高潜人才管理规划手册

内部资料注意保密高潜人才管理规划手册目录1、

人才数量缺口盘点表2、

人才胜任度统计表（发展后）3、

组织流程的简易盘点4、

工具技术的简易盘点5、

潜力人才提名表6、

高潜人才个人资料表7、

高潜人才个人意愿调查表8、

高潜人才发展路径规划表9、

成功典范

SuccessProfile10、11、12、13、14、15、16、17、18、19、遴选工具选单一览表遴选流程规划九宫格潜力人才落点分析高潜人才检视与检核重点学习方法选单一览表个人发展规划表（IDP）通盘的发展计划表行动学习简易盘点落实计划

CASAM人才管理衡量指标一览表附录：专有名词一览表1、

人才数量缺口盘点表目标职务：+晋升至上层未来人力需求数--+-=现有人数外部招聘

离职&退休

下阶晋升人才缺口2、

人才胜任度统计表（发展后）目标任务：胜任程度【成熟】：人数名单已具备该职务所需条件【一步之遥】：尚需

1-2

年时间发展【二步之遥】：尚需

2

年以上时间发展人数合计3、组织流程商务简易盘点项目组织现况发展调整事项人

才

发

展

□具备人才发展委员会委员会人才库□人才发展委员会定期处理与人才发展相关决策□已设置人才库，清楚目标职务□人才库具备相关运作原则□人才库已有两次以上循环运作经历□定期盘点人才质量，系统化的运作机制高

潜

人

才

□以项目形式运作相关流程

□已具备高潜人才管理规章□与其他制度已有连结，如：晋升、轮调等专

责

部

门

□有专责承办人员与人员□有专责承办部门□人员具备高潜人才规划与执行的专业知识4、

工具技术的简易盘点项目组织现况发现调整事项职

涯

规

划

□人才规格—成功典范相关

□职涯规划—目标职务的发展路径□组织—公司针对高潜人才的职涯规划□个人发展意愿调查表评

鉴

相

关

□能力评鉴工具与技术技术□领导潜质评鉴工具与技术□个性特质测试工具与技术信

息

系

统

□个人基本资料文档支持□个人发展资料文档□高潜人才检视/人才决策所需的资料汇集5、

潜力人才提名表目标职务/层级：提名主管：部门：提名理由说明：【注：「动力评分」栏由主管对该人选向上一层发展的动力程度予以评分，由低至高分别为1~5

分】员工编号动力评分人选姓名个人优势职涯限制未来发展6、

高潜人才个人资料表员工编号：姓名（中文）：姓名（英文）：职级：职位：职称：个人资料地址：任用资料加入日期：工作年份：最初工作级别：当前职位任职时间：省份：家庭电话：办公室电话：出生日期：年龄：退休年份：教育背景学院学位主修国家年份培训记录培训课程名称从到工作经历工作级别序号委任日期职位部门工作经历

专业历练主要功能领域起始年份结束年份营运管理营销业务投资与风险评估财务管理研究与发展生产制造管理人力资源管理后勤支持评估记录摘要：【优势○

熟练△

待发展×】2013

2042015主管意见人际互动能力领导能力业务管理能力个人特质能力知识项目经验项目7、高潜人才个人意愿调查表姓名：部门：为配合未来发展规划相关事宜所可能遇到的情景，需先了解您的意向，请根据您的个人意愿，回答下列问题：调查项目今年度内往后

1~2

年□有高度意愿配合□可配合往后

3~5

年□有高度意愿配合□可配合1、调动职务至

□有高度意愿配合其

他

功

能

□可配合单位□可以讨论评估□可以讨论评估□可以讨论评估□可以讨论，但意愿低

□可以讨论，但意愿低

□可以讨论，但意愿低□无法配合2、迁调至其他

□有高度意愿配合□无法配合□无法配合□有高度意愿配合□可配合□有高度意愿配合□可配合地区单位□可配合□可以讨论评估□可以讨论评估□可以讨论评估□可以讨论，但意愿低

□可以讨论，但意愿低

□可以讨论，但意愿低□无法配合3、外派至其他

□有高度意愿配合□无法配合□无法配合□有高度意愿配合□可配合□有高度意愿配合□可配合国家□可配合□可以讨论评估□可以讨论评估□可以讨论评估□可以讨论，但意愿低

□可以讨论，但意愿低

□可以讨论，但意愿低□无法配合4、担任管理职

□有高度意愿配合□无法配合□无法配合□有高度意愿配合□可配合□有高度意愿配合□可配合务□可配合□可以讨论评估□可以讨论评估□可以讨论评估□可以讨论，但意愿低

□可以讨论，但意愿低

□可以讨论，但意愿低□无法配合

□无法配合

□无法配合8、

高潜人才发展路径规划表姓名：部门：目标最高职务：功能单位层级职级等发展方式ABCD高阶中阶初阶9、

成功典范

SuccessProfile目标职务：领导者要务能力专业知识经验个性特征10、

遴选工具选单一览表目标职务：功能构面方法工具项目（勾选）选用理由备注□基本资料筛选○绩效考核门坎○年资○年龄○学历初筛○其他□测试工具○适职测试○其他□绩效考核成绩○过往三年，比例：○过往二年，比例：○过往一年绩效○现况总评，比例：○其他□领导潜质问卷□领导力素质测试□其他潜力选定□九宫格潜力人才选定会□排序题名+主管签字□其他11、

遴选流程规划目标职务：人选来源（现职）：预估人数：预估产出人数：选用工具：进行方式：预估产出人数：选用工具：进行方式：预估产出人数：选用工具进行方式：预估产出人数：选用工具进行方式：目标职务：预估人数：潜力人才库人数规划：单位/体系建议提名人数初筛名单人数最终核定人数合计12、九宫格潜力人才落点分析H631潜力M85724L9LMH绩效

Performance分数试算明细：内容项目横轴（绩效）纵轴（潜力）内容项目

计分方式计分方式13、高潜人才检视与检核重点规划重点内容项目□潜力人才库团体趋势检视时机□个别检视总揽（□单年度/□多年度）□其他□能力评鉴，工具：□个性特征，工具：□领导潜质，工具：□知识盘点，工具：□经验盘点，工具：●演示者：□本人

□辅导者

□其他●与会者：检视数据内容（项目列表）会议安排检核药店□总经理

□一级主管

□上级主管□直属主管

□导师

□辅导者□本人●时间安排：没人●高潜人才现况分钟●高潜人才发展进度●高潜人才发展进步程度●下一步计划●对组织的影响如何●需何种资源与支持●其他14、学习方法选单一览表70/20/10

原则楷模经验透过工作学习方法胜由他人的经验中学习任程度正式训练发展中10%20%30%总共发展所需要的时间10%正式训练20%与他人的经验中学习70%经验/透过工作□参加培训课程□在线学习

e-Learning□阅读书籍□观察正面示范□企业参访□职务交叉训练□完成短期任务□参与工作轮调□负责特别项目□晋升职务□情景角色演练□接受辅导□听教学录音带或

CD□其他：□师傅辅导□和主管技巧研讨□执行内训任务□寻求讲师、教练或导师反馈

□工作专题研讨□读书会□其他：□其他：15、个人发展计划表（IDP）姓名：主管：日期：第

1

部分：发展目标目标：□

优势□

待发展团队或企业获得的收益：个人获得的收益：第

2

部分：学习（如需求）如何学习所需要技巧（例如在职学习；辅导/指导；培训/阅读）？第

3

部分：应用如何应用所学技巧？第

4

部分：支持和衡量在学习或应用过程中可能遇到那些障碍/挑战？需要哪些支持/资源？如何及何时评量学习情况？如何及何时对进展情况和成效进行评量？预计结束时间？发展成果发展成果（在第一次应用结束后填写）所需技巧的学习情况（或解释未能学习的原因）（与第

2

部分对照）：所学技巧的应用情况（或解释未能应用的原因）（与第

3

部分对照）：你从自身的发展过程中得到什么启示？下一次准备如何应用所学技巧/知识/能力？您愿意迎接更有挑战性的机会吗？哪些因素原本会使您的发展过程更轻松，成果更丰硕？计划外的发展机会：您利用了那些计划外的计划来学习所需的技巧/知识/能力？如何评量成效？16、通盘的发展计划表第一年第二年预计时程Q2

Q3预计时程Q2

Q3

Q4计划项目Q1Q4计划项目Q1□IDP

初稿设定□IDP

设定会议□定期检视会谈□其中简报检视□期末简报检视□IDP

初稿设定□IDP

设定会议□定期检视会谈□其中简报检视□期末简报检视IDP个人发展□学员说明会□教练说明会□导师说明会□定期会谈□学员说明会□教练说明会□导师说明会□定期会谈教练导师□外部教练□外部教练□课前访谈□主题一：□主题二：□主题三：□回家作业□回训单元□课前访谈□主题一：□主题二：□主题三：□回家作业□回训单元训练课程团体发展□研究主题订定□学员说明会□导师说明会□专题小组讨论□导师说明会□团体教练□研究主题订定□学员说明会□导师说明会□专题小组讨论□导师说明会□团体教练行动学习□作业缴费□作业缴费□期中/末简报□期中/末简报□团队活动□团队建设□企业参访□读书会□团队活动□团队建设□企业参访□读书会其他活动□餐会□餐会□其他□其他□工作轮调□职务内容调整□项目任务指派□工作轮调□职务内容调整□项目任务指派□晋升制度连结

□晋升□结合公司内部例行会议□其他□结合公司内部例行会议□其他□评鉴中心□评鉴中心□经理人成熟度评鉴□个案情景模拟□多角度模拟□TS/CAP□经理人成熟度评鉴□个案情景模拟□多角度模拟衡量/调查与评鉴

□TS/CAP□特定对象反馈□特定对象反馈□自/他评分□其他□自/他评分□其他17、行动学习简易盘点阶段项目可能选项建议须包含内容□目的□高潜培育□能力学习整体规划会议Ⅰ□组织转型行动学习源起□诊断□调查□能力评鉴（360.AC.MR）□策略议题□主题设定□人员编组□议题定义说明□议题相关之能力□主题相关程度□成员多元组合□R&R□现况改善议题□每组

4-6

人□导师选定□每组

1-2

人□议题专业度Ⅱ□R&R行动学习规划□短期：

个月3□学习活动安排□成员所需技巧（能力相关）□导师所需技巧□定期会议安排□简报与发表□中长期：5

个月□过程记录□衡量成功□奖励活动□团队说明会□启动会□项目概况□团队建立□R&R□行动学习技巧训练□团队启始会议□团队章程□行动学习使用技巧□与导师会谈□团队合作□导师说明会□定期会议□简短版□项目概况□加技巧训练□R&RⅢ□行动学习使用技巧□辅助技巧行动学习执行□小组成员会议□导师辅导会议□学习教练协助□导师团队会议□会议引导□会议纪录□学习教练

协助小组/导师（会谈）□学习与简报（含成果发

□行动学习技巧训练□学习活动安排（导师）□简报议程与反馈安排□评审/评分规则安排□庆贺成功（颁奖）□个人表现衡量□团队表现（小组成果）衡量□导师表现衡量□项目过程指标达成衡量□项目落后指标达成衡量表）□期中简报□期末简报/成果发表Ⅳ□成果评量□过程纪录行动学习成果□小组期末简报评分□调查□能力评鉴（360.AC.MR）□行动学习成果检视会议18、落实计划

CASAM一、沟通（Communication）：能够让项目所带来的改变或是执行能够顺利进行，甚至是未来能够持续在组织内推动。沟通内容包含了：解决方案如何？我们期望能达到什么样的结果？这对组织的进程、目标的达成有何影响？谁会来做组织内的项目经理？在组织内，这个项目会如何的来呗沟通？你如何运用沟通来引起大家的兴趣及参与的动力？高管或是导师将会在项目中扮演什么角色，参与那些活动？你对于正对组织内不同的族群要提供什么样的信息？不同阶层的所有主管应做的沟通内容为何？谁在何时会传达什么样的信息给谁？被沟通者沟通方式执行者运作时间二、角色与责任（Accountability）：清楚地定义项目相关主要关系人的角色与责任。定义清楚每一个最高管或是导师的责任，建立成功的衡量标准、及展出项目活动由谁负责产出什么样的详细计划。谁负责计划的一部分、执行、负责计划的改变？他们的角色与责任？将会如何沟通？检视结果？如何该表？是否对的人有对的/足够的责任（技巧、专业、责任、及所需要的权利）？谁来建立成功的行量标准？谁将发展出责任划分清楚地计划？人/角色责任/行动时程行量标准三、技能（Skill）：确认如项目要成功地在组织内部完成，主要执行者的能力。一般项目无法成功的原因是因为主要执行者缺乏所负责部分之技能。需要发展什么样的技能以执行或是完成变革，谁能协助及加强这些人的技能？谁来发展这个人或是这群人？活动执行者所需能力缺口发展方法日期四、与系统链接（Alignment）：透过结合制度流程/系统，以增强所需变革的执行力，或期望达成的结果。制度流程/系统连结方法可阻碍/障碍五、衡量（Measurement）：提供清楚其能够衡量项目成功或是变革的领先/落后指标。为什么我们要做这些事？我们如何知道执行的成功与否？我们的衡量是否聚焦于将事情完成或是得到期望达成的结果领先指针-执行进度衡量落后指标-执行结果衡量指标设定目标标准指标设定目标标准19、人才管理行两标准一览表项目选取可追踪性目标标准（SMART）衡量项目重要性1、人才库成员的留任率2、人才库成员的长期（相对）绩效3、提名者被选入人才库的比率4、人才库的人数5、人才库数目的成长率6、人才库成员升迁情况7、高阶职位由公司内部非人才库成员接任的比率8、高阶职位由外部人才接任的比率9、留任某职位的平均时间10、高阶职缺填补速度11、跨事业单位的职位调动12、人才库成员的素质13、当某个职位是“最佳发展机会”时，由人才库成员接任的比率14、人才库成员在得到

360

反馈后的改变15、多元的人才库成员16、人才库成员对发展计划的反馈17、直属主管的反馈18、上两阶（高层）主管的反馈19、导师们的反馈20、高阶人才发展委员会的反馈21、其他……附录：专有名词一览表英文名词TM

Process中文译名概要数目高潜人才发展流程分为建置标准、选定潜力人选、评鉴、加速发展四个阶段潜力人才九宫格选定

根据潜力人们的绩效、潜力等评量结果，相对比较出高中9

Box

selectionworkshop会低分级，由相关主管们共同会议讨论，选定出最终预定人数的高潜人才。行动学习评鉴中心领导者要务籍由研讨工作相关的专题，与同事小组共同学习及呈现学习成效的一种团体发展方式。ActionLearning(AC)AssessmentCenter以某一高管身份模拟其一日工作情景，籍有进行多重且贯穿的任务活动，找出仿真评鉴者的行为能力强弱项指某特定主管职务或层级，为支持组织整体策略目标的达成，最需要做的事情（BD）BusinessDriverCareerPath职务发展路径落实计划指某一职务或职系，未来能发展晋升的可能路径规划。为确保任一计划或项目任务确实顺利地推展，需再配搭CASAM五面向的落实计划CASAM（

Communication/Accountability/Skill/Alignment/Measurement）教练担任高潜人才之教练，负责与高潜人才订定

IDP，同时跟进发展进度，并进行日常指导，通常由高潜人才之直属主管担任Coach能力成功胜任职务所属具备的行为能力，分能力名称、定义、主要行为三结构。Competency个性特质问卷由多种个性特征相关的问卷组成，了解个人内在偏好与倾向。（GLI）GlobalLeadership主要常采用二种问卷：（1）LEI

Leadership

EffectivenessInventory

领导效能问卷Inventories（2）LCI

LeadershipChallengeInventory

领导挑战问卷依循

3A

发展理论（Assess/Acquire/Apply）展开的个人发展书面计划。（IDP）IndividualDevelopmentPlan个人发展计划（LDC）Leadership

人才发展委员会Development负责推动高潜人才管理计划的有效执行，并负责人才库的运作和监管。Committee（LII）LeadershipInsightInventory（LM）LeadershipMirror领导力素质测试360

度能力评鉴领导潜力问卷测评人选是否具备成为领导者潜力的八项指标（两大方面）。为人选自行评测的在线测验工具。邀请受评者上司、部署、同事对其过往一年行为的观察予以评量反馈。(LPI)Leadershi