用网络通信技术，实现供应链管理的信息高度集成和共享。从而使得ERP支持在全球经济一体化情况下跨国经营的多国家、多地区、多工厂、多语种、多币值的应用需求。ERP系统同企业业务流程重构(BPR)密切相关：要求对整个供应链上的业务流程和组织机构进行重组和优化。第四十九页，共八十一页。应用环境的扩展--面向混合制造方式的管理：不仅支持各种离散型制造环境，而且支持流程式制造环境。模拟分析和决策支持的扩展--支持动态的监控能力：为企业作计划和决策提供多种模拟功能和财务决策支持系统；提供诸如产品、融资投资、风险、企业合并、收购等决策分析功能；在企业级的范围内提供了对质量、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。系统功能模块化：运用应用程序模块来对供应链上的所有环节实施有效管理。“物流”类模块实现对供应、生产、销售整个过程和各个环节的物料进行管理。“财务”类模块提供一套通用记帐系统，还能够进行资产管理，提供有关经营成果的报告，使企业管理决策建立在客观、及时的信息基础之上。“人力资源”类模块提供一个综合的人力资源管理系统。它综合了诸如人事计划、新员工招聘、工资管理和员工个人发展等各项业务活动。第五十页，共八十一页。第五节、MRPII/ERP的实施1、实施MRPII/ERP给企业带来的收益 任何企业在决定实施MRPII/ERP前都必须了解它能解决什么问题，能给企业带来什么收益。而不应当对MRPII/ERP系统有不切实际的幻想，期望MRPII/ERP能解决企业的所有重大问题。所以，必须首先明确MRPII/ERP能够直接解决的问题和不能解决的问题。ERP实施进程简图第五十一页，共八十一页。MRPII/ERP系统能解决的问题MRPII/ERP所解决的主要是企业的生产效率问题：库存积压；资金占用多；生产周期长；交货期长；生产计划编制方面的问题；均衡生产问题；短缺与配套问题；成本控制问题；第五十二页，共八十一页。MRPII/ERP系统不能解决的问题企业发展战略问题、工程管理问题、产品品种问题、技术和工艺问题、基础管理等问题不是MRPII系统可以解决的。因此，如果一个企业面临产品品种老化，技术落后，工艺陈旧，市场萎缩，基础管理工作太差，是不可能通过实施MRPII来解决的。第五十三页，共八十一页。实施MRPII/ERP系统可能带来的收益库存下降：10%--20%；拖期交货减少：80%；采购提前期缩短：50%；停工待料减少：60%；制造成本降低：12%；管理人员减少：10%；生产能力提高：10%----15%；改善生产管理，保证均衡生产和质量稳定。第五十四页，共八十一页。2、实施MRPII/ERP的主要内容 实施一个MRPII/ERP系统涉及以下内容：确定目标、成立组织、培训宣传、专家指导、实施软件和硬件系统、数据准备、模拟运行和系统切换、正式使用、运行评估。MRPII/ERP实施的困难性：完全打乱现有管理制度投资周期长，回报期长人力资源贫乏企业文化和观念落后，心理准备差第五十五页，共八十一页。3、MRPII/ERP成功实施的关键因素高层领导的重视与直接支持；不能把实施MRPII当作纯技术问题，它涉及企业的方方面面，尤其涉及到管理思想、模式的变革；重视系统分析，无论是购买MRPII还是自行开发，都必须认真进行系统分析，使实施的MRPII真正切合企业实际；加强基础管理工作，特别是要保证有一套完整准确的基础数据：BOM、工艺路线、定额、工作中心数据等；真正作到管理上的集成：理顺业务流程、明确有关管理人员在MRPII中的作用；加强培训工作：MRPII思想的培训、系统功能与操作培训、计算机基础知识培训等；第五十六页，共八十一页。实施ERP的5“P”：Process——业务流程改造People——人力资源和组织Practice——业务行为规范Products——信息产品支持Partnership——选择合作伙伴第五十七页，共八十一页。MRPII在我国企业的实施情况调查

企业用于计算机管理的费用费用（万元）MRPII企业非MRPII企业所有回复问卷的企业硬件费用604.90268.57542.95软件费用171.7060.71152.28后期支持43.2245.71120.47第五十八页，共八十一页。MRPII系统在实施过程中遇到的问题

问题企业百分比（%）初期准备阶段对MRPII缺乏了解数据的获取MRPII与现有系统的冲突缺乏培训员工和组织机构形成的阻力部门之间缺乏合作精神软件商的支持不够71.859.059.053.848.741.035.9操作使用阶段旧习惯的改变和新秩序的调整不适应软件需要不能按时获取准确数据因不熟悉软件导致操作错误操作错误多89.759.056.446.230.8

第五十九页，共八十一页。实施MRPII的关键成功因素

(5--最重要，1---最不重要)关键成功因素重要性高层领导的支持明确的目标和方向数据的准确性和完整性各部门之间的相互合作人员的教育与培训各部门之间的沟通人员的激励和责任合适的硬件和软件企业对信息技术的熟悉程度软件商对MRPII的认识程度实施过程的可视性软件商对企业的支持实施前对MRPII基本知识的了解程度4.934.744.674.564.414.074.114.074.003.893.853.813.70第六十页，共八十一页。TOC与MRPII、JIT运用准则比较比较项目TOCMRPIIJIT追求目标企业目标是在现在和将来赚到更多的钱，由增加有效产出、降低库存、降低运行费来实现。有效合理地利用资源，改善计划，压缩库存追求尽善尽美，消灭一切浪费。成品储备取决于约束环节的位置。例如，如果成品运输是约束，则应允许储备适量的成品作为缓冲。尽量满足客户需求，平衡生产能力，压缩成品库存。生产直接面对客户，追求零库存。在制品库存合理设置“缓冲器”，以配合约束环节的“鼓点”。控制少量，保证连续生产。属于浪费，应当消灭。原材料库存原材料库存数量与投放速度由“绳子”来控制，与约束环节的“鼓点”相协调。为应付生产与供给的波动，必须有一定的安全库存。不利于降低成本，应尽量减少。质量管理避免质量问题带来的问题波及到约束环节，因为“约束”上一个小时的损失就是整个系统的一个小时的损失。允许一定的废品，以最终检验加以控制。以生产中的质量控制代替最终检验，消灭废品。提前期TOC的提前期是批量、优先权等多种因素的函数，是编制左翼计划产生的结果。从平衡物流的角度出发，允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。控制一定的提前期，保证安全生产，事先设定。不利因素，必须压缩至最短。人员使用把资源的“利用”与“活力”加以区别，不认为“满员满岗”就一定是最有效率的。严格执行MRPII的各级计划与指令。强调协调，以人的协同合作为现场控制的主体，充分发挥人的能动性。

第六十一页，共八十一页。TOC与MRPII、JIT管理手段比较

比较项目TOCMRPIIJIT计划展开方式先安排约束环节上关键件的生产进度计划，以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，然后再编制非关键件的作业计划。采用集中式的计划方式，计算机系统首先建立一套规范、准确的零件、产品结构及加工工序等数据系统，并在系统中维护准确的库存、定单等供需数据，MRPII据此按照无限能力计划法，集中展开对各级生产单元以及供应单元的生产与供应指令。采用看板管理方式，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传递生产中的取货指令和生产指令，各级生产单元依据所需满足的上级需求组织生产。能力平衡方式TOC首先按照能力负荷比把资源分为约束资源和非约束资源，通过“五大核心步骤”与TP来消除“约束”，改善企业链条上最薄弱的一环。同时注意到“约束”是动态转移的，通过TOC管理手段的反复应用以实现企业的持续改进。提供能力计划功能。由于MRPII在展开计划的同时将工作指令落实在具体的生产单元上，因此根据生产单元的初始化能力设置，可以清楚地判断生产能力的实际需求，由计划人员依据经验调整主生产计划，以实现生产能力的相对平衡。计划展开时基本不对能力的平衡作太多考虑，企业以密切协作的方式保持需求的适当稳定并以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡。总体能力的平衡一般作为一个长期的规划问题来处理。库存的控制方式合理设置“时间缓冲”和“库存缓冲”，以防止随机波动，使约束环节不致于出现等待任务的情况。缓冲器的大小由观察与实验确定，再通过实践，进行必要的调整。一般设有各级库存，强调对库存管理的明细化、准确化。库存执行的依据是计划与业务系统产生的指令，如：加工领料单、销售领料单、采购入库单、加工入库单等。生产过程中一般不设在制品库存，只有当需求期到达时才供应物料，所以库存基本没有或只有少量。质量的管理方式一方面，在约束环节前设置质检，以避免前道工序的波动对约束环节的影响。另一方面，当“质量管理”因素成为一个无形约束时，通过“五大核心步骤”与TP的一系列工具来找到突破点。对出现的质量问题视为概率性问题，在最终检验环节加以控制。系统可以设置某些质量控制参数，借助生产中质量信息的反馈，事后帮助分析出现质量问题的原因。在每道生产工序中控制质量，进入下一道工序时要确保上一道送来的零件没有质量问题，一级级控制直至最后成品。对于发现的质量问题，一方面立即组织质量小组解决，另一方面可以停止生产，确保不在生产出更多的废品。物料采购与供应的方式TOC软件的具体运行和MRPII一样需要大量的数据支持，如产品结构文件、加工工艺文件以及加工时间、调整准备时间、最小批量、最大库存、替代设备等。物料采购提前期不事先固定，由上述数据共同决定的函数，物料的供应与投放则按照一个详细作业计划来实现，即通过“绳子”来同步。采购与供应系统主要根据由计划系统下达的物料需求指令进行采购决策，并负责完成与供应商之间的联系与交易。此类采购与供应部门的工作主要围绕如何保证供应同时降低费用。将采购与物料供应视为生产链的延伸部分，即为看板管理向企业外传递需求的部分。实际生产中，由于企业多已建立密切的合作关系，所以供应商一般亦根据提出的需求组织生产，保证生产链的紧密衔接。此种情况，采购供应部门更象协作管理部门。人员调配的方式TOC把人员数目与人员质量视为资源，都有可能成为约束环节。TOC通过培训，要求员工能够在不同生产岗位上及时发现问题和跟踪问题，并由置身于变革的员工来推动改进。如同能力的调配一样，根据生产安排中出现的人力不平衡状况调配人员，但因无法建立个人的能力根据，调配实际上完全以管理者的经验来完成。以小组内协调工作的方式调配生产中出现的人力变动需求，由于普遍要求具有一专多能，所以在适当的调配下，可以保证仍具有较高的工作效率。第六十二页，共八十一页。新挑战——客户满意率与收益率低库存低客户满意率低成本低收益率高库存高客户满意率高成本低收益率最好的方法！

尽可能少的库存尽可能高的客户满意率高收益率第六十三页，共八十一页。TSG协同供应链解决方案客户主生产计划采购管理库存优化车间作业计划需求管理供应商第六十四页，共八十一页。TSG协同供应链解决方案业务顾问咨询+供应链分析技术顾问咨询+集成服务客户主生产计划采购管理库存优化车间作业计划需求管理供应商第六十五页，共八十一页。c-Forecast

功能协同预测产品分层多层预测动态算法先进的图形界面评分卡灵活的产品结构灵活的地区结构产品／地区结构的了联系非线性的预测输入（多对多的产品预测）不同的产品分隔采用不同的算法同种产品在不同生命周期和时段采用不同的算法先进的“Drag-and-Drop”JAVAGUI可按不同的层次评价预测效果第六十六页，共八十一页。c-Forecast

特色1.多种统计预测方法2.对于定性预测或经验判断授予不同预测者不同的“权重”3.根据各层次预测情况，提供统计方法与定性方法的整合4.产品分隔5.多层次的产品结构和地区结构6.易于快速实施7.预测绩效评估8.多语种–英语．简体中文、繁体中文、日语第六十七页，共八十一页。c-Forecast

优势最好的情况:某个供应链预测工具因为费时太多，所以不能经常地预测–数据处理:–使用的系统:预测仅由内部人员完成，最终客户无法参与应由谁来做预测一直在争议由于产品和地区层次的不同，无法使人信服得出的预测准确率预测的修正和评估经常被迫要用其它的预测工具大多只关注公司级的产品层次，而无法反映各个地区的预测情况一般情况下(通常):Excel最差的情况:电子邮件，传真，电话等传统预测–数据处理:–使用的系统:Doneinfrequentlyandverytimeconsuming,thereforedoneinfrequentlyDonebyInternalPeople,notEndCustomersOwnershipoftheforecastisoftenindisputeAccuracyoftenconfusedbythenumberof“levels”withintheforecastCorrectionsandEvaluationsoftendoneoutsidetheForecastingToolAdherencetoCorporateProductLevelsmaynotreflectlocalsituationsandisthereforehinderinglocalforecastingeffortsIntheBESTcase:AnSCMForecastingSystemIntheMID-case(morethenorm):ExcelSpreadSheetsIntheWORSTcase:Email,FAX,Phone协同预测Doneinfrequentlyandverytimeconsuming,thereforedoneinfrequently通过互联网实时进行，因此可以随时预测DonebyInternalPeople,notEndCustomers最终客户可以参与预测Ownershipoftheforecastisoftenindispute应由最终用户来做预测Accuracyoftenconfusedbythenumberof“levels”withintheforecast可按不同层次来计算预测准确率CorrectionsandEvaluationsoftendoneoutsidetheForecastingTool预测的修正和评估全部在线上完成AdherencetoCorporateProductLevelsmaynotreflectlocalsituationsandisthereforehinderinglocalforecastingefforts各地区可以在公司级产品结构基础上，用自己地区的产品结构来进行预测IntheBESTcase:AnSCMForecastingSystemIntheMID-case(morethenorm):ExcelSpreadSheetsIntheWORSTcase:Email,FAX,Phone互联网–c-Forecast允许在任意层次输入和输出数据没有一般和最差的情况，只有最好的情况第六十八页，共八十一页。c-MasterPlanning+

功能c-MP+与预测和采购相联多层次仓库工厂能力与约束快速运算先进的算法所有的数据都存在于协同供应链模型中无限制的主计划排程周期多仓库和多层次仓库各项工厂能力约束各项运作约束第六十九页，共八十一页。c-MasterPlanning+

特色数据都存在于协同供应链模型中自动同步获得数据多仓库和多层次仓库完全支持批量规则完全支持各项工厂能力完全支持各项运作约束第七十页，共八十一页。c-MasterPlanning+

优势MasterPlanning+传统生产计划典型数据来自不同系统所有数据均存在于协同供应链模型中同步获取数据十分困难，导致计划运行时间过长，计划效率降低自动同步获取数据，可以随时跑生产计划很难考虑多仓库和多层仓库的情况支持多仓库和多层次仓库没有明确提出批量的问题完全支持批量原则MRP运行没有考虑工厂能力完全支持工厂能力MRP运行没有考虑运行约束完全支持运作约束第七十一页，共八十一页。c-Supply

功能协同采购询价单采购回溯评分卡…采购员和供应商间的各项工作流程集成对采购员和供应商提供在线、协同的绩效评估提供先进的在线询价单分析，为询价单决策提供依据使生产计划和采购计划同步运行和协同各项在线例外情况分析和报告既可单独运行，也可与ERP系统集成第七十二页，共八十一页。c-Supply

特色先进的BOM管理允许简单到各项先进的物料回溯在询价和采购过程中，用户可自定义各种格式按照业务需要对用户进行权限管理在线KPI(主要绩效评价指标)5.多语言的用户界面(英语，简体中文，繁体中文，日语)6.一个公司，多机构，多部门的情况可以用CARL来实现7.例外管理第七十三页，共八十一页。c-Supply

优势最好情况:一个ERP系统(如SAP,Baan,JDE,PeopleSoft,Oracle,等)因ERP不能满足采购需求，通常只能用手工，电话或传真–数据处理:–使用的系统:传统的采购历史数据保存在不同的庞大的系统里采购订单和询价单需要经常查询，十分费时只要能进入ERP的用户，均可检验订单各项准确率修改和评估通常只能在EXCEL中进行，十分耗时采购部门对供应商的评